Apa yang Kita Lakukan Hari Ini untuk Mencegah Bencana Etis Perusahaan Kita Berikutnya?

Oleh David De Cremer

Bayangkan Anda sedang berjalan melewati sebuah restoran di mana Anda melihat dengan jelas bahwa kondisi kabel listrik di dapur merupakan ancaman serius bagi keselamatan orang-orang di dalamnya. Jelas bagi Anda bahwa tidak perlu banyak api untuk berkobar. Yakin dengan penilaian Anda, Anda berlari ke restoran dan mencoba membujuk orang untuk meninggalkan restoran. Anda memberi tahu mereka bahwa ini diperlukan untuk melindungi kesehatan dan kelangsungan hidup mereka di masa depan. Apa yang akan menjadi respon? Kemungkinan besar orang akan melihat Anda dengan bingung dan berpikir Anda telah kehilangan semua kemampuan intelektual Anda. Dengan kata lain, akankah mereka menganggap Anda sebagai seorang pemimpin, tidak, kemungkinan mereka akan berpikir Anda adalah "nol" bukan "pahlawan". Baik, mari kita lakukan latihan berpikir ini lagi tapi sekarang bayangkan, di alam semesta paralel, Anda berjalan melewati restoran yang sama lagi. Tapi kali ini, kebakaran sekarang telah terjadi di dapur dan orang-orang yang makan di sana berada di bawah ancaman yang parah. Bayangkan Anda berlari dan menyelamatkan beberapa orang dari api. Apa tanggapan mereka sekarang? Kemungkinan besar mereka akan melihat Anda sebagai seorang pemimpin. Ya, Anda bukan "nol", sekarang, kamu adalah "pahlawan".

Apa yang dikatakan oleh latihan berpikir ini kepada kita adalah bahwa sebagai manusia kita tidak dengan mudah mengenali kebutuhan akan pahlawan ketika belum ada yang salah. Namun, ketika ada yang salah, kita semua ingin pahlawan bangkit untuk kesempatan itu. Proses serupa terjadi ketika sampai pada munculnya dan kebutuhan akan kepemimpinan yang bertanggung jawab dalam bisnis. Secara khusus, ketika keputusan sedang dibuat tetapi tidak ada data yang jelas tentang potensi konsekuensi negatif yang dapat muncul, kepemimpinan yang bertanggung jawab tampaknya tidak ada. Tetapi, jika data benar-benar menunjukkan bahwa ada yang tidak beres, kebutuhan akan pemimpin yang bertanggung jawab tiba-tiba sangat banyak. Perhatikan contoh berikut:

• Ketika menjadi jelas bahwa data sekitar 87 juta pengguna Facebook digunakan untuk tujuan politik, Marc Zuckerberg, CEO dan pendiri Facebook, harus mengakui bahwa di masa lalu dia gagal mengambil pandangan yang cukup luas tentang apa yang menjadi tanggung jawabnya. Sebagai tanggapan, dia tiba-tiba menyatakan kesadaran bahwa dia dan hanya dia sebagai pencipta platform Facebook yang bertanggung jawab.
• Ketika diketahui bahwa data emisi diesel Volkswagen dicurangi untuk lulus tes yang diperlukan agar mobil-mobil ini diizinkan di jalan, CEO Martin Winterkorn mengakui bahwa di masa lalu dia maupun orang lain di perusahaan pada tingkat kepemimpinan tahu tentang apa yang sedang terjadi. Tidak mempertimbangkan tanggung jawab mereka untuk mengetahui apa yang terjadi di perusahaan mereka, setelah skandal itu menjadi publik, dia tiba-tiba bertanggung jawab atas fakta bahwa perusahaannya menggunakan perangkat lunak yang menipu seperti itu.

Kesadaran dan tampilan publik dari kepemimpinan yang bertanggung jawab sering terbentuk ketika kegagalan etis benar-benar terjadi.

Apa yang ditunjukkan oleh contoh-contoh ini adalah bahwa ada ironi tertentu tentang keberadaan kepemimpinan yang bertanggung jawab di dunia korporat saat ini. Kesadaran dan tampilan publik dari kepemimpinan yang bertanggung jawab sering terbentuk ketika kegagalan etis benar-benar terjadi. Namun, kepemimpinan yang bertanggung jawab lebih sulit ditemukan pada saat dibutuhkan untuk menunjukkan dirinya, saat itulah keputusan sedang dibuat dan potensi konsekuensi negatif belum muncul. Memang, kita tahu bahwa kegagalan bisnis yang etis tidak terjadi dalam semalam, tetapi secara bertahap terbentuk selama berbulan-bulan atau bahkan bertahun-tahun sebelum muncul ke permukaan. Proses bertahap ini disebut sebagai lereng licin dari perilaku tidak etis. Membangun pengetahuan itu, kekuatan kepemimpinan yang bertanggung jawab kemudian juga terletak pada kemampuan untuk membuat keputusan yang mencegah atau mengidentifikasi proses lereng licin ini terjadi, sehingga kita dapat menghentikan mereka sebelum “bom kegagalan etis” simbolis meledak di hadapan perusahaan dan, Sayangnya, masyarakat yang lebih luas.

Jadi, pertanyaan penting kemudian adalah:mengapa kita melihat begitu banyak kepemimpinan yang bertanggung jawab diperlihatkan setelah bencana etika terjadi, tapi hampir tidak ada sebelumnya (yang bisa mencegah bencana)? Mengapa ketika segala sesuatunya tampak berjalan dengan baik, pemimpin perusahaan tidak melihat banyak nilai dalam mengejar kehormatan bertanggung jawab dengan cara yang antisipatif? Jawaban sederhana dan singkatnya adalah bahwa budaya perusahaan yang kita kenal sekarang tidak menghargai, melainkan menghukum, kepemimpinan yang bertanggung jawab. Faktanya, dalam budaya perusahaan saat ini, kebanyakan dari kita gagal untuk melihat perlunya dan validitas tindakan yang bertanggung jawab sebelum hasil buruk terjadi, menunjukkan bahwa budaya perusahaan bukanlah tempat berkembang biak yang subur bagi kepemimpinan yang bertanggung jawab.

Pikirkan tentang itu, apa tanggapan paling umum jika seorang pemimpin perusahaan tiba-tiba memutuskan untuk menunda beberapa keputusan penting dan menunda investasi untuk memastikan bahwa konsekuensinya telah dinilai secara akurat dari perspektif yang lebih luas, terutama ketika pilihan untuk fokus pada jangka pendek tampak begitu jelas bagi banyak orang? Kemungkinan tanggapan akan seperti:“Hei, mengapa kita harus mengeluarkan biaya seperti itu untuk menilai potensi konsekuensi luas, sedangkan kepentingan kita sendiri memperjelas ke arah mana kita harus bergerak?”, atau “Jika kita melakukan ini, apakah kamu bersedia membayar konsekuensinya?" Tetapi, tanggapan yang paling menghancurkan mungkin adalah:"tunjukkan kepada kami bukti mengapa langkah-langkah peringatan ini diperlukan pada saat proyek ini."

Kita semua akan menganggap para pemimpin yang meningkatkan dan menerima tanggung jawab atas keputusan mereka dan mencegah hasil yang berpotensi buruk sebagai inspirasi dan kesepakatan nyata. Tetapi, pada waktu bersamaan, kita tampaknya telah mengembangkan budaya di mana kita hanya mendukung tampilan kepemimpinan yang bertanggung jawab terus menerus jika tindakan yang sesuai dapat dijamin untuk benar-benar mencegah bencana etika. Dengan kata lain, dalam budaya perusahaan, kepemimpinan yang bertanggung jawab hanya dapat bertahan jika pemimpin dapat menunjukkan bukti sebelumnya bahwa lereng licin dalam pekerjaan pada akhirnya akan berubah menjadi peristiwa tidak etis nyata yang akan merusak reputasi dan integritas perusahaan. Tak perlu dikatakan ini adalah tugas yang hampir mustahil untuk dilakukan. Untuk alasan ini, bertindak dengan cara yang bertanggung jawab yang mencakup tidak mengambil rute yang paling menguntungkan secara finansial dalam jangka pendek biasanya tidak disetujui. Faktanya, itu tidak dianggap serius kecuali sudah menatap langsung ke wajah kita. Dan ini hanya terjadi karena kepemimpinan yang bertanggung jawab yang efektif memerlukan tindakan dengan cara yang antisipatif dan didorong oleh nilai, yang menciptakan situasi di mana hanya biaya yang muncul bersama dengan keputusan tersebut yang terlihat tetapi bukan manfaat yang berpotensi mencegah pecahnya kegagalan etis.

Persyaratan obsesif untuk mampu membuktikan masa depan untuk menerima dukungan untuk tindakan berbasis nilai yang diambil oleh para pemimpin yang bertanggung jawab menggarisbawahi fakta bahwa dalam budaya perusahaan kontemporer, biaya keuangan hanya dievaluasi dalam hal apa yang dapat dilihat. Apa yang tidak bisa dilihat, tidak ada alasan untuk bertindak. Logika sederhana ini mengingatkan saya pada kisah fisikawan Wina Wolfgang Pauli yang merasa bersalah saat membuat penemuan ilmiah yang signifikan. Dia mengidentifikasi keberadaan partikel sub-atom, pada saat itu salah satu teka-teki paling rumit dalam fisika nuklir. Tetapi, Pauli menyadari bahwa penemuan ini disertai dengan biaya. Dalam kata-katanya ketika berbicara dengan seorang teman:'Saya telah melakukan hal yang mengerikan, ’ ‘Saya telah mendalilkan partikel yang tidak dapat dideteksi.’ Sama seperti fisikawan Pauli, dalam budaya perusahaan saat ini, memutuskan untuk mengeluarkan biaya keuangan karena seseorang telah mengidentifikasi potensi kegagalan etika yang mungkin muncul di masa depan, tetapi yang tetap tidak terlihat ketika membuat keputusan itu, mendorong banyak pemimpin untuk merasa bersalah dan kemudian menahan diri dari membuat keputusan seperti itu. Oleh karena itu, kepemimpinan yang bertanggung jawab tidak lagi ada sebagai lensa di mana para pemimpin perusahaan dapat mengevaluasi keputusan yang akan berdampak pada masa depan.

Dengan sedih, Namun, kita baru menyadari penghapusan tanggung jawab dalam proses pengambilan keputusan ketika sudah terlambat. Ambil contoh pernyataan yang dibuat oleh Marc Zuckerberg pada 4 April 2018 ketika berbicara kepada wartawan di seluruh dunia: “Saya memulai tempat ini, saya menjalankannya, Saya bertanggung jawab atas apa yang terjadi di sini. Saya tidak ingin menjatuhkan orang lain karena kesalahan yang kami buat di sini.” Hanya ketika skandal keamanan meledak di hadapan Facebook, pendirinya menyadari bahwa dia bertanggung jawab sepanjang waktu tetapi tidak mengambil kepemimpinan yang bertanggung jawab yang perlu dia tunjukkan. Jadi, selama semuanya berjalan dengan baik dan lereng yang licin tidak berubah menjadi kegagalan etis yang sebenarnya, kebutuhan untuk bertindak sebagai pemimpin yang bertanggung jawab tidak benar-benar dipertimbangkan. Namun, ketika semua salah pada akhirnya, kami menunjukkan keterkejutan dan ketidaksetujuan bahwa kepemimpinan yang bertanggung jawab kurang dan sebagai pengamat kami menuntut para pemimpin untuk mengakui bahwa mereka tidak berpikir secara bertanggung jawab tentang tindakan mereka.

Semua ini menyoroti bahwa menuntut bukti bahwa kegagalan etis dapat terjadi di masa depan menghambat pengembangan kepemimpinan yang bertanggung jawab dan budaya kerja yang etis. Menginginkan perusahaan Anda untuk dipimpin oleh mereka yang akan berpikir dan mengantisipasi dengan cara yang bertanggung jawab membutuhkan – baik finansial maupun waktu – ruang untuk berkembang dengan memberikan lebih banyak kesempatan untuk membuat keputusan yang sejalan dengan nilai-nilai organisasi, sebelum kegagalan etika yang sebenarnya terjadi dan bukti mengapa pengambilan keputusan yang bertanggung jawab sangat penting menjadi sangat jelas. Bagaimana kita memasukkan wawasan ini ke dalam praktik kepemimpinan di dunia korporat saat ini? Di bawah, Saya menguraikan beberapa saran yang dapat digunakan oleh mereka yang berada di posisi kepemimpinan untuk membuat pemikiran yang bertanggung jawab lebih integratif dengan pengambilan keputusan mereka – dan dengan demikian sebelum kegagalan etis muncul.

1. Ciptakan fokus pada niat dan bukan hanya hasil

Organisasi saat ini memiliki pernyataan tujuan di mana dikomunikasikan nilai-nilai yang ingin dikejar perusahaan (visi) dan capai (misi). Nilai-nilai menerjemahkan diri menjadi niat untuk mengoptimalkan pencapaian nilai-nilai tersebut. Sayangnya, ketika pemimpin merasa bahwa niatnya tidak masuk akal karena potensi konsekuensi negatif yang dapat menghambat pencapaian nilai-nilai penting belum terlihat, mereka akan menghindar dari bertindak dengan cara yang bertanggung jawab. Keputusan tidak akan dibahas lagi dalam hal apa yang ingin dicapai tetapi lebih pada apa yang dapat dicapai dengan informasi yang diamati pada saat tertentu. Karena itu, sebagai seorang pemimpin, penting bagi Anda untuk tetap menggunakan bahasa yang menekankan niat yang mendasari keputusan apa pun. Cara ini, nilai-nilai akan tetap ada selama diskusi dan meningkatkan kesempatan untuk membuat keputusan dengan cara yang lebih bertanggung jawab.

2. Jangan terlalu percaya diri dengan kepemimpinan yang bertanggung jawab

Sebagai manusia, kita terprogram untuk melihat diri kita sendiri secara positif, apalagi jika itu menyangkut citra kita sebagai orang yang bertanggung jawab. Karena kecenderungan mementingkan diri sendiri ini, kita dengan mudah menjadi terlalu percaya diri bahwa kita bertindak dengan cara yang bertanggung jawab – bahkan jika kita gagal berperilaku seperti itu. Perasaan terlalu percaya diri ini dapat membuat Anda buta terhadap kemungkinan konsekuensi negatif bagi pemangku kepentingan yang muncul dari keputusan yang Anda ambil. Sebagai contoh, hingga pelanggaran privasi untuk penggunaan data Facebook oleh Cambridge Analytica menjadi publik, Marc Zuckerberg selalu ingin mengungkapkan di media bahwa Facebook bertindak secara bertanggung jawab dan memperhatikan setiap pelanggaran keamanan, yang ternyata sekarang jelas merupakan titik buta dalam penilaian mereka. Oleh karena itu, dalam mengambil keputusan, perlu Anda memiliki penasihat – kami dapat menyebutnya sebagai pendukung setan – yang memberikan perhatian khusus pada apakah semua pemangku kepentingan dipertimbangkan dalam proses dan apakah pertanyaan tentang tanggung jawab ditangani dengan cukup memadai dalam proses menuju keputusan.

3. Kenali fakta bahwa setiap keputusan memiliki konsekuensi saat ini dan masa depan

Sebagai manusia, ketika kita mengevaluasi keputusan bisnis hanya berdasarkan hasil dan bukti yang sudah dapat kita amati, kita cenderung memprioritaskan jangka pendek daripada jangka panjang, dan kepentingan pribadi di atas tanggung jawab kita untuk melayani kepentingan orang lain. Untuk alasan ini, Penting untuk disadari bahwa ketika membuat keputusan dengan mengabaikan kemungkinan konsekuensi di masa depan, Anda belum dapat membuktikannya, keputusan akan didasarkan pada apa yang dapat dicapai paling optimal di masa sekarang (tetapi tidak di masa depan). Pada saat itu para pemimpin tidak akan menilai keputusan dalam hal apakah tanggung jawab yang cukup ditampilkan untuk mencegah konsekuensi negatif melainkan apakah kepentingan pihak-pihak yang paling terlihat dioptimalkan semaksimal mungkin. Oleh karena itu, para pemimpin disarankan dalam situasi tersebut untuk memikirkan tentang betapa nyaman dan adilnya perasaan mereka jika keputusan yang mereka ambil saat ini akan terasa jika mereka akan mengambil keputusan yang sama di masa depan. Jika seseorang akan merasa lebih ragu-ragu dan tidak nyaman tentang latihan berpikir ini, maka kemungkinan besar seseorang akan membuat keputusan yang picik yang gagal memperhitungkan kepentingan semua pemangku kepentingan yang terlibat.

Ciptakan lingkungan bisnis di mana penganggaran keuangan memungkinkan ruang ekstra untuk mencakup analisis tambahan dari berbagai kepentingan pemangku kepentingan dalam keputusan yang paling penting.

4. Buat anggaran yang memungkinkan ruang untuk membiarkan tanggung jawab yang berbicara

Ciptakan lingkungan bisnis di mana penganggaran keuangan memungkinkan ruang ekstra untuk mencakup analisis tambahan dari berbagai kepentingan pemangku kepentingan dalam keputusan yang paling penting. Dalam organisasi kontemporer sering beralasan bahwa jika keputusan berubah menjadi buruk, hukuman yang kemudian harus dibayar karena gagal untuk bertindak secara bertanggung jawab di tempat pertama dapat diberi label sebagai biaya kuartal berikutnya. Jadi, ada sikap bahwa kebebasan finansial diciptakan untuk menutupi biaya kegagalan secara bertanggung jawab sejak awal. Sebaliknya, organisasi yang digerakkan oleh nilai mengambil pendekatan yang berbeda dengan memberi label ulang keleluasaan keuangan yang diciptakan untuk menutupi biaya yang datang bersama dengan tampilan kepemimpinan yang bertanggung jawab sebelum keputusan diambil.