Uji Tuntas yang Efektif – Seringkali Lebih Sulit Dari yang Anda Pikirkan!

Oleh Peter Lorange

Melakukan uji tuntas ("DD") ketika mempertimbangkan untuk berinvestasi dalam proyek baru adalah yang terpenting. Namun, pada kenyataannya, untuk melakukan ini dengan baik seringkali bisa lebih sulit daripada yang dibayangkan, baik karena jumlah waktu, tenaga dan uang yang dibutuhkan untuk melaksanakan DD penuh, dan juga fakta bahwa promotor proyek biasanya cenderung menetapkan tenggat waktu yang agak ketat yang, jika tidak ditaati, dapat menyebabkan hilangnya kesempatan "hebat" ini!

Sebenarnya menyatukan kedua belah pihak, manajemen proyek dan satu atau lebih investor, adalah, pada akhirnya, apa yang menentukan keberhasilan proyek. Memberi bobot pada faktor DD yang relatif sama dari kedua belah pihak mungkin merupakan faktor paling kritis dalam mewujudkannya. Kesesuaian DD adalah kuncinya!

Menemukan pendekatan yang solid dan komprehensif untuk pelaksanaan DD dapat menjadi suatu tantangan. Di tangan satunya, harus ada ketelitian yang cukup bagi investor untuk merasa cukup yakin bahwa dia tidak mengambil risiko yang lebih besar dari yang diperlukan. Di samping itu, proses DD yang realistis harus relatif cepat dan lancar, dan tidak membutuhkan sumber daya yang berlebihan.

Bagaimana cara mengatasi dilema ini? Berikut adalah pengalaman saya sendiri dari S. Ugelstad Invest (SUI). Peringatan mungkin diperlukan pada saat ini, sebelum melangkah lebih jauh. lebih kecil, organisasi yang relatif wirausaha seperti SUI mungkin menemukan beberapa relevansi dalam apa yang akan saya bagikan. Kecepatan sangat penting, tetapi juga perlu relatif ketat dan tidak menggunakan sumber daya secara berlebihan. Lagipula, kemampuan untuk bergerak cepat ini mungkin salah satu keuntungan utama dari kecil, perusahaan yang tidak diperdagangkan. Proses DD yang lebih ekstensif cenderung lebih besar, perusahaan publik. Di Sini, juga, sering kali cenderung ada dimensi “politik” di tempat kerja, yaitu "biaya" untuk eksekutif yang disewa untuk mengambil tanggung jawab, dan terkadang investasi tertentu mungkin tidak berjalan seperti yang diharapkan. Untuk yang lebih kecil, perusahaan yang dikelola keluarga, ini biasanya bukan masalah, karena peran sering bersilangan dan/atau dibagi di antara sekelompok eksekutif yang ketat, seperti dalam kasus SUI.

Pengalaman saya telah meninggalkan saya dengan dua set faktor yang bagi saya tampaknya sangat penting:

• Manajer. Bagaimana dengan manajer yang akan bertanggung jawab menjalankan usaha yang bersangkutan? Siapa dia? Apakah dia memiliki keahlian yang dibutuhkan, pandangan strategis dan/atau operasional, menyetir, dll untuk melakukan pekerjaan dengan benar?
• Sisi pasar. Apakah ada sekumpulan pelanggan, dan apakah proposisi nilai yang ditawarkan usaha tersebut realistis jika dilihat dari sisi pelanggan sasaran?

Sebelum membahas masing-masing dari dua pertimbangan ini lebih lanjut, mari kita cepat menambahkan bahwa tentu saja akan ada beberapa masalah lain yang mungkin sangat penting, namun tetap tunduk pada dua di atas. Kami akan menyebutkan secara singkat beberapa faktor tersebut nanti.

A. Manajer

Saya melihat total tujuh subkelompok faktor di sini, semua akan diajukan dengan promotor proyek tertentu:

1. Rekam jejak para manajer. Apakah dia pernah sukses sebelumnya? Mengapa? Jika dia pernah terlibat dalam kegagalan masa lalu, mengapa? Apakah pengalaman pasca-kerja manajer relevan? Dan bagaimana dengan latar belakang pendidikannya?
2. Apakah dia mampu menginspirasi orang lain (karyawan, pelanggan, dll.)? Sejalan dengan ini, apakah dia pemain tim, bukan orang super-ego (“kami, kami, kita” versus “saya, Saya, Saya")?
3. Apakah dia memiliki "kulit dalam permainan" finansial yang signifikan? Dengan kata lain, apakah dia sudah berinvestasi, atau berkomitmen, sebanyak yang dia bisa?
4. Disiplin tingkat pembakaran. Apakah dia berencana untuk menjalankan bisnis dengan cara yang "ramping", dengan biaya yang relatif rendah, hanya berencana untuk meningkatkan ketika kesuksesan memungkinkan untuk ini? Jadi, apakah dia mampu mengatur tingkat pembakaran sedemikian rupa sehingga titik impas dapat dicapai dalam waktu relatif cepat? Tumbuh terlalu cepat dan/atau menyebar terlalu tipis dapat menghambat potensi kesuksesan bisnis.
5. Apakah dia tampak relatif fleksibel? Mencoba untuk tetap berpegang pada rencana awal yang tidak realistis terlalu lama bisa menjadi bencana. Apakah kandidat menunjukkan bakat yang cukup dalam mempelajari dan merevisi?
6. Apakah dia tampak "jujur"? Ini termasuk hanya meminta remunerasi pribadi yang relatif sederhana. Dan pengeluaran untuk barang-barang pribadi pasti habis. Karena ini mungkin sulit untuk dinilai di muka, seseorang setidaknya bisa meminta praktik kartu kredit yang ketat. Dan apakah kompensasinya sederhana?
7. Apakah etos kerja individu ini dapat diterima atau sejalan dengan standar pemilik atau perusahaan? Setiap masalah yang ditemukan di masa lalu, misalnya, akan dihitung secara negatif.

Serangkaian faktor yang begitu luas dimaksudkan untuk membantu penilai DD mendapatkan pandangan umum secara keseluruhan tentang manajer yang bersangkutan. Apakah manajer mewakili sesuatu yang menarik, sesuatu yang unik, sebuah aset? Hal-hal di atas tidak boleh dianggap sederhana, daftar periksa mekanis, Namun. Pada akhirnya, itu adalah analisis konsolidasi penilai yang penting. Tentu saja ada tingkat subjektivitas di sini, dan pengalaman penilai sebelumnya jelas penting. Namun demikian, pertimbangan tujuh faktor di atas setidaknya dapat memberikan beberapa jaminan objektivitas.

B. Basis Pelanggan/Sisi Pasar

Di sini kami menunjukkan satu set lima faktor yang kami anggap sebagai kunci penting:

1. Apakah sudah ada aliran pendapatan, atau apakah proyek yang diusulkan tidak lebih dari "ide bagus", yaitu memulai lebih awal? Mampu mendokumentasikan arus kas tertentu dari pelanggan yang ada, tentu saja, penting!
2. Seberapa kuat buku pesanannya? Menurut pendapat saya, kurangnya buku pesanan, di ekstrim, memang sangat negatif. Tetapi juga, apakah kita berbicara tentang "perintah yang dijanjikan", bahkan angan-angan oleh manajer, versus pesanan perusahaan? Dan apa kualitas pelanggan ini?
3. Apa daya tarik proposisi dari sudut pandang pelanggan? Mungkin masuk akal untuk meluangkan waktu untuk benar-benar mendiskusikan hal ini dengan beberapa pelanggan.
4. Apakah cadangan likuiditas cukup untuk beroperasi selama beberapa bulan? Ini memang sangat berkaitan dengan apakah proyek khusus ini dibangun di atas proyeksi aliran pendapatan yang solid, dan juga pada kemampuan manajer untuk mengelola tingkat pembakaran, seperti yang dibahas dalam "A-iv". Bertujuan untuk tumbuh terlalu cepat, dan karena itu menyebarkan diri terlalu tipis, sering mematikan! (“Strategi berarti pilihan!”)
5. Apakah ada ancaman nyata yang berpotensi memengaruhi aliran pesanan yang diharapkan, seperti:

• Perkembangan teknologi?
• Pesaing bergerak?
• Peraturan?

Sebaliknya, apakah ada peluang untuk skalabilitas dan/atau melompat ke teknologi baru (mis. virtual)?

Pada akhirnya, yang penting adalah mengembangkan pandangan keseluruhan di sini, dan tidak memperlakukan hal di atas sebagai semacam daftar periksa mekanis.

C. Faktor-Faktor Lain Yang Mungkin Juga Menjadi Kritis

Saya menjadi percaya bahwa setidaknya ada tujuh faktor dalam kategori ini. Daftar ini jelas tidak lengkap, Namun. Jelas, orang lain mungkin fokus pada faktor alternatif dalam analisis DD mereka.

1. Apakah bisnis ini skalabel dan/atau berdasarkan teknologi terkini? Kami telah membahas ini di bawah edisi B-v, tapi ada lebih. Apakah ada calon perusahaan lain yang mungkin diakuisisi dan/atau digabungkan? Apakah ada ruang untuk ekspansi internasional yang relatif cepat, dengan asumsi bahwa produk dan/atau layanan milik sendiri sudah dikembangkan sepenuhnya? Apakah teknologi didasarkan pada TI dan/atau virtualitas?
2. Suntikan modal baru hampir pasti merupakan persyaratan bagi sebagian besar usaha, yaitu putaran pembiayaan masa depan. Siapa yang mungkin memberikan modal ini? Apakah ada individu atau kelompok di antara investor saat ini yang mungkin memiliki kekuatan finansial yang cukup untuk terbuka terhadap investasi lanjutan seperti itu?
3. Kompetisi. Bagaimana reaksi mereka yang sudah mapan di ceruk target? Lihat “B-v”.
4. Penilaian proyek. Tidak diragukan lagi, investasi telah dilakukan dalam sebuah proyek sebelum tiba di meja kami, baik dari segi dana, serta waktu yang dihabiskan oleh para pendiri. Sejauh mana investasi ini masih berharga? Investasi awal yang ternyata mewakili jalan buntu seharusnya tidak, tentu saja, dihitung sebagai bagian dari penilaian yang realistis. Dan, secara umum, penilaian realistis sangat penting! Optimisme dan antusiasme promotor mengenai hal ini tidak boleh dibiarkan mendistorsi apa yang mungkin menjadi penilaian proyek yang realistis.
5. Terkait hal di atas, suntikan keuangan sejauh ini adalah apa yang akan diperhitungkan. Dalam buku saya, apa yang disebut investasi dalam waktu dan upaya oleh pendiri dan pihak lain umumnya tidak boleh diperhitungkan dalam penilaian proyek!
6. Demikian pula, gaji dan kompensasi, nyata serta opsi dan/atau terkait bonus, harus realistis, juga dari sudut pandang investor! Lihat “A-iv” dan “A-vi”.
7. Apakah ada strategi keluar yang jelas? Di sini promotor dan/atau manajer proyek biasanya cenderung mengambil sudut pandang jangka panjang, sementara banyak investor mungkin mencari jalan keluar dalam waktu yang relatif masuk akal. Apakah ada rencana untuk keluar dan/atau “mendandani proyek untuk dijual” dalam jangka waktu yang wajar, katakan melalui pertumbuhan (akuisisi atau internal), serta penjualan ke entitas/industri yang teridentifikasi?

Faktor-faktor di atas biasanya memang sangat penting, dan mungkin menjadi bagian dari DD yang realistis. Di Sini, juga, Namun, kuncinya adalah untuk penilai untuk datang dengan sintesis, daripada memperlakukan masing-masing faktor di atas sebagai item daftar periksa.

D. Beberapa Contoh Di Mana Proyek Tidak Berhasil Seperti yang Diharapkan – Analisis DD Lemah di Akarnya?

Berikut ini, kami secara singkat membuat daftar tujuh proyek yang gagal, mengapa mereka gagal dalam empat kasus dan, dalam tiga kasus lagi, mengapa mereka mungkin gagal. DD yang malang tampaknya menjadi akar dari semua ini. Untuk alasan yang jelas, nama masing-masing entitas tertentu yang akan dibahas telah dianonimkan. Mari kita bahas empat proyek yang mungkin dicirikan sebagai kegagalan total.

BERSAMA ₂ Proyek Tangkap

Kami melewatkan DD kami terutama karena   alasan berikut:

• Manajer tidak jujur ​​dan, misalnya, memanfaatkan kartu kredit perusahaan untuk keperluan pribadinya. Remunerasi tahunannya juga terlalu tinggi.
• Pelanggan potensial adalah perusahaan besar, dan produk yang ditawarkan perusahaan juga mahal. Semua seutuhnya, untuk perusahaan rintisan kecil yang menawarkan solusi "besar" yang belum dicoba seperti itu tidak kredibel dalam pandangan pelanggan potensial.
• Produk tidak beroperasi, dan tidak ada pesanan atau pendapatan yang diperoleh.

Proyek Pengeboran Minyak Lepas Pantai

Proyek ini difokuskan pada pengeboran lepas pantai untuk hidrokarbon di perairan laut barat Skotlandia. Proyek gagal dan DD tidak dilakukan dengan baik.

• SUI berinvestasi dalam proyek berdasarkan rekomendasi dari promotor, serta pengalaman dan rekam jejak sang manajer. Baik promotor maupun manajer memiliki sebagian dana mereka sendiri yang diinvestasikan dalam proyek tersebut. Ada tekanan berat dari promotor bahwa kami harus memutuskan untuk berinvestasi dengan cepat atau berisiko kehilangan peluang.

Pembangkit Listrik Tenaga Surya di Jerman

Proyek ini didasarkan pada penggunaan energi listrik yang dihasilkan panel surya untuk disuntikkan ke jaringan listrik Jerman. Manajer lambat dan tidak dapat mengamankan ruang yang layak untuk memasang panel surya ketika ada “jendela peluang” di pihak pemerintah Jerman. Nanti, kesempatan ini hilang. Pengelola sudah tidak mampu lagi mengumpulkan modal baru.

Proyek Sektor Kecantikan

Proyek ini difokuskan untuk mengembangkan dan menjalankan klinik kecantikan di Swiss dan Jerman, termasuk waralaba. Juga, perusahaan mendistribusikan berbagai produk kecantikan secara virtual. Klinik menggabungkan fokus pada rambut, kuku dan kulit, dan perusahaan adalah entitas terbesar di Swiss dengan bisnis gabungan ini. Perusahaan gagal karena alasan berikut:

• Manajemen tingkat luka bakar yang tidak efektif.
• Terlalu sedikit perhatian terhadap perekrutan karyawan oleh manajer.
• Kurangnya fokus secara keseluruhan.

E. Proyek Bisnis Bermasalah

Sekarang mari kita bahas tiga proyek yang masih berjalan, dan yang mudah-mudahan bisa bekerja dengan baik. Namun, ada kekurangan dengan proses DD kami disini, juga.

Proyek Makanan Gourmet

Ini awalnya berfokus pada medali cokelat berisi yang menampilkan komposer musik klasik terkenal. Nanti, sederet cokelat vegan diluncurkan. Beberapa jenis produk khusus lainnya juga diperkenalkan. Target pasar awalnya adalah Norwegia, tetapi secara bertahap pasar Eropa lainnya dan AS, serta Cina, menjadi sasaran. Semua produksi di-outsource.

Perusahaan mengalami masalah karena beberapa alasan:

• Fokus pasar yang terlalu luas, mengabaikan bahwa "strategi berarti pilihan". Secara umum, kurangnya fokus oleh manajer, juga.
• Terlalu sedikit dukungan pasar pada setiap lini produk utama.
• Ketidakmampuan untuk mengumpulkan lebih banyak modal. Tidak ada investor yang solid untuk putaran pendanaan lanjutan.
• Mungkin secara umum ide produk "saya juga". Medali pertama cukup mirip dengan cokelat terkenal lainnya dengan bentuk yang berbeda tetapi posisi yang sama.

Produk Konsumen melalui Pemberian Poin Diskon

Perusahaan ini telah mengembangkan aplikasinya sendiri untuk diikuti konsumen agar memenuhi syarat untuk mendapatkan diskon terkait produk tertentu yang terdaftar di aplikasi perusahaan. Perusahaan memiliki masalah dalam membuat model bisnisnya bekerja dan mengalami kesulitan keuangan yang akut.

• Manajer lambat dalam beradaptasi, mencari cara untuk menggabungkan dengan orang lain sementara perusahaan masih memiliki dana sendiri yang tersedia.
• Penolakan terhadap putaran pendanaan darurat, menyiratkan bahwa pemegang saham saat ini, termasuk manajer itu sendiri, akan menghadapi penghapusan.

Perusahaan Buku Bekas

Perusahaan ini menjual buku bekas secara online, terutama ke pasar Norwegia, tetapi juga ke Swedia. Perusahaan tumbuh dengan cepat tetapi belum menunjukkan keuntungan. Situasi perusahaan dapat dianggap genting karena alasan berikut:

• Para manajer bernegosiasi dengan dua pemain industri, dan mempertaruhkan kehilangan keduanya, tapi pada akhirnya, untungnya berhasil. Tim manajemen (dua) terlalu tidak berpengalaman, dan terlalu serakah!
• Perusahaan belum mampu mengubah model bisnisnya menjadi menguntungkan.
• Pengangkatan ibu kota baru, terutama untuk mendukung pertumbuhan pesat perusahaan, dianggap sulit, apalagi jika pelaku industri sudah signifikan di sisi kepemilikan, ternyata belum siap untuk berinvestasi lebih banyak.

Seperti yang bisa kita lihat, proses DD tampaknya kurang teliti dari yang seharusnya idealnya dalam ketujuh contoh yang diberikan. Diatas segalanya, sepertinya kita bisa melacak ini kembali ke cara manajer/tim manajemen menjalankan bisnisnya, serta kurangnya pemahaman tentang pasar spesifik di mana setiap perusahaan beroperasi. Harapan pendapatan tidak terwujud!

Kesimpulan, pengalaman kami menunjukkan kebutuhan serius akan DD mendalam. Jangan mencoba mengambil jalan pintas dalam penyelidikan metodis Anda. Memiliki ukuran pemahaman dan kehati-hatian dapat membuat atau menghancurkan investasi. Ingatlah untuk teliti dalam menilai semua aspek akuisisi potensial (orientasi pelanggan/pasar, manajer, keuangan, hukum, operasional, organisasi, dll.), tetapi, seperti yang ditunjukkan, faktor di sekitar manajer dan sisi pasar mungkin yang paling penting dalam menentukan manfaat, kewajiban, risiko dan peluang. Kita hidup di dunia yang kompleks, dan DD yang baik dapat memberikan kejelasan dan tinjauan yang lebih objektif tentang peluang yang ada, serta membantu investor baik untuk menentukan apakah asumsi pengusul itu benar dan adil, dan untuk menemukan masalah yang tidak diketahui.