Pikirkan Lagi:Bagaimana pemimpin yang baik dapat menghindari keputusan yang buruk

Oleh Andrew Campbell dan Jo Whitehead

Pemimpin dapat membuat keputusan yang baik atau keputusan yang kurang baik. Beberapa tahun lalu, kami mulai memahami penyebab keputusan yang kurang baik ini. Temuan utama kami adalah bahwa keputusan buruk dimulai ketika otak mengecewakan kita.

Pengambilan keputusan terletak di jantung setiap organisasi. Pemimpin dapat membuat keputusan yang baik atau keputusan yang kurang baik. Ketertarikan kami pada penyebab keputusan yang kurang baik. Peristiwa baru-baru ini dalam keuangan global telah memberikan banyak contoh pemimpin yang salah. Namun, masalahnya tidak terbatas pada sektor keuangan atau bahkan bisnis. Bush dan Blair membuat kesalahan keputusan sehubungan dengan Irak. Brigadir Matthew Broderick menilai bahwa tanggul di New Orleans setelah badai Katrina tidak ditembus, menunda bantuan federal selama 24 jam. Ratu Inggris memilih untuk tinggal selama empat hari di istananya di Skotlandia setelah kematian Diana, mantan Putri Wales, meskipun permohonan PM Tony Blair.

Hasil dari, kami berangkat, beberapa tahun lalu, untuk memahami penyebab dari keputusan yang kurang baik tersebut. Temuan utama kami adalah bahwa keputusan buruk dimulai ketika otak mengecewakan kita.

Bagaimana otak kita bisa mengecewakan kita

Sebagian besar waktu proses otak kita membantu kita memahami situasi yang kita hadapi dan memilih rencana tindakan yang baik. Keputusan yang kurang baik dihasilkan dari proses otak yang sama. Yang membedakan adalah keadaan. Dalam situasi tertentu, proses otak yang biasanya membawa kita pada keputusan yang baik, mengarahkan kita pada keputusan yang kurang baik. Ada dua proses yang perlu kita pahami:pengenalan pola dan penandaan emosional.

Proses pengenalan pola kami telah mengecewakan kami dan, karena itu terjadi secara tidak sadar, kita sering tidak berdaya untuk memperbaiki kesalahan sebelum kita membuatnya.

Pengenalan pola

Pengenalan pola adalah proses kompleks yang mengintegrasikan informasi dari banyak bagian otak. Ada tiga aspek pengenalan pola. Pertama, pengenalan pola itu kompleks, melibatkan banyak bagian otak. Kedua, otak kita membuat perkiraan dan mengisi celah berdasarkan pengalaman. Hal ini memungkinkan kita untuk berfungsi dengan informasi yang tidak lengkap. Dan mari kita hadapi itu, jika kami harus menunggu sampai kami memiliki semua informasi, sebagian besar keputusan akan terlalu lambat – dengan konsekuensi yang berpotensi fatal. Itulah sebabnya pengenalan pola adalah teman yang baik bagi para pengambil keputusan. Hal ini memungkinkan kita untuk membuat (kebanyakan) penilaian yang baik tanpa memiliki semua informasi. Ketiga, sebagian besar pekerjaan yang dilakukan otak kita selama pengenalan pola tidak disadari. Kita mengenali sesuatu atau tidak. Kami tidak tahu bagaimana kami sampai pada pengakuan, bagian mana dari otak kita yang terlibat dan perkiraan apa yang telah dibuat.

Ketiga fitur ini – kumpulan interpretasi dari berbagai bagian otak; mengisi kesenjangan untuk menghasilkan pemahaman; dan fakta bahwa sebagian besar terjadi secara tidak sadar – bekerja dengan baik untuk kita hampir sepanjang waktu. Tapi mereka tidak sangat mudah. Kita bisa membuat kesalahan. Menghadapi situasi baru, otak membuat asumsi berdasarkan pengalaman sebelumnya. Ambil bisnis yang tidak berkinerja baik. Jika kita memiliki pengalaman dengan pemotongan biaya, otak kita mungkin mengenali aspek situasi yang berhubungan dengan pengalaman pemotongan biaya kita. Ketidaksadaran kita kemudian dapat memberitahu kita bahwa situasi ini adalah salah satu di mana masalahnya adalah terlalu banyak biaya. Jika pengalaman kami sebelumnya dengan situasi pertumbuhan tinggi, otak kita mungkin mengenali aspek situasi yang berhubungan dengan tantangan pertumbuhan yang tinggi. Ketidaksadaran kita kemudian dapat memberi tahu kita bahwa situasinya adalah situasi di mana tantangannya adalah pertumbuhan. Kita tahu bahwa para jenderal sering berperang di perang terakhir, dan bahwa konsultan sering menjadi palu yang mencari paku.

Berapa kali, pindah ke organisasi baru, apakah kami secara naluriah menggunakan solusi dan pendekatan yang berhasil di organisasi kami sebelumnya dan dengan tim kami sebelumnya, hanya untuk mengetahui bahwa mereka tidak bekerja kali ini? Proses pengenalan pola kami telah mengecewakan kami dan, karena itu terjadi secara tidak sadar, kita sering tidak berdaya untuk memperbaiki kesalahan sebelum kita membuatnya.

Penandaan Emosional

Penandaan emosional adalah proses di mana informasi emosional melekat pada pikiran dan pengalaman yang tersimpan dalam ingatan kita. Informasi emosional ini memberitahu kita apakah akan memperhatikan sesuatu atau tidak, dan itu memberi tahu kita tindakan seperti apa yang harus kita renungkan (segera atau ditunda, melawan atau lari). Temuan terbaru dalam ilmu saraf keputusan menunjukkan bahwa penilaian kita diprakarsai oleh penimbangan tidak sadar dari tag emosional yang terkait dengan ingatan kita daripada oleh penimbangan sadar pro dan kontra rasional:kita mulai merasakan sesuatu—sering kali bahkan sebelum kita sadar untuk berpikir. apa pun. Sebagai rekan akademis yang sangat cerdas baru-baru ini berkomentar, “Saya tidak bisa melihat kesalahan logis dalam apa yang Anda katakan, tapi itu memberi saya perasaan mual di perut saya.”

Penandaan emosional membantu kita membuat keputusan. Jika bagian otak kita yang mengendalikan emosi rusak, meskipun kami mempertahankan kapasitas untuk analisis objektif, kita menjadi pengambil keputusan yang lambat dan tidak kompeten. Antonio Damasio, salah satu ilmuwan saraf terkemuka di dunia, memberikan contoh yang baik tentang ini. Dia menggambarkan diskusi dengan salah satu pasiennya yang mengalami kerusakan otak – seorang pria yang fungsi kognitifnya masih utuh tetapi tidak memiliki kemampuan untuk menggunakan emosinya saat membuat keputusan. Keduanya mencoba menjadwalkan janji temu pasien berikutnya. Damasio menyarankan dua kemungkinan tanggal. Pasien memulai tanpa henti, penghitungan pro dan kontra dan kemungkinan hari yang berbeda. Setelah beberapa menit, Damasio tidak bisa mendengarkan lagi. Dia mengatakan kepada pasien untuk mengunjungi pada tanggal kedua dari dua kencan. "Tidak apa-apa, "kata pasien, seolah-olah tidak pernah ada masalah. ²

Emosi membantu kita mendorong ke penilaian secara tepat waktu - tetapi jika emosi yang tidak pantas ditandai pada keputusan, ini dapat dengan kuat mendistorsi penilaian pembuat keputusan.

Salah satu contoh emosi yang tidak pantas dalam bisnis adalah cinta atau benci. Emosi ini berkontribusi pada kematian Wang Laboratories, perusahaan paling sukses dalam industri pengolah kata pada 1980-an. Pendiri An Wang percaya bahwa dia telah ditipu oleh IBM, di awal karirnya, atas teknologi baru yang dia temukan. Ketidaksukaannya terhadap IBM membuatnya menolak standar IBM PC untuk PC Wang. Sebaliknya, ia menciptakan sistem operasi berpemilik meskipun ada penolakan dari tim manajemennya yang dapat melihat bahwa PC menjadi standar yang dominan. Keputusan yang salah ini berkontribusi pada kehancuran perusahaan di awal 1990-an.

Jadi otak kita yang biasanya membimbing kita pada penilaian yang baik, dapat dalam kondisi tertentu menyesatkan kita. Untungnya kita bisa melakukan sesuatu tentang ini. Pertama, kita dapat melihat terlebih dahulu kondisi-kondisi yang dapat mengganggu pemikiran kita. Kedua, kita dapat menempatkan perlindungan ke dalam proses pengambilan keputusan yang akan mengurangi risiko pemikiran yang bias mempengaruhi pilihan yang dibuat.

Kami telah mengidentifikasi empat kondisi – “kondisi bendera merah” – yang cenderung mengarah pada distorsi dalam penilaian yang kami buat.

Kondisi bendera merah

Yang pertama adalah pengalaman menyesatkan dan terjadi ketika kita dihadapkan pada situasi yang tidak biasa—terutama jika itu tampak akrab. Dalam kondisi ini kita dapat berpikir bahwa kita mengenali sesuatu padahal tidak. William D. Smithburg menjadi CEO Quaker pada tahun 1981 ketika dia berhasil mengakuisisi Gatorade – perusahaan minuman olahraga – pada tahun 1983. Pada tahun 1994, perusahaan yang sedang berkembang berusaha untuk mengulangi kesuksesannya dengan mengakuisisi perusahaan minuman lain yang sukses tetapi kurang tereksploitasi – Snapple. Smithburg gagal menyadari bahwa sementara Gatorade dipromosikan dan didistribusikan secara tradisional dan menjadi bintang baru di pasarnya, Snapple itu unik, organisasi wirausaha yang memproduksi minuman citra yang sudah kehilangan pangsa pasar. Akuisisi itu membawa bencana, menyebabkan kejatuhan Smithburg dan Quaker.

Kondisi bendera merah lainnya adalah ketika pemikiran kita telah prima sebelum kita mulai mengevaluasi situasi, oleh penilaian atau keputusan sebelumnya yang telah kita buat yang berhubungan dengan situasi saat ini. Kami menyebutnya sebagai prasangka yang menyesatkan. Steve Russel, CEO Boots antara tahun 2000 dan 2004, memiliki prasangka bahwa Boots perlu tumbuh dan bahwa layanan perawatan kesehatan adalah peluang yang menarik. Dengan kata-katanya sendiri, “Saya telah merumuskan ambisi ini untuk Boots sejak saya menjadi direktur merchandising Boots the Chemist pada akhir 1980-an. Jadi, ketika saya menjadi CEO, Saya bertekad untuk mewujudkannya.” Manajer lain menyarankan bahwa banyak layanan yang coba dimasuki Boots pada dasarnya adalah bisnis dengan margin rendah. Periode perdagangan yang bergejolak pun terjadi dan Russell mengundurkan diri pada tahun 2004.

Kondisi bendera merah ketiga adalah kepentingan pribadi yang tidak pantas yang bisa menjadi pengaruh yang sangat kuat dan seringkali tidak disadari bahkan di antara para profesional yang sangat etis. Resep yang ditulis dokter telah terbukti dipengaruhi oleh bantuan yang mereka terima dari perusahaan obat.

Kondisi bendera merah keempat adalah lampiran yang tidak pantas, seperti keterikatan yang mungkin kita rasakan kepada rekan kerja atau bisnis ketika mempertimbangkan pengurangan biaya. Contoh mencolok dari keterikatan yang tidak pantas adalah milik Sir Derek Rayner, CEO Marks and Spencer pada 1980-an. Dia membayar $750 juta untuk Brooks Brothers – rantai ritel ikonik AS yang terkenal dengan kemeja kancingnya – meskipun timnya mengatakan itu hanya bernilai $450 juta. Mengapa?

Seperti yang dijelaskan Judi Bevan dalam bukunya Kebangkitan dan Kejatuhan Marks &Spencer ⁴ , Rayner “… terpikat dengan pakaian Brooks Brothers, yang sebagian besar ditujukan untuk pria seusia dan selera Rayner.” Meskipun penasihatnya telah mempresentasikan enam kemungkinan target akuisisi, Rayner mengabaikan semua yang lain dan “langsung pergi ke tempat yang rapi, rantai Brooks Brothers kelas atas.”

Kita semua dapat mengutip contoh dari kehidupan profesional kita sendiri di mana kondisi “Bendera Merah” telah ada. Kami mendesak semua yang terlibat dalam keputusan penting untuk mempertimbangkan apakah Bendera Merah itu ada. Jika tidak, keputusan mungkin membutuhkan lebih sedikit checks and balances. Tapi jika mereka melakukannya, keputusan dengan taruhan tertinggi harus dilindungi dengan perlindungan yang kuat.

Pengamanan

Kami telah mengidentifikasi banyak proses “perlindungan” – tambahan untuk setiap proses pengambilan keputusan standar yang dapat mengimbangi efek dari pemikiran yang menyimpang. Sebagian besar perlindungan sudah dikenal – tantangannya adalah memilih yang tepat untuk kondisi bendera merah tertentu. Sebagai contoh, presentasi dari konsultan ahli mungkin merupakan perlindungan yang cocok untuk pengambil keputusan yang memiliki pengalaman menyesatkan tentang entri pasar baru. Namun, jika pembuat keputusan itu adalah CEO dengan prasangka yang kuat, mereka mungkin membutuhkan tantangan yang lebih kuat – mungkin dari Ketua atau Dewan.

Perlindungan mengurangi risiko bahwa kondisi bendera merah akan mengarah pada keputusan yang buruk:mereka bertindak sebagai penyeimbang (lihat pameran). Meskipun mereka tidak selalu dapat menghilangkan efek bendera merah pada pembuat keputusan individu, mereka menyediakan sarana dimana keputusan dapat diuji, ditantang dan disesuaikan sebelum terlambat.

Pengamanan dapat dikelompokkan menjadi empat kategori: Pengalaman, data, dan analisis . Dalam bisnis, ada banyak cara data dapat dikumpulkan dan pengalaman diperluas. Diskusi dengan pelanggan utama dapat memberikan umpan balik yang berharga tentang produk baru yang diusulkan. Riset pasar mungkin mengevaluasi risiko memasuki pasar baru. Konsultan bisa didatangkan, sebagian karena keahlian mereka dan tenaga kerja yang tersedia, tetapi juga karena mereka relatif objektif. BP terkadang mempekerjakan dua firma pengacara untuk mendapatkan pandangan yang berbeda untuk keputusan yang sangat penting, seperti akuisisi besar.

Debat dan tantangan . Menciptakan debat yang menantang bias tidak perlu melibatkan proses yang rumit. Ini bisa berarti hanya mengobrol melalui masalah dengan teman atau kolega. Namun, dalam organisasi besar pendekatan tipikal adalah membentuk kelompok keputusan. Pilihan siapa yang ada di grup, pemimpin kelompok dan proses yang harus diikuti kelompok adalah semua pilihan penting. Sementara banyak kelompok seperti itu beroperasi dengan pedoman sederhana, ada sejumlah pendekatan yang lebih rumit – seperti memisahkan pemberi wewenang, penilai, dan peran pengusul, mengalokasikan "topi" untuk orang yang berbeda (seperti yang disarankan oleh pemikir lateral, Edward de Bono), bermain peran; atau metode advokat iblis (di mana subkelompok menyerang opsi yang diusulkan).

Pemerintahan. Seseorang dengan kekuatan dan prasangka yang kuat, seperti Russel, mungkin resisten terhadap analisis baru atau proses kelompok. Dalam hal ini mungkin perlu untuk memperkuat proses tata kelola – mungkin dengan membentuk subkomite khusus dewan untuk meninjau proposal secara rinci.

Pemantauan . Akhirnya, terutama ketika ada risiko bahwa semua perlindungan ini masih tidak mencukupi, mungkin masuk akal untuk meningkatkan proses pemantauan – misalnya, dengan menetapkan tonggak yang jelas, memantau kinerja dan menyesuaikan strategi yang sesuai.

Mempercayai ususmu

Memperkuat proses pengambilan keputusan dengan menambahkan apa yang kami sebut “pengamanan” masuk akal ketika ada bendera merah yang berkibar. Tetapi, tak terhindarkan, keputusan seringkali masih didasarkan sebagian pada penilaian dan insting pembuat keputusan senior - terutama jika itu bukan keputusan strategis utama. Jika Anda adalah pengambil keputusan, bagaimana Anda bisa menguji apakah perasaan Anda tentang suatu keputusan membantu atau menyakiti Anda? Ada empat tes – berasal dari empat tanda bahaya – yang dapat memberikan beberapa panduan tentang kapan Anda dapat memercayai naluri Anda:

Jika Anda adalah bagian dari proses pengambilan keputusan dan siap untuk lebih reflektif, Anda dapat mengidentifikasi kondisi bendera merah sebelum keputusan. Anda kemudian dapat menerapkan pengamanan untuk proses pengambilan keputusan.

Meskipun mungkin mengecewakan untuk menemukan bahwa otak kita mempengaruhi kita untuk beberapa kesalahan penilaian dalam pengambilan keputusan kita, pemimpin dapat mengambil hati. Jika Anda adalah bagian dari proses pengambilan keputusan dan siap untuk lebih reflektif, Anda dapat mengidentifikasi kondisi bendera merah sebelum keputusan. Anda kemudian dapat menerapkan pengamanan untuk proses pengambilan keputusan. Jika Anda bekerja sendiri, Anda dapat menggunakan beberapa tes sederhana untuk memeriksa apakah insting Anda cenderung menyesatkan Anda atau tidak. Jika mereka adalah, melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan. Meskipun Anda tidak pernah bisa menghilangkan risiko kesalahan dalam pengambilan keputusan Anda, Anda dapat mengurangi peluang!

Ide-ide lebih lanjut dibahas dalam buku kami Pikirkan lagi dan situs web kami, www.thinkagain-book.com