Empat Gejala Sukses yang Beracun

Oleh Risto Siilasmaa

Semua perusahaan membuat kesalahan tetapi kesuksesan – terutama kesuksesan besar – dapat membutakan perusahaan dari kesalahan mereka sampai terlambat untuk pulih. Risto Siilasmaa, Ketua Nokia, berbagi pelajaran yang diperoleh dengan susah payah dari pengalaman hampir mati Nokia pada tahun 2012:Cara mengenali dan mencegah toksisitas kesuksesan.

Ketika saya bergabung dengan dewan direksi Nokia pada tahun 2008, Nokia berada di puncak dunia. Pada akhir 1990-an, Nokia telah muncul dari ketidakjelasan untuk menjadi pembangkit tenaga listrik di industri baru terpanas saat itu:ponsel. Ponselnya memiliki teknologi mutakhir dan desain seksi, dan orang-orang di seluruh dunia melahapnya. Perusahaan ini memiliki lebih dari setengah pasar smartphone global. Itu memiliki pengenalan merek yang lebih baik daripada Toyota, Intel, Walt Disney – bahkan lebih baik daripada McDonald's.

Empat tahun kemudian, Nokia berjuang untuk hidupnya. Dibutakan oleh sistem operasi iPhone dan Android, perusahaan yang pernah menjual lebih banyak ponsel daripada siapa pun di dunia telah kehilangan lebih dari 90 persen nilainya. Pada saat saya diangkat sebagai Ketua pada Mei 2012, kami telah mengumumkan dua peringatan keuntungan dalam tiga bulan. Nilai seluruh bisnis kurang dari nilai portofolio paten kami. Banyak analis industri memperkirakan bahwa Nokia akan bangkrut.

Apa yang terjadi?

Sangat mudah untuk mengatakan bahwa Nokia terkejut. Tapi itu tidak benar. Nokia sangat awal dengan semua teknologi yang akhirnya mengganggu kami. Sebagai contoh, kami menemukan App Store – dan Apple masih membayar kami biaya lisensi. Kami memiliki beberapa perangkat sentuh pertama, termasuk sistem operasi terpisah untuk perangkat sentuh, yang dihentikan. Pada tahun 2006, sebuah kepercayaan otak internal diminta untuk menyebutkan sepuluh hal yang akan dilewatkan Nokia selanjutnya. Nomor satu dalam daftar adalah iPod dengan konektivitas seluler, yang pada dasarnya adalah iPhone.

Jadi kami tidak bisa mengatakan kami tidak memperkirakan semua ini. Kita telah melakukannya. Kami hanya tidak bertindak. Apa yang membuat kita begitu lambat untuk memahami ancaman dan tidak mampu menguranginya?

Faktor penting adalah toksisitas kesuksesan. Semua perusahaan membuat kesalahan tetapi perusahaan yang dibutakan oleh kesuksesan mereka sendiri mungkin tidak dapat mengakui atau bahkan melihat kesalahan tersebut dan karena itu secara budaya tidak dapat pulih. Ambil jalan lain, kesuksesan luar biasa dapat mengarah pada asumsi bahwa kesuksesan masa lalu menjamin kesuksesan masa depan. Sebut saja arogansi atau kepuasan diri:Keduanya bisa berakibat fatal.

[ms-protect-content id="9932″]

Biarkan saya memberi Anda sebuah contoh:Di India, penting untuk memiliki ponsel dual SIM. Orang biasanya memiliki beberapa langganan dengan operator yang berbeda dan menukar kartu SIM sehingga mereka selalu menggunakan salah satu yang termurah pada waktu tertentu dalam sehari di kota tertentu untuk jenis penggunaan tertentu. Jadi kemampuan untuk memasukkan dua kartu SIM ke dalam satu perangkat dan mengubahnya dengan menekan sebuah tombol jauh lebih baik daripada memiliki kantong penuh kartu SIM dan selalu harus membongkar telepon untuk menukarnya. Nokia tahu ini. Tapi alasannya adalah:Kami sangat dominan sehingga jika kami tidak menawarkan ponsel dual SIM, tidak akan ada pasar untuk itu.

Pada tahun 2010, persaingan mengeluarkan ponsel dual SIM dan ponsel dual SIM dengan cepat menjadi kebutuhan mutlak di pasar India. Sementara itu, karena Nokia telah mengkodekan jumlah kartu SIM yang dapat digunakan perangkat ke dalam sistem operasi kami, butuh lebih dari satu tahun untuk memprogram ulang sistem operasi dan kami sangat tertinggal di pasar yang penting.

Tentu saja, perusahaan tidak merasa sombong atau berpuas diri. Tim manajemen percaya bahwa mereka membuat keputusan yang logis. Tujuan strategis itu masuk akal. Untuk memastikan, tanda-tanda peringatan ada di sana. Namun dari sekian banyak titik data, sangat mudah untuk fokus pada 90 persen yang baik dan mengabaikan 10 persen lainnya. Tanda-tanda peringatan diabaikan.

Banyak CEO dan pimpinan dari beberapa perusahaan global yang sangat sukses bertanya kepada saya, “Bagaimana kita bisa menghindari apa yang terjadi pada Nokia terjadi pada kita?”

Salah satu pelajaran paling berharga dari pengalaman ini adalah belajar mengenali empat gejala kesuksesan yang beracun:

1. Berita buruk tidak sampai ke Anda atau tim Anda.

Orang mungkin takut menayangkan berita negatif karena takut dikritik. Atau jika mereka bersikeras membawa kabar buruk kepada Anda dan kemudian dipecat atau ditegur, yang mengirimkan pesan untuk semua orang untuk tutup mulut.

Dalam rapat dewan, kami membahas berita buruk sepanjang waktu tetapi "berita" itu biasanya fakta sejarah yang tidak dapat dihindari. Kami tidak membahas poin data yang menunjukkan kelemahan signifikan dalam rencana masa depan kami. Yang paling penting, kami tidak bersikeras untuk memahami akar penyebab kegagalan.

Hari ini, salah satu ucapan favorit saya adalah, “Tidak ada berita adalah berita buruk. Kabar buruk adalah kabar baik. Dan kabar baik bukanlah berita.” Fakta harus selalu menjadi peluang yang disambut baik, tidak pernah negatif. Menerima berita buruk adalah satu-satunya cara untuk memastikan orang-orang akan memberi tahu Anda dan tim Anda apa yang sebenarnya terjadi.

Berita buruk perlu sampai padamu tetapi kamu juga harus pergi berburu untuk itu. Anda dapat membenarkan dalam pikiran Anda sendiri bahwa sementara Anda tidak menyelidiki akar penyebab masalah, orang-orang yang melapor kepada Anda tentu saja. Dan jika mereka menemukan sesuatu yang signifikan, pasti mereka akan memberitahumu. Tapi itu mungkin tidak benar. Tidak ada berita adalah berita buruk. Itu sebabnya Anda wajib mencari tahu bagaimana keadaan sebenarnya. Itu sebabnya Anda harus bertanya dan tidak menghindar, mengabaikan, atau melunakkan sesuatu yang tidak ingin Anda dengar.

2. Tim Anda berfokus pada hal yang salah.

Ini adalah tantangan besar bagi tim mana pun. Bagaimana Anda memisahkan apa yang paling penting dalam jangka panjang dari apa yang menarik dari sudut pandang taktis tetapi memiliki sedikit kepentingan strategis?

Sebagai contoh, selama tahun pertama saya sebagai anggota dewan Nokia, sebagian besar dari setiap rapat dewan dihabiskan untuk topik-topik seperti meninjau keuangan masa lalu, pelaporan ke bursa, mengawasi auditor, topik kepatuhan berikut, menganalisa neraca perusahaan, membahas distribusi pemegang saham dan pembelian kembali saham, mendengar tentang kesiapan keamanan siber, dan melihat ke dalam upaya tanggung jawab sosial perusahaan kami. Ini adalah topik penting tetapi mereka tidak berbicara dengan masalah inti:daya saing masa depan kita.

Ketika saya menjadi ketua, Saya membuat pilihan sadar untuk meminimalkan waktu yang dihabiskan untuk topik-topik yang tidak terlalu penting dan memaksimalkan waktu untuk topik-topik yang benar-benar penting. Ini adalah – dan terus menjadi – topik yang memengaruhi kesehatan dan kesejahteraan perusahaan:sumber daya saing kita; bagaimana teknologi dan produk inti kami dibandingkan dengan pesaing; apa yang dipikirkan pelanggan kami; bagaimana orang-orang kita lakukan. Jika Anda mulai menghabiskan lebih sedikit waktu untuk keempat topik ini, yang harus menjadi bendera merah utama.

Itu tidak berarti bahwa terkadang sangat sulit untuk memisahkan topik penting dari yang sepele. Saran saya:Ambil langkah mundur untuk menentukan bersama tim Anda apa yang benar-benar penting. Itu pasti akan membawa Anda lebih dekat ke fokus yang tepat. Anda selalu mendapat manfaat dengan berhenti memikirkan hal ini. Jika tidak, Anda pasti akan melewatkan sesuatu.

3. Anda membahas topik yang benar dengan cara yang salah.

Apakah perilaku Anda tepat untuk keadaan ini? Jika Anda tidak dapat melakukan diskusi yang mendalam dan jujur, maka waktu yang dihabiskan untuk membicarakan topik yang tepat tidak akan menghasilkan hasil yang bermanfaat. Itulah mengapa hal pertama dalam agenda pada rapat dewan pertama saya sebagai ketua adalah untuk menentukan jenis lingkungan yang paling kondusif bagi kami untuk memecahkan tantangan langsung dan jangka panjang kami.

Pedoman yang kami buat mengkristal menjadi apa yang kami sebut "Aturan Emas". Delapan aturan mendefinisikan bagaimana kita akan bekerja sama dan prinsip-prinsip yang akan kita terapkan saat kita menghadapi dan mencoba mengendalikan kekacauan yang menghadang kita. Aturan pertama sangat sederhana:Asumsikan niat terbaik dari orang lain. Segala sesuatu yang lain berasal dari sana. Kami ingin membangun kepercayaan dan mendorong orang untuk terbuka, untuk menciptakan lingkungan di mana setiap orang dapat dengan hormat menantang orang lain – termasuk ketua atau orang dengan suara paling keras – mengakui kesalahan dan belajar.

Jenis diskusi ini sering diabaikan – bahkan jika dipikirkan – karena tidak pragmatis atau mengabaikan urgensi situasi. Tapi mereka akan membayar selama bertahun-tahun dalam tim yang lebih efektif dan, tidak kalah pentingnya, yang lebih menyenangkan untuk diajak bekerja sama.

4. Seringkali hanya ada satu rencana tanpa alternatif.

Untuk melihat alternatif dan menyajikannya kepada orang lain membutuhkan kepercayaan, kemampuan untuk mendiskusikan kemungkinan hasil buruk, dan budaya komunikasi terbuka. Dan sebaliknya, kurangnya alternatif dalam perencanaan berbicara tentang potensi masalah budaya. Setiap keputusan besar yang diambil tanpa mempertimbangkan skenario yang berbeda adalah tanda peringatan.

Di papan Nokia lama, kami melihat masa depan sebagai lanskap gelap yang dilintasi hanya oleh satu jalan yang terang – itu adalah rencana resmi. Tapi seperti yang kami temukan dari waktu ke waktu, rencana itu tidak pernah berhasil dan bukannya membawa kita ke masa depan, jalan itu membuat kami berkeliaran di hutan belantara. Itu sebabnya dewan Nokia baru memutuskan bahwa kami harus menjelajahi medan yang tidak dikenal. Satu-satunya hal yang dapat kami yakini saat kami melihat ke masa depan adalah bahwa kami tidak akan mengikuti satu-satunya jalan yang diterangi cahaya yang kami lihat di depan kami.

Perencanaan skenario memungkinkan kami untuk mengidentifikasi berbagai cara untuk maju. Bahkan jika kita tidak secara ketat mengikuti jalan itu, kami memiliki pemahaman yang lebih baik tentang lanskap yang mereka liput.

Selalu memiliki alternatif. Alternatif membebaskan pikiran Anda untuk membayangkan segala sesuatu mulai dari yang terbaik hingga hasil terburuk – dan buatlah rencana tindakan untuk setiap opsi. Pekerjaan skenario yang kita lakukan hari ini membantu kita untuk mencoba memastikan bahwa apa pun yang terjadi bukanlah kejutan yang lengkap.

Hari ini, Nokia adalah perusahaan yang sama sekali baru, hasil transformasi yang utuh dan mendasar. Kami adalah salah satu dari dua perusahaan teratas di pasar infrastruktur komunikasi digital global bernilai miliaran dolar. Nilai usaha kami naik lebih dari 20 kali lipat antara pertengahan 2012 dan pertengahan 2017. Pada waktu bersamaan, kami pada dasarnya mengubah semua atom di perusahaan. Dari 100 kami, 000 karyawan saat ini, kurang dari satu persen membawa lencana Nokia pada tahun 2012.

Hari ini, kami terus mencari tanda-tanda peringatan. Kami memikirkan hasil terburuk dan kami membicarakannya, mempersiapkan mereka dan merencanakan tindakan khusus untuk menghindari atau mencegahnya.

Tidak ada jaminan – selamanya. Anda perlu merasa tidak aman. Saat Anda mulai merasa, "Hai, kami memiliki segalanya di bawah kendali", Anda sudah dalam perjalanan turun. Setiap kali Anda mulai percaya bahwa keunggulan Anda begitu kuat sehingga pendatang baru tidak dapat bersaing, Anda harus menampar wajah Anda sendiri dan berkata, "Aku salah bahkan jika aku belum tahu caranya."

Sebaliknya, dengan terus-menerus menjaga waspada terhadap tanda-tanda masalah, Anda bisa tetap sukses lebih lama.

[/ms-protect-content]