Mengelola Orang dalam Merger dan Akuisisi Bagian 2:Integrasi dan Kelangsungan Hidup

Oleh Guido Stein dan Marta Cuadrado

Di Bagian Satu, kami membahas alasan utama mengapa perusahaan memutuskan untuk melakukan merger, alasan mengapa banyak dari mereka gagal, dan realitas merger. Di Bagian Kedua artikel ini, kita akan membahas uji tuntas manusia di Bagian 1. Bagian 2 akan fokus pada pentingnya komite merger dan integrasi. Akhirnya, di Bagian 3, kami akan menawarkan panduan praktis tentang cara bertahan secara profesional dalam operasi semacam ini.

Akuisisi mempengaruhi semua orang yang terlibat sampai tingkat tertentu. Mereka bukan transaksi netral dalam arti apa pun:bukan dari keuangan, pajak, hukum, perspektif operasional atau komersial, dan terutama tidak dalam hal bagaimana mereka berdampak pada orang-orang di kedua perusahaan yang terlibat dan pemangku kepentingan lainnya (pemegang saham, pemasok, pelanggan, dll.).

Bagi banyak perusahaan, merger dengan akuisisi telah menjadi strategi berulang untuk menghadapi persaingan, memperoleh pangsa pasar, atau sekadar memastikan kelangsungan hidup mereka. Dampaknya pada pasar saham dicatat dalam beberapa jam, tetapi konsekuensinya bagi orang-orang yang menjalaninya jarang tercermin di media.

Dalam menangani masalah-masalah tersebut, kami akan memanfaatkan pengalaman para manajer yang telah melalui proses merger dan mendasarkan diskusi kami dalam literatur ilmiah.

[ms-protect-content id="9932″]

1. Uji Tuntas Nyata

Menurut peserta eksekutif dalam program manajemen umum IESE Business School, sebagian besar proses merger berfokus hampir secara eksklusif pada aspek keuangan dari kesepakatan dan mengabaikan faktor di jantung bisnis apa pun:orang-orang yang terlibat. Semua upaya dilakukan untuk mengumpulkan keuangan, informasi terkait operasi dan komersial, dan sangat sedikit waktu yang dihabiskan untuk apa yang kita sebut “uji tuntas manusia”:analisis yang berfokus pada budaya perusahaan, peran yang dimainkan orang, dan keterampilan mereka, kompetensi, sikap dan nilai; pendeknya, elemen yang perlu ditangani dengan hati-hati untuk menyelesaikan merger tanpa gesekan yang tidak semestinya dan tanpa mengambil korban yang tidak perlu pada orang.

Latihan seperti itu, jika dilakukan dengan keterampilan, akan menempatkan perusahaan yang mengakuisisi dalam posisi yang lebih baik untuk memutuskan siapa yang harus tetap di tempatnya dan siapa yang harus memikul tanggung jawab baru. Analisis semacam ini, berdasarkan studi budaya bisnis dan struktur organisasi, adalah cara terbaik untuk memastikan bahwa negosiasi berjalan lancar dan tidak terlalu traumatis daripada biasanya. Tapi faktor apa saja yang perlu diperhatikan?

1.1. Mengelola Proses:Tindakan yang Harus Dilakukan Sebelum dan Selama Penggabungan

A. Identifikasi Orang-Orang Utama

Sebuah peta bakat dalam organisasi harus dibuat. Fokusnya harus pada mengidentifikasi individu yang memainkan peran kunci dalam berfungsinya organisasi dan mereka yang menonjol karena produktivitas atau ketidakhadiran mereka yang rendah. Yang terakhir dapat ditawari kesempatan untuk mengambil keuntungan dari rencana keluar sukarela. Ini adalah cara yang ideal untuk tidak 'mewarisi' karyawan ini di akhir proses.

B. Gambarkan Proses Pelaksanaan Penggabungan

Proses merger yang sebenarnya harus dilakukan sehingga ada waktu untuk memasukkan tindakan integrasi, seperti tim lintas perusahaan dan pendampingan, yang mendorong terjadinya interpenetrasi budaya. Sampai saat ini pandangan bahwa merger telah mencapai titik akhir ketika tidak lagi menghasilkan sinergi baru, dan ini adalah pesan yang telah disampaikan. Namun justru inilah saat integrasi manusia dan budaya benar-benar dimulai. Namun, proses ini sering kali didekontekstualisasikan dan terputus dari proses merger itu sendiri. Kesulitannya sangat besar, dan keputusan untuk bergabung begitu terbatas cakupannya, bahwa salah satu budaya umumnya berakhir menghilang. Tetap 'pemenang', meskipun rusak oleh proses.

C. Merancang Rencana Retensi

Perusahaan yang melakukan merger umumnya menggunakan rencana retensi dengan tujuan kuantitatif, menawarkan bonus atau insentif jangka panjang, dan meninjau kontrak dan klausul non-bersaing. Langkah ini diambil karena perusahaan tahu karyawan terbaik akan segera menerima tawaran dari perusahaan lain. Merupakan tanggung jawab departemen sumber daya manusia untuk menawarkan kepada karyawan yang berharga ini rencana retensi yang menarik sesegera mungkin. Perusahaan lebih suka menginvestasikan sumber daya mereka untuk mempertahankan orang-orang kunci daripada menyiapkan rencana untuk mengganti mereka, terutama mengingat bahwa dibutuhkan tiga sampai lima tahun untuk mengembangkan anggota tim operasi. ¹

2. Panitia Penggabungan atau Integrasi:Fungsi dan Sifatnya

Seperti disebutkan di atas, Minimnya komite yang khusus fokus pada proses merger menjadi salah satu penyebab kegagalan merger. Bahkan ketika komite khusus dibentuk, pembubaran mereka di akhir bagian teknis proses sering membuat orang merasa ditinggalkan. Mengelola periode pasca-merger ini membutuhkan orang-orang yang mampu mendorong organisasi dengan cepat, menangani semua tingkat hierarki, menengahi antara berbagai kelompok yang terlibat, dan memahami dan menjembatani kesenjangan budaya. ² Menemukan orang dengan semua kualitas ini tidaklah mudah, tapi idenya bukan untuk mencari superhero. Sejumlah perusahaan yang telah melalui beberapa merger telah mengembangkan manajer khusus dengan keahlian yang dibutuhkan dan mengintegrasikannya ke dalam organisasi mereka.

Kelemahan utama dari banyak merger adalah kegagalan untuk mendefinisikan peran orang-orang yang terlibat dalam proses dan menentukan bagaimana dan kepada siapa mereka harus melapor.

2.1. Siapa yang Bisa Melakukan Pekerjaan Seperti Ini?

A. Pengetahuan tentang Perusahaan yang Diakuisisi

Pemimpin komite merger harus memiliki pemahaman menyeluruh tentang budaya perusahaan yang mengakuisisi untuk menyampaikan fitur budaya dan organisasinya kepada karyawan yang bergabung dengan perusahaan. Dia harus menjadi titik acuan bagi karyawan ini dan karena itu harus memfasilitasi hubungan sosial antara orang-orang dari kedua perusahaan. Orang sering tidak yakin tentang dari mana seharusnya ketua komite integrasi berasal:apakah ide yang baik untuk seseorang dari perusahaan yang diakuisisi untuk memegang posisi ini? Jawabannya biasanya tidak. Ketua komite integrasi harus seorang veteran yang mengetahui seluk beluk perusahaan dan telah memegang berbagai posisi di berbagai tingkatan dan di berbagai unit bisnis dan lokasi geografis.

B. Kemampuan untuk Menghadapi Orang di Semua Tingkat

Ada dua periode kritis dalam proses merger. Pertama, sejak pengumuman merger hingga proses resmi berakhir. Yang kedua adalah seratus hari pertama setelah titik akhir resmi ini. Mereka yang bertanggung jawab untuk memimpin komite perlu menggunakan otoritas mereka ketika mereka harus menutup kesepakatan atau memastikan bahwa tenggat waktu terpenuhi. Pekerjaan mereka menuntut agar mereka memanfaatkan keterampilan orang-orang mereka secara efektif dan berlatih mendengarkan secara aktif, tidak hanya ketika berhadapan dengan karyawan yang pekerjaannya dipengaruhi oleh perubahan yang sedang berlangsung, tetapi juga dalam kontak mereka dengan manajer senior.

Tidaklah mudah untuk memegang otoritas sementara pada saat yang sama benar-benar terlibat dengan orang-orang di berbagai tingkat organisasi. Setiap situasi membutuhkan gaya kepemimpinan tertentu. Fleksibilitas semacam ini mungkin merupakan keterampilan bawaan sampai titik tertentu, tetapi itu adalah salah satu yang juga dapat diperoleh. Ada risiko bahwa orang yang ditunjuk sebagai pemimpin komite akan ingin memainkan peran sebagai bos besar, tetapi tujuan sebenarnya adalah sesuatu yang sangat berbeda:untuk bertindak sebagai mediator untuk mencapai integrasi.

C. Merasa Nyaman Dengan Kekacauan dan Ketidakpastian

Orang-orang yang memimpin komite ini harus mampu mengelola banyak tim berbeda dari berbagai wilayah dan negara dan membuat mereka mengikuti rencana terstruktur, dengan mekanisme komunikasi yang jelas dan proses yang sederhana. Pemimpin harus memiliki 'keberanian' tertentu karena dua alasan:1) orang-orang yang mengerjakan proses yang sedang berjalan mengalami disorientasi. Mereka tidak yakin kepada siapa mereka harus melapor atau apakah mereka akan memiliki tempat kedatangan ketika merger selesai. Oleh karena itu, penting bagi orang-orang yang bertanggung jawab untuk mengetahui bagaimana memotivasi mereka dan melibatkan mereka dalam proses. Ini berarti mendorong mereka untuk berpartisipasi dalam organisasi baru dan membangkitkan antusiasme tentang proyek baru. 2) Mengintegrasikan dua perusahaan adalah proyek yang menarik. Ini melibatkan proses yang mirip dengan mencabik-cabik mereka dan kemudian menyatukannya kembali dari bawah ke atas. Tapi sementara ini terjadi, bisnis tidak bisa benar-benar berhenti bekerja. Dalam proses penggabungan, mereka yang memimpin harus terus-menerus beradaptasi dan memikirkan kembali rencana mereka untuk mengimbangi peristiwa yang sedang berlangsung.

D. Kemandirian yang Bertanggung Jawab

Memimpin proses integrasi membutuhkan jam kerja dan banyak pengorbanan. Ketika proses merger diumumkan, sudah biasa mendengar hal-hal seperti:“Ajak istri Anda makan malam karena untuk beberapa bulan ke depan itu tidak mungkin. Kemudian ambil sepatu lari Anda karena Anda akan membutuhkannya, ” seperti yang dikatakan salah satu manajer yang kami survei kepada kami. Sebagian besar pekerjaan yang terlibat tidak diawasi setiap hari, jadi anggota tim perlu menunjukkan inisiatif dan membuat penilaian yang baik secara mandiri. Mereka juga perlu tahu kapan harus melaporkan atau berkonsultasi dengan rekan kerja mereka untuk memastikan bahwa pekerjaannya berada di jalur yang benar. Oleh karena itu penting bahwa mereka yang bertanggung jawab atas komite integrasi mendapat dukungan dari manajer senior.

E. Kecerdasan Emosional dan Budaya

Ketika orang berkata, “Proses integrasi akan lebih sederhana jika tidak ada orang yang terlibat”, ini menyoroti fakta bahwa orang perlu diberi arahan. Oleh karena itu, mereka harus terintegrasi sebagaimana adanya, tidak seperti 'seharusnya', yang merupakan chimera. Manajer integrasi juga harus mampu mengatur kesuksesan dengan cepat dan dengan cara yang nyata. Jika ini dapat dicapai dalam seratus hari pertama, itu akan membangkitkan rasa percaya diri di antara anggota organisasi dan memungkinkan mereka untuk melihat titik sebenarnya dari merger.

Mungkin berguna untuk mensurvei staf perusahaan yang diakuisisi setelah kesepakatan diformalkan. Jawaban yang mereka berikan mungkin bermuatan emosional dan melukiskan gambaran yang sebagian terdistorsi, tetapi fakta melakukan survei saja akan menunjukkan bahwa tim manajemen perusahaan yang mengakuisisi benar-benar tertarik dengan pandangan tersebut, perhatian dan prioritas orang-orang dari perusahaan yang diakuisisi, yang pada gilirannya akan sangat selaras dengan minat ini. Jika pihak ketiga melakukan survei, keuntungannya pun lebih besar. Karyawan akan merasa berhak untuk berbicara dan mengatakan apa yang mereka pikirkan, meskipun beberapa mungkin memanfaatkan jubah anonimitas untuk membesar-besarkan atau memutarbalikkan kebenaran. Survei akan mengidentifikasi tren, masalah dan peluang, dan itu akan memungkinkan perspektif yang berbeda untuk diintegrasikan.

Orang-orang di perusahaan yang diakuisisi mengharapkan pemilik baru untuk bertindak cepat sesuai dengan agenda mereka sendiri. Jika mereka juga menerapkan beberapa saran yang keluar dari survei, efek positif akan dikalikan secara eksponensial. Penggabungan menyediakan lahan subur bagi efek Pygmalion:fenomena di mana apa yang kita dapatkan dari orang-orang sebagian besar adalah apa yang kita harapkan dari mereka.

3. Catatan Akhir:Panduan Praktis untuk Bertahan dari Proses Penggabungan

Perusahaan akan terus melakukan merger dan akuisisi sebagai cara untuk tumbuh, memecahkan masalah internal dan eksternal, atau memberi makan ego para pemimpin perusahaan. Namun, beberapa faktor perlu dikelola untuk menghindari dampak negatif. Porter ³ dan Pfeffer ⁴ menekankan bahwa beberapa faktor eksternal mempengaruhi kelayakan melakukan akuisisi dan kemungkinan keberhasilan. Drucker menawarkan serangkaian prinsip yang ditujukan untuk meningkatkan peluang hasil yang sukses (lihat Tampilan 1 di bawah). Rumelt ⁵ mencatat bahwa 80% keberhasilan adalah karena tindakan yang diambil oleh perusahaan yang mengakuisisi sementara 20% dari hasil dijelaskan oleh evolusi sektor ini.

Akademisi dan manajer semakin memperingatkan bahwa orang (karyawan dan pelanggan) belum diperhitungkan dan dipertimbangkan dengan benar dalam analisis atau keputusan selanjutnya. Situasi ini dapat diatasi dengan membentuk tim khusus yang berperan untuk menganalisis secara menyeluruh masalah budaya yang perlu ditangani sebelum mengintegrasikan atau mengakuisisi perusahaan. Kami juga merekomendasikan agar departemen SDM diberi peran yang jauh lebih besar sejak awal proses. Mereka harus menyadari dan, dimana sesuai, terlibat dalam pengambilan keputusan. Keputusan tidak boleh diambil secara eksklusif oleh mereka yang bertanggung jawab atas operasi bisnis, penjualan atau keuangan, karena dalam jangka panjang hasil kesepakatan tergantung pada apa yang dibuat oleh manajer dan karyawan.

Pada Tabel 1 (lihat tabel 1 di atas), sebagai panduan praktis, kami menawarkan sejumlah saran tentang cara menangani merger (sambil mengakui bahwa poin-poin ini jauh dari formula yang sangat mudah). Aliansi dan personal positioning adalah kartu yang harus selalu dimainkan, terlepas dari apakah merger dengan akuisisi akan terjadi atau tidak. Setelah proses berlangsung, mungkin sudah terlambat bagi sebagian orang. Dalam acara apa pun, merger menciptakan situasi di mana tidak ada seorang pun yang tidak terpengaruh, baik atau buruk - situasi di mana tidak bertindak, untuk menghindari kesalahan, adalah jenis penipuan yang paling buruk.