The Dirty Dozen:Bagaimana Perilaku Tidak Etis Merayap ke Dalam Organisasi Anda

Artikel ini menyajikan beberapa pendorong paling berpengaruh dari perilaku tidak etis dalam bisnis dan menyarankan strategi tandingan. Meninjau literatur dari disiplin ilmu yang relevan, penulis menarik perhatian pada dua belas faktor yang sering menyebabkan kegagalan moral orang normal dalam organisasi yang bereputasi baik. Artikel ini diakhiri dengan pertanyaan untuk refleksi manajerial untuk mengurangi kemungkinan pelanggaran etika.

Penggunaan perangkat lunak palsu Volkswagen untuk mesin diesel menyebabkan protes besar-besaran tentang perilaku perusahaan yang tidak bermoral – dan akan merugikan perusahaan hingga miliaran euro. Ini hanyalah salah satu dari banyak kasus baru-baru ini, dengan yang lain seperti bank yang tertangkap memanipulasi Libor dan perusahaan dari industri dan wilayah yang berbeda terjebak dalam praktik korupsi atau membentuk kartel.

Mengapa perusahaan bereputasi baik yang dipimpin oleh manajer yang layak dan yang mempekerjakan orang biasa berakhir dalam bencana etika yang mengancam keberadaan seluruh organisasi sementara perusahaan lain tampaknya kurang terpapar risiko seperti itu?

2, 500 tahun filsafat moral dan lebih dari 50 tahun psikologi moral tampaknya tidak relevan, sebagai eksekutif dari seluruh dunia masih sering lengah oleh pelanggaran etika yang serius dalam organisasi mereka.

Keterbatasan daya ilmu atau penelitian dicontohkan oleh fakta bahwa para peneliti dari berbagai disiplin ilmu, misalnya., etika, (Psikologi sosial, dan ekonomi perilaku, telah menemukan banyak kemungkinan aspek yang mendorong individu dan organisasi 'normal' keluar jalur. Bagaimana mungkin para manajer memantau kumpulan literatur yang sangat besar ini dan mengidentifikasi aspek-aspek yang benar-benar relevan?

Kami mengusulkan bahwa manajer harus memperhatikan pengemudi yang sangat efektif dalam menggelincirkan kompas moral. Kami telah mempelajari secara ekstensif literatur yang relevan dari berbagai bidang akademik, hati-hati memeriksa beberapa skandal perusahaan terbaru, dan meminta ratusan manajer untuk menggambarkan keputusan dengan aspek etika. Melalui percakapan ini dan interaksi yang sering dengan praktisi, kami telah merangkum daftar dua belas driver yang harus diketahui oleh setiap manajer untuk secara signifikan mengurangi kemungkinan berakhir dengan kegagalan moral:"The Dirty Dozen" ¹ .

Driver ini menyebabkan masalah pada tiga tahap pengambilan keputusan etis dan bertindak:

Tahap 1. Kesadaran moral:Orang gagal melihat bahwa ada masalah etika

Tahap 2. Penilaian moral:Orang-orang sampai pada penilaian moral yang tidak dapat dipertahankan dari perspektif independen

Tahap 3. Tindakan moral:Orang mengabaikan untuk menerjemahkan penilaian etis mereka sendiri ke dalam tindakan moral

Ketiga tahap ini dipisahkan secara logis, tetapi mungkin tidak berurutan karena tidak mewakili proses psikologis. Kesadaran, pertimbangan, dan tindakan sering terjadi secara bersamaan. Kadang, prosesnya mungkin sebaliknya. Pemisahan tahapan membantu kita untuk membedakan tiga elemen penting dari perilaku tidak bermoral:tidak mengetahui, tidak ingin, dan tidak melakukan.

The Dirty Dozen memiliki efek jangka panjang yang memperkuat diri sendiri yang dapat menyebabkan individu, kelompok, dan organisasi ke dalam spiral ke bawah:Setelah merasionalisasi perilaku tidak etis dengan menerapkan Dirty Dozen, orang semakin kurang perhatian untuk mendeteksi masalah etis (kebutaan moral) dan akan merasa semakin mudah untuk mendapatkan penilaian yang tidak etis (moral tumpul). Demikian, pengelola perlu memberikan perhatian khusus agar Dirty Dozen tidak berubah menjadi kebiasaan.

Dirty Dozen dapat (bersamaan) beroperasi pada tiga tingkat relevansi yang berbeda:tingkat individu, tingkat grup, dan tingkat organisasi.

Lusin yang Kotor

Membingkai sebagai bisnis. Bisnis sering dipahami sebagai amoral, sebagai domain otonom dan bebas nilai di mana segala sesuatu tampaknya diperbolehkan yang tidak ilegal, karena memberikan kontribusi untuk kebaikan secara keseluruhan melalui kekuatan pasar. Bisnis dianggap sebagai bidang di mana norma-norma pasar mengatur, dimana perusahaan bersaing untuk mendapatkan sumber daya dan keuntungan yang langka, dan di mana menurut ideologi liberal atau libertarian “survival of the fittest” memiliki nilai normatif, menjamin kebebasan dan menciptakan kekayaan terbesar bagi masyarakat. Atau, kutipan Milton Friedman, "tanggung jawab sosial bisnis adalah untuk meningkatkan keuntungannya". Ketika orang menerapkan kerangka bisnis untuk suatu masalah, mereka dapat membebaskan diri dari standar moral, dan mereka dapat secara efektif memudarkan dimensi etis dari sebuah keputusan:“Tidak ada yang pribadi, hanya bisnis!"

Dengan asumsi tidak terlihat. Plato menggambarkan "cincin Gyges" mitos yang membuat pembawanya tidak terlihat. Akankah cincin seperti itu membuat pembawanya lebih tidak etis? Psikologi moral memberi kita jawaban yang jelas:Ketika orang menganggap diri mereka tidak terlihat, ketika mereka percaya bahwa mereka tidak dapat ditangkap dan reputasi mereka tidak dapat menderita, mereka lebih cenderung menjauhkan diri dari standar moral yang mereka junjung selama ada orang lain. Studi menunjukkan bahwa perilaku tidak etis meningkat ketika partisipan dalam eksperimen diyakinkan atau dibuat percaya bahwa tindakan mereka tidak terdeteksi. Sebaliknya, ketika prima dengan diawasi, misalnya melalui poster dinding yang menampilkan mata manusia, orang menahan diri dari perilaku yang tidak etis. Moralitas adalah usaha sosial; tanpa orang lain tidak akan ada kebutuhan moralitas yang membimbing dan menentukan bagaimana orang berperilaku terhadap satu sama lain. Dengan tidak adanya orang lain, motivasi untuk mematuhi norma-norma moral berkurang. Pertanyaan tentang deteksi memberi kita ujian yang kuat:Akankah orang memilih tindakan yang sama jika mereka tahu bahwa tindakan mereka akan diketahui publik?

Mengandalkan pasif. Orang menilai tindakan komisi (orang secara aktif terlibat dalam perilaku tidak etis) lebih keras daripada tindakan kelalaian (orang secara pasif membiarkan hasil yang tidak etis terjadi). Ketika orang mengandalkan kepasifan, mereka secara efektif meminimalkan agensi mereka sendiri. Jadi, orang menjadi pengamat, menerima status quo, dan bahkan memalingkan muka ketika mereka melihat orang lain terlibat dalam perilaku yang tidak etis.

Memenuhi harapan peran. Orang mengambil peran yang berbeda. Peran adalah seperangkat norma yang menentukan bagaimana orang-orang dalam posisi sosial tertentu diharapkan berperilaku. Dalam organisasi, orang diberikan deskripsi peran yang eksplisit, dan mereka secara implisit menambahkan ini berdasarkan persepsi dan asumsi mereka tentang apa yang diharapkan orang lain. Orang akan berperilaku berbeda ketika mereka diminta untuk mengisi peran hakim, jaksa, atau pembela. Dan dalam bisnis, orang cenderung menerapkan norma yang berbeda dan menunjukkan perilaku yang berbeda tergantung pada apakah mereka bertanggung jawab atas penjualan, akuntansi, atau kepatuhan. Bahkan individu yang sama, memenuhi peran ganda, mungkin datang ke yang berbeda, penilaian moral yang bertentangan, misalnya., sebagai manajer perusahaan tembakau dan juga orang tua ketika dihadapkan pada pertanyaan tentang pemasaran produk perusahaan kepada remaja. Peran memberikan perspektif yang jelas tentang masalah etika karena mereka membantu kita untuk (berlebihan) menyederhanakan konteks yang relevan secara etis. Peran memberi orang kelonggaran moral dengan membiarkan mereka menjauhkan diri dari hak pilihan moral dan standar moral pribadi:“Saya hanya melakukan pekerjaan saya” – “inilah yang harus saya lakukan”.

Mengejar tujuan dan insentif. Menetapkan tujuan dan mengukur pencapaian tujuan untuk mengelola kinerja individu dan kolektif telah menjadi standar. Penelitian menunjukkan bahwa penetapan tujuan berhasil, tetapi mungkin memiliki efek negatif yang mengarah pada perilaku tidak etis. Tujuan memberikan perspektif fokus yang membantu dalam membutakan pertimbangan etis. Tujuan telah ditunjukkan untuk mempromosikan pengambilan risiko, mengurangi kerjasama, dan meningkatkan stres yang bersama-sama menguras kekuatan pengaturan diri. Orang memiliki kebutuhan psikologis yang kuat untuk diterima melalui pujian dan pengakuan. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut, orang membentuk standar moral mereka. Tujuan juga mempromosikan logika bahwa "tujuan membenarkan cara". Dan tujuan memberi orang kemungkinan lain untuk menjauhkan diri dari hak pilihan moral, mengalihkan tanggung jawab atas tindakan mereka ke pembuat tujuan atau sasaran secara langsung. Fitur lain dari manajemen kinerja berbasis tujuan modern adalah hubungannya yang erat dengan insentif moneter. Uang memiliki kekuatan untuk mengubah perdebatan, praktik sosial, dan institusi dengan menyediakan norma-norma pasar yang “memadamkan” norma-norma sosial.

Menggunakan penalaran moral yang termotivasi. Pertanyaan moralitas biasanya memberikan ambiguitas yang cukup untuk memungkinkan fleksibilitas dalam argumentasi. Orang mungkin tidak dapat memberi label alasan mereka menurut istilah filosofis, tetapi mereka sangat terlatih untuk memperdebatkan kasus mereka dengan meminjam argumen dari aliran pemikiran yang berlawanan. Ketika itu berfungsi untuk mendukung sisi argumen mereka, orang mungkin menekankan bahwa "itu adalah masalah prinsip" (penalaran deontologis), hanya untuk menyatakan dengan keras dalam debat berikutnya bahwa konsekuensi membenarkan tindakan "sulit secara etis" (penalaran utilitarian). Untuk mendukung kasus mereka, orang secara fleksibel dan eklektik memilih dan menyajikan hanya argumen-argumen yang mengkonfirmasi penilaian mereka. Dan orang bisa sangat kreatif dalam membangun pembenaran moral yang memungkinkan mereka memandang diri mereka sendiri sebagai melakukan hal yang benar. Ketika orang terlibat dalam penalaran moral, mereka termotivasi untuk memberikan argumen yang mendukung pihak mereka saja. Mereka bukan lagi hakim yang mencoba menilai secara objektif kedua belah pihak.

Konsekuensi yang salah membangun. Untuk membuat keputusan dan tindakan tampak lebih etis atau kurang etis, orang secara psikologis termotivasi untuk merekonstruksi konsekuensinya. Orang meminimalkan atau bahkan sepenuhnya menyangkal kerusakan dan kerugian pada korban. Hasilnya adalah "tidak terlalu buruk" atau "normal". Dan karena banyak konsekuensi akan terwujud dengan penundaan atau probabilitas saja, orang dapat mengecilkan konsekuensi lebih jauh. Kesalahpahaman konsekuensi dapat berfungsi untuk menolak klaim oleh pihak yang terkena dampak; tujuan utamanya adalah untuk meyakinkan diri kita sendiri bahwa apa yang kita lakukan baik-baik saja.

Tanggung jawab yang menyebar. Orang dapat mengurangi rasa bersalah dan penyesalan akibat tindakan tidak etis dengan membersihkan hak pilihan mereka. Salah satu cara paling efektif untuk melakukan ini adalah dengan menyebarkan tanggung jawab. Setiap kali orang lain terlibat dalam pelanggaran etika, orang dapat secara efektif mengalihkan kesalahan kepada mereka. Pembagian kerja, ditemukan di semua organisasi modern, menawarkan kesempatan untuk menyebarkan tanggung jawab, menunjukkan bahwa kontribusi individu seseorang kecil dan dengan sendirinya tidak mencukupi, dan dengan demikian tidak memberikan dasar untuk didakwa dengan pelanggaran etika. Organisasi besar dan birokratis menyediakan lingkungan yang ideal untuk menyebarkan tanggung jawab. Struktur dan proses memberikan anonimitas dan kompleksitas yang memungkinkan orang untuk menghilangkan tanggung jawab pribadi.

Menyalahkan korban. Strategi yang efektif untuk mengurangi rasa bersalah dan penyesalan dari perilaku tidak etis adalah dengan menyalahkan korban. Pihak-pihak yang terkena dampak dikonstruksikan sebagai kaki tangan atau bahkan pihak yang benar-benar bersalah:“Pelanggan dapat mengetahui jika mereka hanya menginginkan”, atau mereka Sebaiknya telah menginformasikan diri mereka sendiri dengan lebih baik”. Mekanisme lain yang mendukung strategi tersebut adalah penggunaan bahasa yang merendahkan ketika merujuk pada korban. Ketika orang mengalihkan kesalahan dari diri mereka sendiri kepada para korban, mereka mungkin tidak hanya secara efektif membebaskan diri dari kesalahan moral, tetapi mereka juga dapat membangun perbuatan mereka sebagai melayani motif yang benar, memberi musuh apa yang pantas mereka dapatkan.

Memberi diri Anda lisensi moral. Lisensi moral (diri) menggambarkan fenomena bawah sadar yang memungkinkan orang melepaskan diri dari standar moral mereka ketika mereka memiliki kepercayaan diri yang tinggi pada konsep diri mereka sebagai orang yang bermoral. Studi menunjukkan bahwa orang yang diminta untuk mengingat episode kehidupan mereka di mana mereka telah menunjukkan perilaku berprinsip etis selanjutnya lebih rentan untuk terlibat dalam perilaku tidak etis. Melihat diri mereka sebagai orang baik dalam beberapa bidang kehidupan, memberi orang lisensi untuk menahan diri dari kepatuhan ketat terhadap standar etika di domain lain. Pada tingkat organisasi, lisensi sendiri dapat menemukan padanannya dalam kegiatan CSR, ketika perusahaan meyakinkan karyawan, pengelolaan, dan publik tentang etikanya dengan mendukung atau mensponsori tujuan yang sering kali tidak terkait.

Mengidentifikasi dengan kelompok dan organisasi. Manusia adalah makhluk sosial dan memiliki kebutuhan yang kuat untuk menjadi bagian dari kelompok, termasuk organisasi. Identifikasi kelompok dan organisasi, Namun, memiliki potensi untuk mengarahkan orang untuk berperilaku tidak etis ketika bertindak “demi kelompok atau organisasi”. Perilaku tidak etis pro-kelompok dan pro-organisasi semacam itu mencerminkan persepsi masyarakat tentang harapan eksplisit atau implisit dari kelompok atau organisasi. Ini juga menawarkan kesempatan untuk menunjukkan komitmen dan loyalitas kepada kelompok dan organisasi. Seberapa kuat (dirasakan atau nyata) tekanan sosial, sudah lama dikenal. Eksperimen terkenal oleh Salomon Ash menunjukkan bahwa orang akan berkomitmen pada omong kosong jika mereka merasakan ancaman pengucilan dari kelompok. Rasa takut akan isolasi dari kelompok cukup dapat memotivasi orang untuk terlibat dalam perilaku yang sangat bertentangan dengan standar moral yang terinternalisasi.

Mematuhi otoritas dan hierarki. Otoritas dan hierarki dapat ditemukan di lembaga-lembaga sosial di semua budaya dan domain kehidupan, termasuk organisasi bisnis. Dan mematuhi otoritas (yang sah) adalah bagian dari norma budaya kita:Orang-orang melakukannya, apa yang diminta pihak berwenang untuk mereka lakukan – bahkan jika ini melibatkan pelanggaran etika. Ketika orang terlibat dalam perilaku tidak etis yang mereka kaitkan dengan tuntutan pihak berwenang, mereka merasa mudah untuk menggantikan hak pilihan dan tanggung jawab atas perilaku dan hasil mereka. Karena mereka bukanlah pelaku sebenarnya dari perbuatan mereka, mereka tidak tunduk pada reaksi yang menyalahkan diri sendiri. Dua fenomena yang terkait dengan pendorong perilaku tidak etis ini, terutama dalam konteks skandal perusahaan, yang perlu diperhatikan:Pertama, orang-orang yang didakwa dengan perilaku tidak etis dalam organisasi sering kali tidak dapat memaafkan diri mereka sendiri dengan memberikan perintah eksplisit tetapi malah merujuk pada tuntutan implisit dari otoritas mereka. Kedua, pihak berwenang menyangkal telah memerintahkan atau meminta tindakan tidak etis. Khas, tuntutan otoritas dibingkai sebagai permintaan untuk memecahkan masalah, secara bersamaan mengungkapkan kurangnya minat untuk mengetahui bagaimana tujuan dicapai.

Konsekuensi manajerial

The Dirty Dozen adalah mekanisme ganas yang menggagalkan individu, kelompok, dan organisasi secara moral. Apa yang dapat dilakukan manajer untuk membatasi mereka? Bias keputusan hanya dapat sedikit dikurangi melalui kesadaran. Lebih penting, eksekutif perlu mengubah perilaku manajerial mereka dan desain organisasi untuk secara aktif melawan Dirty Dozen:

Manajer harus secara kritis merefleksikan kerentanan mereka sendiri mengenai Dirty Dozen: Sesekali mereka harus melihat daftar dan bertanya pada diri sendiri:“Apakah saya rentan terhadap Dirty Dozen? (Ya!) Bagaimana cara kerjanya dalam kasus saya?”

Manajer harus mendidik tim dan rekan mereka tentang Dirty Dozen: Mereka harus berbagi dan mendiskusikan pemicu perilaku tidak bermoral dengan tim mereka dan dalam jaringan profesional dan pribadi mereka.

Manajer harus secara ketat merefleksikan kontribusi mereka sendiri terhadap masalah potensial: Untuk memfasilitasi proses refleksi ini, kami telah menyusun tabel Dirty Dozen, dan pertanyaan yang disarankan yang membantu menilai secara kritis perilaku kepemimpinan yang meningkatkan atau menurunkan kemungkinan kegagalan moral. Kami mendorong Anda untuk mengunjungi kembali daftar ini sesekali dan menghilangkan potensi risiko segera setelah muncul.

Membaca saran

Bandung, Albert (2016). Pelepasan Moral:Bagaimana Orang Baik Dapat Membahayakan dan Merasa Baik Tentang Diri Mereka Sendiri. New York, NY:Penerbit Layak.

Kish-Gephart, Jennifer, David A. Harrison dan Linda Klebe Trevino (2010). “Apel yang buruk, Kasus Buruk, dan Bad Barrels:Bukti Meta-Analitik Tentang Sumber Keputusan Tidak Etis di Tempat Kerja.” Jurnal Psikologi Terapan . Jil. 95 (2010), nomor 1, 1-31.

Moore, Celia dan Francesca Gino (2013). “Tertinggal Secara Etis:Bagaimana Orang Lain Menarik Kompas Moral Kita Dari Utara Sejati, dan Bagaimana Kami Dapat Memperbaikinya.” Penelitian dalam Perilaku Organisasi . Vol 33 (2013), 53-77.

tekanan, Elizabeth E. dan John B. Bingham (2011). “Ketika Karyawan Melakukan Hal Buruk Untuk Alasan Baik:Meneliti Perilaku Pro-Organisasi yang Tidak Etis.” Ilmu Organisasi . Jil. 22 (2011), Nomor 3, 621-640.