Nilai, Nilai di dinding, Lakukan saja bisnis dan lupakan semuanya:Wells Fargo, Volkswagen dan lainnya di aula

Oleh Avi Liran dan Simon L. Dolan

Ada perbedaan yang tumbuh antara nilai-nilai yang dinyatakan di dinding dan nilai-nilai dalam tindakan. Dalam kasus Wells Fargo, sebagian besar nilai dan visi perusahaan dilanggar. Dalam artikel ini, penulis membahas cara-cara efektif untuk mempraktikkan nilai-nilai dalam tindakan untuk menyelaraskannya dengan misi dan visi perusahaan.

Masa kejayaan Enron sudah lama berakhir. Kami semua berharap bahwa perusahaan lain akan belajar dari mereka dan lebih memperhatikan masalah etika atau manajemen berbasis nilai. Namun, komunitas bisnis global kini menyaksikan babak baru yang menyakitkan dalam kisah ini. Pada tanggal 8 ^th September 2016, Richard Cordray, direktur Biro Perlindungan Keuangan Konsumen, mengumumkan bahwa Wells Fargo akan membayar denda $185 juta karena membuat rekening deposito dan kartu kredit yang tidak sah secara ilegal di seluruh AS.

Bagian paling menyedihkan dari penipuan Wells Fargo adalah tidak ada yang terkejut. Humoris Israel terkemuka, master dan pelatih gestalt, Lenny Ravich dikutip mengatakan:"99% bankir memberikan nama buruk untuk profesi ini." Kami akan menambahkan, “Banyak bankir saat ini malu untuk memperkenalkan diri sebagai ‘bankir’ dalam presentasi publik”.

Harga saham Wells Fargo turun, mencukur 24 miliar dolar dari investornya. 5, 300 karyawan dipecat, tetapi secara mengejutkan hanya sedikit eksekutif senior di antara mereka.

Pada tanggal 20 ^th September 2016, pada Sidang Komite Perbankan Senat, Senator Elizabeth Warren mempertanyakan CEO dan Ketua Dewan Wells Fargo John G. Stumpf tentang akuntabilitas. Dia kemudian membuat kesalahan strategis media. Dia menolak untuk berbagi pendapat tentang masalah apa pun tentang personel, pengunduran diri kepemimpinan senior atau cakar kembali. Dia mengelak dan mengklaim bahwa dia tidak tahu semua detailnya. Mengingat pemeriksaan ini bukan hal baru bagi bank, jawaban ini merupakan penghinaan terhadap kecerdasan kita. Itu tidak siap, jawaban yang ragu-ragu dan mengelak mungkin akan menjadi bagian dari studi kasus PR di universitas-universitas di seluruh dunia tentang bagaimana tidak menangani media selama krisis.

Sampai hari sidang itu, tidak ada pengunduran diri tingkat senior atau pengembalian rejeki nomplok pribadi yang dihasilkan dari kegiatan penipuan. Sebaliknya, Carrie Tolstedt, mantan kepala divisi dan eksekutif perbankan konsumen yang bertanggung jawab langsung untuk mengawasi sektor perbankan ritel perusahaan tempat akun palsu dibuat, mendapat ganjaran atas perbuatannya. Alih-alih dipecat dan ditolak bonusnya, dia diizinkan untuk pensiun pada bulan Juli tahun ini, memegang sekitar $96,6 juta dalam berbagai penghargaan saham.

Pada tanggal 28 ^th Pada bulan September diumumkan bahwa John Stumpf telah setuju untuk menyerahkan $41 juta dalam bentuk penghargaan saham yang belum diinvestasikan setelah penyelidikan dewan direksi. Carrie Tolstedt, Mantan kepala perbankan komunitas Wells Fargo, akan melepaskan semua penghargaan saham ekuitasnya yang belum vested senilai $19 juta dan tidak akan menerima manfaat pensiun senilai jutaan lebih. Tolstedt bertanggung jawab atas divisi tersebut selama karyawan diduga membuat akun palsu untuk memenuhi target penjualan. Dia telah mengumumkan bahwa dia akan pensiun pada akhir tahun.

Namun opini dan sentimen publik terhadap kepemimpinan Wells Fargo menjadi sangat negatif.

Pasti ironis dan miris melihat pernyataan seperti berikut dalam dokumen resmi Wells Fargo:“ Pemimpin bertanggung jawab. Mereka berbagi pujian dan memikul kesalahan. Mereka memberi orang lain tanggung jawab dan kesempatan untuk sukses .” ~ (dari dokumen resmi Visi dan Nilai Wells Fargo)

Ini bukan pertama kalinya dalam sejarah bisnis bahwa keserakahan mengalahkan nilai-nilai. Beberapa tahun yang lalu, BP berkompromi pada nilai inti keselamatan pertama yang mereka nyatakan, menyebabkan terbesar, tumpahan minyak paling berbahaya dan mahal dalam sejarah, membawa BP hampir risiko eksistensial. Biaya tidak memberikan nilai-nilai organisasi sangat besar. Saat ini banyak organisasi yang mengajarkan nilai-nilai mereka hanya dari dinding, daripada melalui tindakan mereka dengan cara yang tidak efisien.

Menambah penghinaan terhadap cedera adalah nilai dan visi John G. Stumpf untuk Wells Fargo sebagaimana tercantum dalam situs web mereka:“ Kami percaya pada nilai-nilai yang hidup, bukan frasa yang dihafal. Jika kita harus memilih, kami lebih suka memiliki anggota tim yang hidup dengan nilai-nilai kami daripada yang hanya menghafalnya .”

Dalam kasus Wells Fargo, sebagian besar nilai dan visi perusahaan dilanggar – bukan hanya beberapa apel busuk tetapi 5, 300 karyawan melanggar kode etik. Para karyawan ini tidak melakukannya selama satu atau dua hari; mereka melakukannya setiap hari selama beberapa tahun.

Karyawan ini layak dipecat karena mereka melakukan tindak pidana. Mereka ditipu. Terlepas dari nilai inti eksplisit, di hampir semua masyarakat, mencuri diperlakukan sebagai tindakan kriminal. Namun, ketika Anda adalah pekerja berupah rendah yang mata pencahariannya bergantung pada pencapaian target penjualan yang tidak realistis, Anda terkadang lebih memilih untuk mematuhi daripada berpegang pada nilai-nilai Anda. Jika rekan kerja Anda semua terlibat dalam penipuan yang jelas-jelas membuat bos Anda senang, Anda sebenarnya dimanfaatkan oleh atasan Anda dalam organisasi (lihat:Albrecht dkk, 2015). Tampaknya kepemimpinan tidak hanya gagal memberikan pelatihan dan kepatuhan yang efisien, tetapi juga menghindari tanggung jawab apa pun dalam kasus Wells Fargo.

Ekonom Milton Friedman berpendapat bahwa adalah tanggung jawab sosial perusahaan untuk meningkatkan keuntungan, dengan demikian menempatkan lebih banyak orang untuk bekerja dan membayar lebih banyak pajak untuk mendukung program-program yang bermanfaat bagi masyarakat umum. Di samping itu, ahli etika bisnis berhati-hati terhadap pengejaran pendapatan yang rabun. Sindrom pelaporan triwulanan yang menekan perusahaan untuk memenuhi ekspektasi pendapatan mendorong godaan yang dapat mendorong beberapa pihak untuk memutarbalikkan kebenaran.

Dalam kasus Enron, 16 mantan eksekutif dijatuhi hukuman penjara. Mantan kursinya Ken Lay, juga dihukum, tetapi meninggal sebelum vonis bersalahnya dapat diajukan banding, sehingga kasus ini dibuang. Selain itu, dalam kasus Wells Fargo yang sedang berlangsung, mantan dan karyawan sekarang telah mengajukan gugatan class action senilai $2,6 miliar terhadap bank di Pengadilan Tinggi Los Angeles County pada 24 September ^th 2016. “ Korban terbesar dari skema ini adalah kelas orang yang tidak dibicarakan orang lain. Korban terbesar dari penipuan Wells Fargo adalah kelas korban yang dipecat karena mereka tidak memenuhi kuota penjualan silang ini dengan terlibat dalam penipuan penipuan yang mungkin akan berakhir di kantong CEO ” (diambil dari gugatan kelas 26 halaman).

Eksekutif senior di Wells Fargo mungkin bertanya pada diri sendiri, “Apa yang kita lakukan salah dalam proses perekrutan dan orientasi? Apa yang kami lewatkan dalam model pelatihan dan kompensasi kami yang mendorong begitu banyak karyawan atau kolega kami untuk menipu atas nama kami?”

Wells Fargo melakukan kesalahan untuk pelanggan mereka dengan memalsukan otorisasi mereka dan menagih mereka tanpa sadar. Apakah kepemimpinan memberikan pelatihan yang memadai tentang nilai-nilai dan kode etik mereka atau kepatuhan efektif pengawasan? Bagaimana mereka bisa mengharapkan karyawan untuk mengikuti nilai-nilai mereka sementara secara bersamaan menerapkan tekanan tanpa henti untuk mencapai target penjualan yang tidak realistis?

Dari perspektif kepemimpinan, cross-selling dan menyediakan layanan one-stop-shop untuk kebutuhan finansial pelanggan Anda adalah tujuan yang sah. Belum, harus ada keseimbangan antara "tujuan keserakahan" yang memberi makan nilai saham dan mempraktikkan nilai dari apa yang benar bagi pelanggan. Keinginan untuk memuaskan pemegang saham harus diimbangi dengan kebutuhan untuk melayani semua konstituen perusahaan — yang semuanya berkontribusi pada nilai perusahaan. Struktur itu harus diperkuat dengan nilai-nilai yang membangun kepercayaan, serta dengan pengawasan yang lebih sadar dan hukuman yang mencolok untuk tindakan yang mengerikan.

Jika Anda seorang CEO, apakah Anda akan memecat dua tenaga penjualan berkinerja terbaik yang menyumbang 60% dari keuntungan perusahaan Anda? Benarkah “halal” melakukan apapun untuk pertumbuhan nilai saham jangka pendek?

Sebaliknya, orang pasti harus menyebutkan kasus raksasa Cina Ali Baba. Pada tahun 2002, penyelidikan internal di Ali Baba menemukan bahwa dua tenaga penjualan melanggar nilai-nilai dan membayar sejumlah besar uang kepada perusahaan. Jack Ma, pendiri dan CEO legendaris, harus membuat keputusan yang menyakitkan. Ingatlah bahwa ini tahun 2002, sebelum Ali Baba menjadi lebih berharga daripada bank Wells Fargo. Ini adalah masa ketika uang yang dimaksud bisa menjadi penentu kelangsungan hidup Ali Baba. Jack Ma berkata, “ Jika kita memecat mereka segera, perusahaan tidak akan mendapat untung; jika kita tidak mengusir kedua karyawan ini, lalu apa artinya ini tentang kita? Itu akan menyiratkan bahwa kata-kata kita kosong. Jadi kami akhirnya memutuskan untuk membiarkan dua karyawan ini pergi .” Lebih-lebih lagi, dalam wawancara selanjutnya dia berkata, “ Kami fokus pada karyawan dan budaya. Semua orang saling membantu bukan hanya menghasilkan uang. ”

Akankah Jack Ma memilih untuk menekan karyawan agar memenuhi kuota penjualan silang? Sehat, inilah anekdot lain yang berhubungan dengan proposisi nilainya:dia memecat seorang pelatih penjualan karena mengajarkan praktik yang buruk. Dia berkata, “ Instruktur pelatihan berbicara tentang bagaimana menjual sisir rambut kepada para bhikkhu. Setelah lima menit, Saya menjadi sangat marah dan mengusir instruktur. Saya pikir instruktur adalah penipu. Para bhikkhu tidak membutuhkan sisir sejak awal. ”

Dalam pekerjaan kami tentang pembinaan dan pengelolaan berdasarkan nilai-nilai di seluruh dunia, dengan banyak organisasi global terbaik, kita terus-menerus menyaksikan krisis "nilai-nilai dalam tindakan". Sebagai contoh, kami terlibat dalam proses rekayasa ulang budaya sebuah perusahaan manufaktur mobil besar milik grup Volkswagen. Kami menemukan sikap umum perusahaan yang nilainya tidak jelas dan tidak dibagikan. Bekerja sama dengan eksekutif perusahaan, kami mulai merevisi misi, visi dan nilai-nilai inti. Perubahan spesifik diikuti, mempengaruhi kebijakan dan praktik SDM. Sebuah skandal muncul di grup Volkswagen yang lebih besar, membuktikan karyawan terlibat dalam merusak sistem emisi kendaraan, dan proses produksi dihentikan. Seandainya kantor pusat Volkswagen melakukan intervensi sebelumnya, kemungkinan insinyur terlibat dalam praktik tidak etis dan tidak profesional seperti itu akan berkurang secara signifikan. Diperkirakan bahwa selain goresan yang signifikan pada merek Volkswagen, penipuan akan menelan biaya lebih dari 17 miliar dolar dari total biaya Volkswagen.

Ada perbedaan yang tumbuh antara nilai-nilai yang dinyatakan di dinding dan nilai-nilai dalam tindakan. Berikut adalah contoh lain yang pernah kami alami. Beberapa tahun yang lalu, kami melatih para eksekutif senior sebuah perusahaan telekomunikasi besar. Lebih dari 50 eksekutif senior (banyak dari mereka adalah VP) berpartisipasi dalam program ini. Pada satu titik selama pelatihan, mereka diminta untuk menuliskan nilai-nilai resmi perusahaan; mengejutkan kami, hanya 2 dari 50 eksekutif yang benar-benar mengidentifikasi daftar lengkap nilai-nilai perusahaan. Bayangkan bahwa manajer puncak Anda di perusahaan Anda tidak mengetahui nilai-nilai inti perusahaan Anda. Orang akan bertanya-tanya seperti apa praktik manajemen sehari-hari di perusahaan Anda. Dikatakan bahwa perubahan telah terjadi dan ini tidak lagi terjadi, tetapi kami tidak memiliki bukti terbaru untuk mendukung klaim tersebut. Data yang kami kumpulkan selama bertahun-tahun, dan di seluruh dunia, menunjukkan bahwa lebih dari 75% perusahaan memiliki kesenjangan yang signifikan antara nilai-nilai yang dinyatakan (nilai di dinding atau di situs web mereka), dan nilai-nilai dalam tindakan (nilai-nilai yang benar-benar dipraktikkan). Metode pelatihan karyawan yang paling umum saat ini sebagian besar memperkuat nilai-nilai dengan menggunakan strategi dorong, yang sangat bergantung pada menghafal nilai-nilai resmi dan mempertahankannya, tapi tidak pada strategi tarik, yang berarti menggabungkan dan mempraktikkannya secara proaktif setiap hari.

Salah satu alasan mengapa perusahaan tidak mempraktikkan nilai adalah sulitnya mengukur nilai dan menyelaraskannya dengan misi dan visi perusahaan. Ini adalah inti dari proses rekayasa ulang budaya yang telah kami usulkan dan perkenalkan kepada perusahaan selama 20 tahun terakhir (Lihat:Dolan et al (2006) Managing by Values:A corporate guide to living, hidup dan mencari nafkah di abad ke-21 (Palgrave MacMillan); atau Dolan (2011):Coaching by Values. iUniverse). Cara yang efektif untuk mempraktikkan nilai-nilai dalam tindakan berfokus pada proses mengidentifikasi nilai-nilai inti, mengukur praktik nilai-nilai di perusahaan dan memperkenalkan kebijakan untuk memperkuatnya dan menyelaraskannya dengan misi dan visi mereka.

Mungkin salah satu contoh dapat menunjukkan tingkat kerumitan dalam memilih nilai inti yang tidak akan menjadi sekadar ungkapan fasih di dinding. Kerja tim adalah salah satu nilai tersebut. IDE, salah satu perusahaan desain paling terkenal dan sukses di dunia, telah memilih Kerja Sama Tim sebagai nilai, ketimbang Kolaborasi. Mereka menganggap Kerja Tim sebagai tindakan dinamis yang memberikan jalur tindakan yang jelas dan mengilhami perilaku yang mendorong hasil. IDEO memperkuat nilai ini dengan kebijakan dan praktik SDM mereka (yaitu insentif dan bonus tim).

Sebaliknya, di banyak perusahaan, orang masih dibayar berdasarkan kinerja individu. Ini menciptakan paradoks – Jika kita ingin mendorong kerja tim, mengapa membayar individu dan bukan tim? Di benua Amerika Utara – sangat individualis, pasar kompetitif anjing-makan-anjing – konsep kerja tim adalah keinginan, bahkan klise, tetapi sangat jarang menjadi kenyataan. Jika saya bersaing dengan tim saya, mengapa saya harus berkolaborasi dan bekerja sebagai tim?

Organisasi menghabiskan miliaran dolar untuk survei keterlibatan, alat iklim dan profil, namun mereka jarang menanyakan tentang nilai-nilai pribadi anggota tim mereka. Ketika generasi baru tumbuh menjadi tenaga kerja, ada kebutuhan untuk membantu mereka terhubung dengan nilai-nilai inti organisasi yang mereka layani dan mengambil kepemilikan atas mereka. Audit nilai yang valid dan berkualitas bukan lagi praktik manajemen bonus, melainkan merupakan persyaratan wajib.

Hari ini, kita perlu mempertahankan dan memotivasi kaum milenial. Individu dalam demografi ini tidak hanya mencari nilai; mereka ingin memiliki tujuan dan makna yang lebih besar. Mempelajari nilai-nilai pribadi mereka membantu mereka terhubung dengan budaya perusahaan, untuk memindai kesamaan, dan untuk mengembangkan rasa hormat terhadap keragaman. Lebih-lebih lagi, data kami menunjukkan bahwa aliansi nilai juga berkontribusi pada inovasi yang lebih besar (lihat:Brillo et al. 2015). Perusahaan mana yang tidak ingin memiliki tenaga kerja yang kreatif dan inovatif? Perusahaan, jadi, harus fokus pada penyelarasan nilai.

Berikut adalah daftar pertanyaan yang dapat membantu Anda merenungkan perlunya penyelarasan antara budaya perusahaan Anda dan nilai-nilai karyawan Anda:

1. Apakah Anda mempraktikkan "pekerjakan dan pecat" untuk nilai-nilai? Apakah Anda menekankan pada sikap dan kesesuaian dengan budaya dan nilai perusahaan Anda?

2. Apakah Anda menoleransi penyimpangan dari budaya dan nilai-nilai Anda, memberikan konsesi dan menutup mata terhadap kinerja yang menghasilkan pendapatan tetapi secara etis dipertanyakan ketika dibutuhkan untuk hasil jangka pendek Anda?

3. Apakah kebijakan dan proses Anda selaras dengan nilai-nilai Anda? Apakah Anda membuat paradoks dengan menetapkan target yang tidak realistis?

4. Kapan terakhir kali Anda melakukan audit nilai untuk mengidentifikasi kesenjangan saat ini antara nilai di dinding Anda dan nilai dalam praktik?

5. Dengan generasi baru dan teknologi serta model bisnis yang mengganggu, apakah nilai-nilai Anda masih relevan? Apakah Anda perlu menyegarkan dan memperbaruinya?

6. Apakah Anda bebas untuk meninjau dan memperbarui nilai-nilai Anda yang ada? Apakah Anda bersedia untuk mengeksplorasi perubahan dan meminta umpan balik berbasis luas untuk meningkatkan nilai-nilai yang ada atau Anda dipaksa untuk hidup dengan kata-kata di dinding?

7. Apakah Anda menyediakan alat untuk membantu tim di organisasi Anda memahami nilai-nilai anggota tim mereka?

8. Bagaimana Anda mengajarkan nilai-nilai Anda? Apakah Anda hanya menekankan retensi memori verbal atau apakah Anda memiliki prosedur untuk memeriksa apakah nilai-nilai benar-benar dipraktikkan? Apakah Anda mengharapkan teladan dan rasa memiliki?

9. Apakah Anda melibatkan banyak karyawan Anda dalam sesi strategis Anda atau apakah Anda bekerja secara tradisional dari atas ke bawah?

10. Apakah kata-kata di dinding itu memberdayakan, kuat, dan ajakan bertindak yang efektif?

Kami ingin mengakhiri makalah ini dengan pandangan visioner yang dapat membantu mengurangi atau mengurangi jenis masalah yang kami diskusikan dalam makalah ini. Saatnya berbisnis, pemerintah dan pejabat bursa untuk mengubah pola pikir mereka terkait dengan dunia keuangan, juga dengan budaya dan nilai-nilai. Kita tidak bisa mengharapkan kucing untuk menjaga susu. Tampaknya ada konflik kepentingan yang melekat dalam model bisnis saat ini, di mana perusahaan publik menunjuk dewan dan auditor mereka. Keduanya dibayar oleh perusahaan dan jelas memiliki kepentingan pribadi yang melekat untuk mempertahankan posisi atau sumber pendapatan mereka. Jadi, mengapa seorang individu menentang manajemen perusahaan?

Di perusahaan publik, peran auditor adalah untuk melindungi pemilik perusahaan yang sebenarnya – pemegang saham. Kami mengusulkan skenario di mana auditor dinominasikan oleh masing-masing bursa di mana saham perusahaan diperdagangkan. Ini akan menghasilkan rotasi perusahaan audit (katakanlah setiap dua tahun), dan auditor akan tahu bahwa mereka juga akan diperiksa oleh perusahaan auditor yang masuk. Prosedur ini mungkin membawa tingkat profesionalisme dan kehati-hatian yang lebih tinggi. Dalam model yang diusulkan ini, perusahaan publik akan membayar biaya tetap ke bursa untuk menutupi biaya audit. Bursa saham akan menemukan harga yang lebih baik untuk volume menggunakan sistem RFP. Auditor yang bekerja untuk bursa untuk mewakili kepentingan publik, akan tidak memihak dan objektif; tugas dan loyalitas mereka adalah kepada publik dan perusahaan yang diaudit akan transparan. Terakhir, tapi tidak sedikit, mungkin waktunya telah tiba untuk mempertimbangkan pelaksanaan dua jenis audit:Audit keuangan (dengan gagasan yang diungkapkan di atas), serta Audit Budaya. Alat, metodologi dan proses yang tersedia saat ini untuk kedua jenis audit, dan kami berharap bahwa di masa depan kami akan melihat lebih banyak undang-undang dan tindakan yang diambil oleh perusahaan sendiri untuk menawarkan prosedur baru ini.

Versi ringkas dari makalah ini telah diterbitkan di Waktu Bisnis pada 28 september ^th , 2016. Salinan dapat diunduh di:http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/news/BT28Sep16.pdf. Kami ingin mengakui komentar dari Dr. Chad Albrecht, seorang ahli dalam penipuan organisasi, untuk sarannya tentang versi sebelumnya dari makalah ini.

Gambar unggulan:CEO Wells Fargo John Stumpf. Sumber foto:Gerald Martineau/Washington Post/Getty

[/ms-protect-content]