Penularan Konflik:Virus yang Harus Diwaspadai dan Diobati Sejak Dini

Oleh Karsten Jonsen, Karen A.Jehn, Sonja Rispens dan Lindred L. Greer

Konflik adalah kenyataan sehari-hari tim organisasi, dan kebanyakan orang menyadari bagaimana mereka berdampak negatif terhadap kinerja organisasi. Artikel ini mengeksplorasi bagaimana manajer dapat menyelesaikan konflik, dan mengapa penting untuk melakukannya sedini mungkin.

Konflik dapat melumpuhkan tim dan menghancurkan kinerja, namun hanya sedikit manajer dan eksekutif yang menyadari betapa cepatnya mereka dapat menyebar ke tingkat yang menghancurkan. Ambil John Sculley. Dia mengaku 27 tahun setelah konfliknya dengan Steve Jobs bahwa dia tidak peka ketika (tidak) menangani konfliknya dengan Steve Jobs. Sculley tidak pernah memberi Jobs kesempatan untuk menyelamatkan muka, dan menyesal kemudian. ¹ Itu berdampak pada seluruh perusahaan karena orang-orang berpihak.

HP juga kehilangan arah dengan konflik papan epik mulai dari tahun 1990-an, termasuk perekrutan CEO yang agak membawa bencana hanya beberapa tahun yang lalu dan tim teratas yang tidak berfungsi:“Lane dengan cepat membentuk sebuah komite – Apotheker, babbi, McKesson, palu, dan dirinya sendiri – untuk memutuskan kepala mana yang akan dipotong. Pertarungan dimulai hampir seketika. Hammergren ingin menggulingkan Salhany; sebagai imbalannya, dia memandangnya sebagai orang yang arogan dan egois. Sebagian besar direktur tidak tahan dengan Hyatt dan mendorongnya untuk dibuang. Tiga menolak untuk duduk di komite bersamanya; Andreessen telah melangkah lebih jauh dengan melewatkan seluruh rapat dewan sehingga dia tidak harus berada di ruangan yang sama dengan Hyatt.” ²

Sementara konflik yang terbatas pada dua orang mungkin positif bagi sebuah tim karena membantu memunculkan ide-ide yang bersaing ke permukaan, tahap akhir dari konflik besar berdampak negatif terhadap interaksi tim, pertunjukan, kreativitas, pergantian dan kepuasan. Dalam kasus yang buruk, konflik penuh dapat mengganggu dan menghancurkan tim saat mereka meledak.

Konflik seperti virus:Manajer harus mengenali konflik sejak dini, memutuskan bagaimana memperlakukan mereka, dan mengenali dengan cepat tindakan pencegahan mana yang harus diambil untuk mencegah penyebarannya.

“Kinerja tim meningkat, tetapi beberapa manfaatnya tidak akan pernah diketahui, karena semua konflik yang tidak pernah meletus hingga skala besar, kata Nathalie Sedan. “Banyak yang kami lakukan, kami melakukannya karena kami ingin membuat tempat kerja menjadi tempat yang lebih baik bagi karyawan dan klien kami.”

– Nathalie Sedan, Ketua Tim Senior, Hewlett Packard.

Pola konflik, sekali didirikan, tidak pernah hilang dengan sendirinya. Baru-baru ini, eksekutif yang bertanggung jawab atas desain beberapa produk terpenting Apple Inc., termasuk iPhone, meninggalkan Cupertino, Perusahaan yang berbasis di California, di tengah meluasnya laporan konflik internal. Keberangkatan itu melanda media, dan para eksekutif digambarkan sebagai "ambisius" dan "memecah belah." Dalam kasus satu, desainer Greg Christie, Kepergian itu terjadi setelah perusahaan memposisikannya sebagai sosok berpengaruh dalam perkembangan iPhone. Dilihat dari apa yang kita ketahui tentang konflik, keberangkatan mungkin datang selama fase yang kita sebut "penularan parsial, ” ketika koalisi mulai terbentuk dan merusak produktivitas tim. Perusahaan yang sama mengalami kejatuhan yang terkenal pada tahun 1985, antara Steve Jobs dan John Sculley. Momen menentukan dalam industri PC itu memecah papan dan mengakibatkan penurunan pangkat salah satu pendiri Apple dan selanjutnya keluar dari perusahaan.

Konflik dan ketegangan tak terhindarkan, terutama dalam situasi berisiko tinggi di mana orang-orang ambisius bekerja bersama untuk mencapai tujuan besar, dan perbedaan pendapat dapat menjadi vital untuk pemecahan masalah dan kreativitas:

“Perbedaan, bahkan perbedaan pendapat yang kuat di antara orang-orang bisa sangat bermanfaat bagi organisasi mana pun, bahkan ketika itu terjadi bersamaan dengan beberapa bentuk ketegangan. Namun, itu hanya bekerja dengan baik jika didasarkan pada rasa saling menghormati dan orang-orang yang merasa terhubung satu sama lain.”

– Mads Ingholt, Pengembangan Kepemimpinan SVP, Grup Mäersk.

Karena konflik tugas dianggap membantu dan konflik pribadi justru sebaliknya. ³ Masalahnya adalah untuk memastikan bahwa perbedaan tetap terkait dengan tugas yang ada dan tidak meluas ke konflik pribadi atau 'serangan, ' untuk kemudian menyebar ke seluruh tim.

Apa yang bisa manajer – atau kita sendiri, sebagai anggota tim – lakukan agar tidak berputar-putar? Manajemen konflik dalam organisasi berakar pada diagnosis dan intervensi. ⁴ Untuk mengembangkan intervensi yang baik, kita harus tahu caranya, lebih tepatnya, konflik menyebar ke seluruh tim, tim mana pun.

Kami telah menemukan, selama bertahun-tahun penelitian dan bekerja dengan perusahaan, bahwa kecuali manajer bertindak cepat, konflik dapat menyebar dalam beberapa minggu atau hari – atau bahkan lebih cepat – ke seluruh tim. Konflik yang belum terselesaikan tidak pernah pudar:Seperti herpes, mereka tinggal bersama tim selamanya, dan bisa meletus kapan saja. Penting bagi semua manajer untuk menyadari bahwa konflik selalu dimulai dengan angka dua, ketegangan antara dua orang, dan dapat meningkat ke bagian tim dan akhirnya seluruh tim.

Analisis penelitian menunjukkan kepada kita bahwa begitu konflik dimulai, itu akan melalui tiga tahap:Tahap pertama adalah pembangunan koalisi oleh anggota tim asli yang tidak setuju tentang bagaimana untuk melanjutkan. Konflik adalah, nyatanya, cenderung mengkatalisasi atau mengaktifkan koalisi yang belum ada atau tidak menonjol. Tahap kedua adalah ketika anggota tim lain terinfeksi melalui proses penularan emosional. Ketika emosi negatif muncul dari konflik interpersonal dalam sebuah tim, terutama karena ketidaksesuaian yang dirasakan, emosi ini menyebar dengan mudah – dan lebih mudah daripada emosi yang menyenangkan. Tahap ketiga ditandai dengan tumbuhnya keyakinan oleh anggota tim yang sebelumnya tidak terpengaruh bahwa mereka perlu bergabung dalam konflik, memihak untuk melindungi kepentingan mereka sendiri atau hasil proyek. Ini berasal dari saling ketergantungan yang melekat pada tim, dibandingkan dengan orang yang bekerja secara individu. Anggota tim secara alami merasakan tanggung jawab dan kepedulian terhadap anggota tim lainnya, organisasi dan hasilnya.

Tahapan ini mengarah pada keterlibatan konflik perilaku seperti yang kami tunjukkan pada Gambar di atas. Model baru kami untuk eskalasi konflik menjelaskan bagaimana konflik disiarkan ke anggota tim lain melalui perilaku anggota tim yang sudah terlibat.

Manajer harus mempertimbangkan banyak faktor yang berbeda ketika mereka berpikir tentang kecepatan dan intensitas konflik yang akan berkembang dan menyebar:komposisi tim, hubungan kekuasaan, tipe kepribadian, jenis tugas dan saling ketergantungan, jaringan, ukuran tim, sifat konflik dan kepentingannya, dan kedekatan anggota tim.

Pertimbangkan konflik khas di ruang rapat perusahaan. Salah satu anggota tim mengusulkan sebuah ide. Anggota tim lain tidak setuju. Anggota tim lain mendengar ketidaksepakatan ini, tetapi belum menyuarakan pendapat atau memihak – tingkat keterlibatan mereka rendah. Konflik pada dasarnya bersifat diadik, konflik interpersonal antara anggota dengan ide dan anggota yang tidak setuju.

Pada pertemuan tim berikutnya, ini dua anggota yang sama terus tidak setuju. satu anggota, yang merupakan teman pribadi dari anggota yang mempresentasikan ide tersebut, melompat ke dalam perdebatan, memberikan contoh pertama penularan konflik. Konflik awal yang hanya melibatkan beberapa anggota mulai menulari anggota lainnya. Anggota lain, setelah menimbang argumen kedua belah pihak, akhirnya memutuskan bahwa anggota yang mengajukan kontra-argumen memiliki kasus terkuat dan mendukung sisi itu. Koalisi yang jelas mulai muncul.

Namun, mungkin masih ada anggota yang belum terjerumus ke dalam konflik. Mereka mungkin belum cukup peduli untuk terlibat atau bahkan mungkin tidak menyadari konflik tersebut. Pada saat ini, ada tingkat keterlibatan konflik yang moderat dalam tim, tetapi konflik belum mencapai tingkat tim:Tingkat keterlibatan yang berbeda dalam konflik masih ada.

Ketika faksi-faksi ini mulai memihak pada isu-isu lain – di luar titik awal konflik – ketegangan mungkin mulai berkobar di antara subkelompok. Perasaan (getaran) negatif ini dapat menyebar, menginfeksi bahkan anggota yang telah mencoba untuk menjaga jarak dari konflik. Bahkan anggota yang awalnya tidak terlibat dapat mulai menunjukkan perilaku konflik, seperti berdebat, meninggikan suara mereka, dan membanting pintu. Ketika penularan konflik berlanjut, masalah yang dapat mempengaruhi hasil untuk semua anggota tim, seperti keadilan, mungkin menjadi lebih menonjol. Ketika itu terjadi, anggota tim yang tersisa mungkin terlibat, membawa konflik intra-tim penuh.

Kami mengembangkan lima rekomendasi untuk membantu orang mengelola konflik tim.

• Jika ada konflik di tim Anda, berasumsi bahwa itu akan menyebar. Konflik selalu dimulai antara dua orang, tetapi seringkali tidak menetap di sana. Konflik satu lawan satu berubah menjadi penularan parsial ketika anggota tim lain berpihak. Kadang-kadang, mereka melakukannya di sekitar tujuan. Di lain waktu, hubungan pribadi atau ambisi ikut bermain. Jika Anda melihat konflik menyebar dan menarik anggota tim untuk alasan selain pendapat tugas murni – dengan kata lain, orang berpihak pada teman atau menggunakan konflik untuk mendorong agenda pribadi – mungkin ini saatnya untuk campur tangan. Makan siang yang tepat waktu atau pertemuan tanpa batas dapat membantu. Sebuah re-organisasi untuk memisahkan pihak-pihak yang bertikai, tetapi tidak seorang pun yang dilihat sebagai penurunan pangkat oleh keduanya, adalah pilihan lain.

• Jangan berasumsi Anda punya banyak waktu. Pengalaman kami adalah bahwa konflik dapat muncul antara dua orang dan menyebar dalam beberapa minggu, hari, jam, atau bahkan kurang.

1. Pada tingkat penularan parsial, konflik sudah mengambil korban moderat pada hasil tim. Beberapa anggota tim yang paling tidak nyaman dengan konflik mungkin mulai memeriksa, secara fisik atau intelektual.

2. Setelah konflik menyebar ke seluruh tim, menjadi tidak mungkin bagi siapa pun untuk menghindari konflik. Ketika konflik mencapai tahap itu, pekerjaan yang ada, raison d'etre untuk tim, sangat menderita.

• Sebelum Anda campur tangan, mencoba memahami masalah sebenarnya. Untuk setiap orang, pertarungan mungkin tentang sesuatu yang berbeda, dan Anda mungkin mendengar perbedaan pendapat tentang tingkat konflik. Mungkin itu sedikit pribadi, dari setahun yang lalu, yang masih rewel. Atau, kemungkinan besar dalam tim eksekutif ambisius yang bertenaga tinggi, satu atau kedua orang bisa mencoba meningkatkan dengan mendorong orang lain ke bawah. Kami telah menemukan bahwa proses konflik, yang melibatkan konflik atas hal-hal yang tampaknya biasa seperti di mana pertemuan akan diadakan, sering merupakan tanda perebutan kekuasaan yang mendasarinya. Paling buruk, tidak produktif, konflik selalu afektif dan pribadi di mana ada permusuhan, sebagai lawan dari konflik yang terkait dengan tugas yang ada dan kemungkinan solusi untuk suatu masalah. Waspadalah terhadap jenis konflik sebelumnya sejak dini dan ciptakan etos berdasarkan rasa saling menghormati, inklusi dan komitmen untuk tujuan yang lebih tinggi.

• Pertimbangkan untuk memisahkan anggota tim secara fisik. Konflik menyebar melalui penularan emosional – dan meskipun kami tidak mengabaikan fakta bahwa emosi dapat menyebar secara virtual karena pesan yang tidak disaring (yaitu di Facebook, email atau media sosial) – penelitian menunjukkan bahwa penularan emosional lebih mudah terjadi ketika orang-orang bersama secara fisik. Kelompok yang bekerja dari jarak jauh cenderung tidak menjadi korban konflik disfungsional. Diluar pandangan, out-of-pikiran masih bekerja.

• Sadar akan bias dan kelemahan Anda sendiri. Kepemimpinan selalu dimulai dari dalam diri Anda. Penelitian menunjukkan bahwa ketika orang campur tangan dalam konflik, mereka sering berakhir berpihak pada salah satu pihak, memperburuk efek koalisi. Ketahui kapan harus mendelegasikan intervensi ke pihak yang lebih netral. Orang-orang di dalam perusahaan Anda yang ahli dalam resolusi konflik, alami atau dengan pelatihan, adalah aset yang sangat besar. Anda juga dapat mengambil manfaat dari mengetahui, dan menggunakan, gaya yang berbeda dalam menangani konflik interpersonal, seperti mengintegrasikan, mendominasi, menghindari, penarikan, kompromi dan pemecahan masalah.

Diskusi terbuka dalam iklim kepercayaan dan keamanan psikologis mendahului sebagian besar pendekatan dan keputusan yang baik. Manajer yang membantu tim mereka melihat melampaui masalah pribadi dan penentuan posisi, menempatkan tujuan superordinat di depan, apakah tujuannya adalah untuk organisasi, Komunitas, atau masyarakat.

Artikel ini didasarkan pada makalah pemenang penghargaan “Penularan konflik:Perspektif multi-level temporal tentang pengembangan konflik dalam tim”, diterbitkan di Jurnal Internasional Manajemen Konflik , dengan Karen E.Jehn, sonja bangkit, Karsten Jonsen, dan Lindred Greer. Jil. 4, 2013