Pengawasan Direksi terhadap Risiko Kepemimpinan

Oleh Patrick R. Dailey dan Charles H. Bishop
Praktik Manajemen Risiko Perusahaan [ERM] lahir sebagai konsekuensi dari runtuhnya Enron pada tahun 2001. Pengamanan regulasi diberlakukan dengan disahkannya undang-undang Sarbanes-Oxley pada tahun 2002. Baru-baru ini, kehancuran sektor keuangan A.S. yang dimulai pada tahun 2008 yang memicu resesi global dan lebih banyak lagi undang-undang A.S., termasuk undang-undang Dodd-Frank 2011, juga melindungi kepentingan pemegang saham. Dan baru-baru ini dalam menghadapi krisis utang negara yang terus mencengkeram Uni Eropa seiring dengan negosiasi “fiskal” yang terjadi di AS, manajemen risiko adalah masalah yang semakin penting secara global bagi dunia yang semakin terhubung.

Kepemimpinan adalah risiko organisasi yang paling utama

Jarang kepemimpinan diangkat ke tingkat risiko "topik hangat" di benak Dewan atau komite utama mereka. Gambar 1, Risiko Hot Spot, diadaptasi dari KPMG menyajikan cakupan luas faktor risiko yang dihadapi sebagian besar perusahaan saat ini. Ini adalah pemikiran yang baik, taksonomi risiko yang komprehensif. Belum, kami telah menambahkan kepemimpinan sebagai inti dari model karena setiap keputusan strategis dan taktis yang dirumuskan dan diterapkan dalam perusahaan bergantung pada pemimpin yang mengenali peluang atau ancaman dan mengurangi risiko strategis dan implementasi. Kami menyarankan bahwa kepemimpinan mengerdilkan semua faktor lain dalam menentukan kinerja organisasi dan kelangsungan hidup jangka panjang. Hal ini sangat menentukan dalam menciptakan pemimpin pasar atau market laggard. Dan, itu jelas merupakan topik yang sebagian besar telah diabaikan oleh Dewan.

Dgn disesalkan, masalah kepemimpinan dan manajemen bakat tidak pernah cukup naik ke puncak daftar masalah seperti halnya audit, strategi, dan masalah kepatuhan. Sementara Dewan fokus pada pemilihan CEO dan acara suksesi, mereka sering menyerahkan tanggung jawab pengawasan untuk sebagian besar manajemen bakat dan proses pembaruan kepada tim manajemen atau fungsi sumber daya manusia organisasi.

Kemudian masalah operasi muncul— strategi kehabisan bensin, perusahaan "lompat katak" atau investasi bisnis mengecewakan. Dan sorotan secara reaktif terpaku pada kemampuan atau kedalaman kepemimpinan eksekutif. Dalam retrospeksi, langkah-langkah yang tepat untuk memahami kedalaman dan kemampuan kepemimpinan tidak dipertimbangkan oleh Dewan; rencana mitigasi tidak pernah diberlakukan, dan organisasi jatuh ke mode reaktif skala penuh. Dewan kemudian menyimpulkan "Kami memiliki masalah kepemimpinan!"

Kami berpendapat bahwa penilaian dan mitigasi risiko kepemimpinan harus menjadi masalah utama pengawasan Dewan. Dan, kami menawarkan diagnostik dan taktik mitigasi untuk risiko kepemimpinan.

Pengawasan Dewan terhadap risiko kepemimpinan harus dimulai dengan pertanyaan sederhana:

“Apakah kita memiliki kepemimpinan untuk membuat agenda strategis kita dan berhasil mengimplementasikannya?”

Respons yang akurat terhadap pertanyaan itu menantang. Keunggulan kepemimpinan dan jalur kepemimpinan yang kuat membutuhkan penilaian organisasi yang jujur, proses pembaruan suara, dan pengawasan ketat dari Dewan ditambah dengan implementasi yang konsisten dari manajemen eksekutif ke bawah melalui manajemen menengah. Hal ini diperlukan untuk memastikan pola pikir "berfokus pada bakat" kokoh di tempatnya, dihargai dan metrik manajemen bakat dilacak dengan cara tanpa kompromi.

Kami mengakui bahwa artikel ini adalah outlier dalam literatur ERM karena masalah keuangan dan operasional cenderung mendominasi perhatian. Topik kepemimpinan jelas merupakan “pembakar belakang”. Namun hasil dari kepemimpinan yang luar biasa dan jalur kepemimpinan yang kuat benar-benar menarik.

Studi Harvard yang sedang berlangsung tentang Dampak Keuntungan dari Strategi Pemasaran [PIMS] yang dilaporkan oleh Gary Loveman ² menawarkan bukti yang meyakinkan tentang pentingnya faktor Kepemimpinan untuk catatan kinerja perusahaan. Dengan data-data tersebut, mudah untuk mendorong Dewan agar lebih waspada dalam memantau program kepemimpinan dan talenta perusahaan yang mereka layani.

Gambar 2 di bawah ini menyajikan ringkasan hasil penelitian yang berkaitan dengan tingkat kualitatif kepemimpinan organisasi yang berbeda. Jelas, kepemimpinan tingkat atas memberikan penciptaan nilai yang signifikan; sebaliknya, kepemimpinan yang lemah menghancurkan nilai. Persentase ayunan mendekati perbedaan 45 poin — perbedaan substansial ini sama sekali bukan risiko yang akan membuat sebagian besar Dewan merasa nyaman meninggalkannya tanpa pengawasan dan tanpa tanggung jawab.

Proses perencanaan suksesi biasanya digunakan oleh manajemen eksekutif di sebagian besar perusahaan besar untuk merencanakan dan mengatur tujuan pengembangan kepemimpinan. Tapi sebuah laporan di Wall Street Journal oleh Jay Conger dan Doug Ready ³ mengungkapkan gambaran yang mengecewakan tentang hasil pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan ini. Conger dan Ready melaporkan bahwa:

• 97% organisasi terlibat dalam proses perencanaan suksesi formal, Namun, hanya
• 7% dari eksekutif C-Level merasa bahwa proses bekerja secara efektif untuk menghasilkan bakat yang dibutuhkan untuk masa depan. Kesenjangan ini merupakan indikator yang jelas dari kekurangan yang signifikan dalam proses pengembangan kepemimpinan perusahaan-perusahaan ini.

Ketika kesenjangan kinerja antara tim tingkat atas versus tim kepemimpinan yang lemah dipertimbangkan, dengan kekurangan dalam proses, risiko kepemimpinan dengan mudah digolongkan sebagai salah satu masalah yang lebih kritis yang harus dipahami oleh Dewan, lebih aktif memantau, mempengaruhi dan mengurangi risiko yang terkait.

Bagaimana Dewan mengukur risiko kepemimpinan? Tentu saja Dewan mengukur hasil kinerja, tetapi penilaian risiko mengenai kepemimpinan senior adalah landasan baru. Kami menyarankan faktor risiko berbasis proses, mana Dewan harus memantau dan mengurangi. Kami berpendapat bahwa perhatian terhadap faktor-faktor risiko ini mengurangi risiko kepemimpinan dan menawarkan janji untuk meningkatkan kompetensi kepemimpinan menjadi keunggulan kompetitif.

Kami telah mengidentifikasi tujuh risiko kepemimpinan. Ini adalah:

• Akuntabilitas yang longgar
• Penilaian yang Tidak Layak
• Misalignment kompensasi eksekutif
• Kekuatan bangku tidak memadai
• Bermain terlalu aman dengan pengembangan
• Pola pikir 'Setahun sekali', dan
• Menyetujui ' hanya cukup baik'Tentang bagus dan buruk pertanyaan. Sepanjang artikel, kami menawarkan pertanyaan kepada Direksi untuk diajukan kepada kepemimpinan senior tentang masalah kepemimpinan dan bakat. Kami percaya pertanyaan adalah “alat” penting yang digunakan Direksi untuk memantau proses kepemimpinan. Kami percaya ada bagus pertanyaan dan ada buruk yang. Pertanyaan yang baik adalah pertanyaan yang ditargetkan, yang secara konstruktif menantang perspektif yang berlaku dan mengarah pada pertimbangan ulang atau perubahan pendapat dan maju ke keputusan yang bijaksana. Bagus pertanyaan selalu mengajarkan kebijaksanaan. Mereka membuka pintu yang mengarah pada wawasan yang lebih lengkap. Di samping itu, buruk pertanyaan adalah berkeliaran pertanyaan yang gagal untuk memperluas masalah atau memajukan topik. Ini adalah ekspedisi memancing yang terlalu sering dilakukan dengan persiapan yang buruk, tetapi mungkin direktur yang bermaksud baik yang ingin memimpin tim manajemen dan staf untuk menginvestasikan energi yang besar dengan, sebagus-bagusnya, pengembalian yang meragukan. Jawaban mungkin bermanfaat bagi penanya yang tidak siap dengan fakta atau informasi historis tetapi masalah tidak diperluas atau dikembangkan. Episode pertanyaan/jawaban ini biasanya diakhiri dengan "terima kasih" singkat dan tidak lebih.

Kami merasa pertanyaan yang kami ajukan adalah alat yang baik untuk penemuan dan diskusi manajemen dewan yang kuat tentang kepemimpinan.

1. Akuntabilitas Longgar
Salah satu dosa paling tak terampuni yang dapat dilakukan oleh seorang eksekutif operasi adalah meremehkan kebutuhan kepemimpinan masa depan untuk bisnis atau fungsinya—baik dari segi kuantitas maupun kualitas. Konsekuensinya adalah membiarkan saluran talenta hilir organisasi menjadi kering dan tidak dapat mendanai kebutuhan pertumbuhan unit mereka dengan kepemimpinan "siap sekarang". Pengawasan ini secara tradisional tidak disebutkan dalam laporan tahunan dan tidak dipertanyakan selama pertemuan analis. Belum, pengawasan ini pasti akan membahayakan masa depan kompetitif organisasi.

Secara historis, ruang lingkup pengawasan Dewan yang khas terhadap masalah bakat jarang melampaui suksesi CEO. Tapi pertemuan penelitian mengidentifikasi bakat kepemimpinan sebagai pembeda utama antara perusahaan terkemuka dan lamban ditambah pendapat para pemimpin perusahaan berpengalaman dalam hubungannya dengan para ahli seperti Jack Welch, Ram Charan, Jeff Sonnenfeld, David Nadler dan yang lainnya sekarang menjadi kekuatan untuk memperluas cakupan pengawasan Dewan atas kepemimpinan dan bakat. Masalahnya bergerak dari belakang kompor ke depan. Untuk Papan, terlalu banyak yang dipertaruhkan untuk mengabaikan pengelolaan kepemimpinan dan manajemen bakat. Bisa dibilang, masalah kepemimpinan duduk pada tingkat yang sama pentingnya dengan strategi, struktur modal, kepatuhan, dan kinerja operasional ⁴ .

Pertanyaan yang mengarahkan Direksi ke pemahaman yang lebih lengkap tentang dampak akuntabilitas longgar meliputi:

• Apakah perolehan dan pengembangan bakat kepemimpinan merupakan prioritas pribadi yang tinggi dari manajemen eksekutif atau apakah itu didelegasikan kepada kelompok staf seperti Sumber Daya Manusia?
• Apakah kita meminta pertanggungjawaban eksekutif operasional kita atas kejujuran mereka tentang bakat dan keakuratan penilaian promosi mereka? Apakah ini berdampak pada kompensasi mereka?
• Apakah metrik setiap tahun dilacak untuk menilai efektivitas proses manajemen bakat dan kedalaman/kesiapan saluran?

Taktik untuk mengurangi risiko akuntabilitas yang longgar
– Nilai proses manajemen bakat organisasi. Kami menawarkan garis besar sistem pengukuran yang dapat diadaptasi oleh Dewan untuk memenuhi peran pengawasan mereka dalam manajemen bakat. Dewan harus meminta organisasi pengoperasi mengevaluasi proses kepemimpinan dan manajemen bakat di lima faktor utama:• Kepemimpinan di atas ….yaitu., kompetensi dan efektivitas kepemimpinan senior
• Bakat di seluruh organisasi …dari atas ke bawah, apakah organisasi melebihi kinerja pesaingnya?
• Kekuatan bangku …kedalaman dan kesiapan bakat yang dapat ditingkatkan terutama di posisi penting
• Penyelarasan kompensasi … mengukur alokasi penghargaan yang bijaksana untuk kontribusi jangka pendek dan jangka panjang.
• Proses pembaruan yang efektif …program dan kegiatan yang terus meningkatkan kompetensi dan berfungsi untuk menjaga jalur kepemimpinan tetap beroperasi untuk menghasilkan talenta yang dibutuhkan untuk memenuhi agenda strategis. Pengukuran mengirimkan sinyal yang kuat, yang terdengar jauh di dalam organisasi mengenai pentingnya kepemimpinan dan pengembangan bakat. Akhirnya, para pemimpin yang lebih baik dalam manajemen bakat harus diberi penghargaan; para pemimpin yang tidak mau atau tidak mampu membangun jalur pipa harus diakui dengan kebijaksanaan negatif.

– Perhatikan pembuatan bir masalah manajemen bakat . Ada daftar pendek masalah kepemimpinan yang dilihat oleh dewan. Ini termasuk gesekan pemain kunci, talenta berpotensi tinggi melapor kepada pemimpin yang biasa-biasa saja, masalah kepatuhan, stagnasi bakat yang dapat dipromosikan dalam pekerjaan terlalu lama, dan keprihatinan tentang nilai-nilai eksekutif dan etika. Meluangkan waktu untuk menyoroti masalah ini dan memberikan pengawasan korektif mengirimkan pesan ke seluruh organisasi tentang perhatian Dewan terhadap masalah manajemen bakat.

2. Penilaian yang Tidak Layak

Setiap hari, pemimpin di seluruh organisasi membuat penilaian, atau “panggilan, ” untuk memilih talenta untuk pekerjaan yang lebih menantang dan kompleks. Ketika para pembuat keputusan ini gagal membuat penilaian dan prediksi bakat yang cerdik, sedikit masa depan perusahaan terkelupas. Sebagian besar organisasi akan memiliki beberapa "juri" berbakat yang hebat. Sementara pujian untuk dapat mengutip para pemimpin yang membuat panggilan yang solid, tujuannya adalah untuk memiliki disiplin, proses perusahaan yang konsisten yang memberikan bakat secara konsisten. Perusahaan berkinerja terbaik memiliki proses yang ketat dan menuntut keunggulan di bidang penting ini.

Taruhannya tinggi. Boards dan Wall Street sering kali tidak memiliki kesabaran untuk petualangan yang tidak pasti dalam mengembangkan tim yang baik menjadi tim yang hebat ketika bakat individu tidak sesuai dengan kemenangan. Lebih baik memulai dengan hebat dalam proses membangun tim berkinerja tinggi. Dan titik awalnya adalah memiliki pemimpin yang kompeten dan sangat terampil membuat panggilan penting itu.

Pertanyaan yang memungkinkan Dewan untuk mengukur kemampuan dan motivasi kepemimpinan senior untuk membedakan bakat tingkat atas dari "positif palsu" dan ketidaksesuaian budaya:

• Dapatkah eksekutif operasional kami mengartikulasikan perbedaan antara talenta tingkat atas, pengubah permainan, versus pelaku pasar?
• Apakah ada konsistensi di antara para eksekutif dalam penggunaan model kompetensi perilaku untuk penilaian dan pengembangan bakat?
• Apakah eksekutif senior kita menilai bakat dengan baik? Berapa rata-rata pukulan mereka?

Taktik untuk mengurangi risiko penilaian yang tidak tepat

– Mengadopsi model kompetensi umum untuk penilaian bakat tingkat senior. Penerapan model kompetensi di antara Dewan dan eksekutif senior untuk penilaian kompetensi kepemimpinan eksekutif senior merupakan langkah besar dalam meningkatkan IQ manajemen bakat perusahaan. Model yang dibangun dengan baik memastikan cakupan yang konsisten dan komprehensif dari keterampilan dan kemampuan tersebut, yang sangat penting bagi keberhasilan seorang eksekutif. Model umum memperkenalkan bahasa dan standar manajemen bakat yang konsisten untuk menilai kemampuan eksekutif dan kebutuhan pengembangan. Model membantu dalam diferensiasi bakat dengan potensi perubahan permainan, potensi pelaku pasar, atau potensi tertinggal. Model dapat sepenuhnya "dikembangkan di rumah" atau diadaptasi dari model kompetensi yang dikembangkan secara profesional. Model yang disajikan di bawah ini, Keberhasilan Eksekutif:Kompetensi Utama, adalah model kompetensi terkemuka.

– Melatih perwira senior untuk mempertajam standar penilaian mereka. Kemampuan untuk mengukur bakat adalah keterampilan penting bagi seorang eksekutif. Tentu, "panggilan" bakat ini sangat menentukan nasib pemimpin mana pun dan seringkali warisan mereka. Semua eksekutif senior harus menguasai keterampilan ini dan memastikan pemimpin lain dalam peran pengambilan keputusan sesuai dengan standar yang tinggi. Sebagai anggota Dewan, mengambil minat pribadi dengan seorang eksekutif senior yang mungkin tidak memiliki rekam jejak yang baik dalam penilaian bakat menandakan minat dan kepentingan Anda di bidang ini.

– Menuntut keterbukaan dan dialog terbuka dari eksekutif senior selama diskusi bakat. Selama sesi tinjauan bakat rahasia, keterbukaan dan dialog terbuka adalah aturan dasar yang penting. Keterusterangan adalah faktor kontrol kualitas yang diperlukan untuk meningkatkan akurasi penilaian setiap pemimpin yang muncul. Dialog terbuka menciptakan suasana yang sangat berbeda dari presentasi bakat satu arah formal dari satu eksekutif ke dewan. Keterusterangan dalam pengaturan ini membantu suara-suara hening untuk didengar dan menghapus veto saku. ⁶ Kualitas penilaian ditingkatkan secara dramatis dengan dialog terbuka.

– Gunakan tes penilaian berkualitas tinggi untuk melengkapi keputusan Anda. Ada banyak alat penilaian dan tes di pasar—sesuatu yang mendekati 35, 000. Banyak yang merupakan prediktor buruk keberhasilan eksekutif dan sayangnya digunakan oleh orang yang tidak terlatih, praktisi yang tidak memenuhi syarat. Alat yang sedikit dan lebih baik memang meningkatkan prediksi—seringkali dalam kisaran "tingkat hit" 35-40% lebih baik daripada tanpa menggunakan alat penilaian. Alat yang lebih baik digunakan oleh praktisi yang lebih baik.

Kami menyoroti tiga alat untuk pertimbangan Dewan:tes kepribadian Penilaian Hogan ⁷ ; wawancara perilaku mendalam yang disesuaikan; dan teknik penilaian berbasis percakapan, disebut Inventarisasi Aset Manusia® ⁸ . Dalam bidang penilaian yang luas, kami merasa ini adalah alat khusus dan meningkatkan prediksi.

• Inventarisasi Hogan (Sistem Penilaian Hogan) adalah rangkaian tes terfokus kepribadian yang divalidasi dengan baik untuk memprediksi kinerja pekerjaan.
• Wawancara perilaku dibangun untuk mendapatkan data dalam setiap faktor dari model kompetensi.
• Human Asset Inventory® adalah pendekatan berbasis diskusi, dan menggunakan fasilitator ahli untuk menarik informasi kompetensi tentang seorang individu dari panel. Informasi ini memberikan pandangan komprehensif tentang kekuatan bangku perusahaan.

3. Ketidaksejajaran Kompensasi Eksekutif

Kompensasi eksekutif telah mendapatkan tempatnya sebagai salah satu area risiko perusahaan yang lebih penting karena sejumlah kecil pelanggaran yang dipublikasikan yang telah terjadi selama dekade terakhir. Kekhawatiran oleh pemegang saham, peraturan, kelompok penasehat dan ahli kompensasi adalah bahwa rencana kompensasi itu, dan masih, kurang selaras dengan kepentingan pemegang saham jangka panjang. Dalam terlalu banyak kasus, ada kekhawatiran bahwa rencana kompensasi terlalu kaya, bahwa rencana mendorong eksekutif untuk mengejar risiko tinggi, strategi bisnis jangka pendek yang—jika tidak berhasil—dapat menyebabkan kegagalan besar dalam operasional dan keuangan serta kinerja, mengancam kelangsungan hidup perusahaan dan mengakibatkan kerusakan besar pada reputasi perusahaan, bahwa jaminan pembayaran atau target insentif “sand bag” selalu ada. Para pemegang saham bingung bahwa para eksekutif sering kali memperoleh pembayaran yang mencengangkan sebagai akibat dari hasil bisnis yang mengecewakan dan kegagalan serta pemecatan eksekutif. Juga kasus bahwa rencana kompensasi eksekutif rumit dan sulit untuk diuraikan kecuali jika seseorang adalah ahli kompensasi atau eksekutif atau direktur yang berpengalaman. Jadi, kesempatan untuk kebingungan dan kecurigaan besar dan didorong oleh media dan aktivis yang dimotivasi oleh sesuatu selain bayaran untuk kinerja yang ideal.

Pertanyaan untuk mencegah rencana kompensasi dan pembayaran yang tidak selaras dan kontroversial meliputi:

• Apakah pembayaran kompensasi yang ditargetkan [dan aspirasional] terjangkau?
• Apakah kompensasi eksekutif diselaraskan dengan jelas dan risiko disesuaikan dengan pencapaian tujuan bisnis dan tujuan strategis jangka panjang?
• Apakah 'kebijaksanaan negatif' ditunjukkan oleh Komite Kompensasi dalam merumuskan keputusan pembayaran bonus?

Taktik untuk mengurangi kompensasi eksekutif yang tidak selaras
– Mengoperasikan Komite Kompensasi independen yang didukung oleh konsultan kompensasi independen. Independensi memungkinkan Komite untuk merumuskan kebijakan kompensasi dan rencana pembayaran yang tidak memihak kepentingan manajemen. Kebijakan dan rencana kompensasi yang efektif memotivasi manajemen untuk menetapkan dan mencapai tujuan yang menjadi kepentingan pemegang saham jangka panjang dan rencana yang menghilangkan insentif jangka pendek bagi manajemen untuk “mempermainkan sistem” demi keuntungan jangka pendek.

– Hindari ukuran metrik tunggal untuk kompensasi insentif jangka panjang. Bangun rencana kompensasi eksekutif senior dengan perpaduan yang seimbang antara metrik internal dan eksternal dengan pembayaran kontingen, dalam bagian, berdasarkan tolok ukur dan perbandingan perusahaan sejawat.

– Pratinjau filosofi dan rencana kompensasi eksekutif dengan pemegang saham utama dan firma penasihat pemegang saham [seperti ISS, dan sebagainya.] Pekerjaan ini sebagian besar bersifat preemptive. Tujuannya adalah untuk mengumpulkan umpan balik dan akhirnya penerimaan. Dewan harus secara proaktif membagikan filosofi dan rencana kompensasi mereka dengan perusahaan penasihat dewan dan pemegang saham utama untuk menghilangkan kebingungan atau menghadapi perselisihan dengan mereka mengenai parameter desain rencana kompensasi. Dengan tumbuhnya pengaruh yang dimiliki firma penasihat dengan investor besar, Adalah bijaksana untuk memasarkan filosofi dan rencana kompensasi Anda kepada firma penasihat dan investor besar untuk menghindari opini tidak menyenangkan yang cenderung membuat khawatir pemegang saham.

4. Kekuatan Bangku Tidak Memadai
Kekuatan bangku yang memadai adalah penangkal paling efektif Dewan terhadap kekurangan kepemimpinan. Bangku yang memadai melindungi organisasi dari pembelotan dan kegagalan oleh pemegang jabatan saat ini. Mungkin, bangku cadangan bahkan dapat memotivasi pemain lama saat ini untuk berperilaku dan tampil di tingkat yang lebih tinggi dengan pemahaman bahwa talenta hebat menunggu di bangku cadangan jika kinerjanya mengecewakan. Intinya:risiko dihindari atau dikurangi dan bisnis tidak ketinggalan. Ketersediaan sumber daya ini berarti bahwa sistem pengembangan dan pembaruan organisasi telah bekerja secara efektif untuk membangun penerus yang ditunjuk atau kumpulan bakat siap sekarang yang dapat dengan lancar menggantikan eksekutif yang keluar karena alasan apa pun. Selain itu, kebutuhan kepemimpinan dana cadangan yang memadai selama peristiwa pertumbuhan organik atau anorganik. Organisasi dapat lebih percaya diri merenungkan peluang pertumbuhan dengan pengetahuan bahwa bangku mereka dapat digunakan dengan cara yang oportunistik. Merujuk kembali pada skema Risk Hot Spots, bangku yang kuat mencegah atau mengurangi banyak risiko yang digambarkan di sana.

Bangku yang kuat dicirikan oleh bakat yang kemungkinan besar lebih siap dan memiliki keterampilan yang berbeda dari pemain lama saat ini—para pemimpin 'model baru' ini dilengkapi dengan dan diuji untuk keterampilan yang berfokus pada masa depan, wawasan dan naluri, dan nilai-nilai suara selama perkembangan dan kekuasaan mereka. Bangku yang kuat juga mencerminkan preferensi organisasi untuk promosi dari dalam, namun bukan larangan untuk merekrut talenta “terbaik di kelasnya” dari sumber lain.

Dewan sering menerapkan tiga tingkatan fokus untuk masalah kekuatan bangku:

• suksesi CEO. Dewan biasanya bertanggung jawab penuh atas rencana penggantian CEO yang mempertimbangkan durasi layanan "normal" untuk eksekutif puncak ditambah rencana darurat untuk mengurangi peristiwa krisis termasuk kematian, penghentian karena sebab, atau pembelotan. Ini sering menjadi masalah yang sangat penting.
• Nama Pejabat Eksekutif dan Pejabat Seksi 16. Dewan dapat mengawasi dan memantau kinerja, kesiapan promotabilitas, dan risiko pembelotan pejabat yang lebih senior—ini mungkin merupakan laporan langsung ke Pejabat Eksekutif yang Ditunjuk atau lebih jauh ke bawah bagan organisasi. Keahlian, pertimbangan, integritas, meregang, dan kecocokan budaya adalah kerangka acuan yang berguna bagi Dewan dalam menilai promotabilitas petugas dan cadangan mereka. Ini biasanya masalah yang cukup penting.
• Proses Suksesi. Dewan bijaksana untuk memahami dan memantau disiplin dan sumber daya yang dicurahkan oleh manajemen senior untuk memperbarui dan mengisi kembali bangku yang memadai dan siap pakai. Memang, keuangan adalah bahasa bisnis global; Namun, mereka adalah indikator tertinggal. Di samping itu, metrik manajemen bakat adalah indikator utama yang sangat prediktif, penting, tetapi terlalu jarang dilacak di dasbor perusahaan dan sistem pelaporan lainnya. Ini adalah masalah yang paling sering diserahkan kepada tanggung jawab manajemen senior dengan sedikit pengawasan dewan. Kami merasa bahwa pendekatan 'lepas tangan' ini adalah sebuah kesalahan. Pertanyaan untuk mengukur apakah perusahaan Anda memiliki bangku cadangan yang memadai dan siap pakai:

• Dimana promosi dari dalam terjadi? Kapan dan di mana organisasi secara teratur merekrut talenta senior dari luar yang “mengagumkan”?
• Apakah Dewan mengetahui dan memiliki keyakinan dalam bakat Bagian 16 dan kemampuan mereka untuk masuk dan meningkatkan??
• Apakah ada rencana cadangan yang realistis yang memungkinkan unit dan fungsi operasi mampu dengan cepat menanggapi kebutuhan penggantian kepemimpinan? Atau, apakah rencana cadangan hanya "latihan dokumen"?
• Apakah setiap pemimpin eksekutif senior memiliki dukungan 'siap sekarang' yang membuat anggota dewan merasa cukup positif? Dewan akan bijaksana untuk bersikeras bahwa perusahaan memiliki proses untuk mengidentifikasi dan mengembangkan bakat kepemimpinan untuk masa depan.

Taktik untuk mengurangi kekuatan bangku yang tidak memadai

– Dewan penuh menunjuk sebuah komite, kemungkinan besar Nominasi atau Kompensasi dengan tanggung jawab utama untuk pekerjaan perencanaan bakat dan suksesi. Tanggung jawab mereka harus dimasukkan ke dalam piagam komite. Dewan akan bijaksana untuk bersikeras bahwa perusahaan memiliki proses untuk mengidentifikasi dan mengembangkan bakat kepemimpinan untuk masa depan. Tugas mereka termasuk menantang kriteria seleksi, memberikan pendapat dan pandangan kolektif tentang orang dalam kunci, dan saran perkembangan. Dewan dapat mengharapkan Sumber Daya Manusia untuk merancang proses manajemen bakat dengan manajemen eksekutif memimpin untuk mengoperasikan proses. Dan Dewan dapat memantau ukuran dan hasil keunggulan proses.

– Menghabiskan waktu Dewan untuk meninjau Perencanaan suksesi Bagian 16 dan bangkunya. Direktur mungkin telah merencanakan interaksi dengan kepemimpinan potensial tinggi beberapa tingkat di bawah organisasi setiap tahun. Jenis kontak ini memberikan "rasa" untuk bakat yang diusulkan di 'bangku' Bagian 16; Namun, harus ada tinjauan terencana terhadap pengganti yang disarankan untuk posisi kunci tersebut. Kombinasi kontak berkala dan peninjauan ini harus memberikan konfirmasi atau kekhawatiran kolektif tentang kumpulan bakat Bagian 16. Kebijaksanaan Dewan tentang bakat memberikan "lensa" unik yang menawarkan nilai signifikan.

– Tinjau daftar pemimpin yang paling rentan untuk membelot. Memahami rencana mitigasi manajemen. Jika organisasi Anda memiliki reputasi yang kuat dalam mengembangkan pemimpin, taruhan yang pasti adalah bahwa orang-orang tersebut dikenal baik oleh komunitas pencari eksekutif dan menerima perasaan tentang minat mereka untuk pindah ke perusahaan lain; berkali-kali menjadi pesaing. Rencana mitigasi adalah langkah, bukan jaminan, di mana kejutan kehilangan talenta hebat seharusnya tidak terjadi. Dewan harus meminta agar manajemen mempertimbangkan kerentanan pembelotan di seluruh kader petugas Bagian 16 dan mungkin lebih rendah dalam organisasi. Staf Sumber Daya Manusia memiliki perasaan yang baik untuk masalah ini di tingkat dasar.

5. Memainkannya Terlalu Aman dengan Pengembangan
Pemimpin yang tidak memadai segera terlihat:tim mereka secara konsisten gagal mencapai tujuan yang diharapkan; budaya organisasi tidak disetel untuk kinerja tinggi; orang luar harus turun tangan untuk memecahkan masalah dan membersihkan kekacauan; bakat kepemimpinan besar yang muncul mencari jalan keluar dan tidak seorang pun dari unit lain ingin masuk. Pada suatu waktu, para pemimpin “gagal” ini mungkin memiliki potensi tinggi yang sangat dihargai. Tetapi, apa yang terjadi ketika karyawan berpotensi besar ini diminta untuk melangkah atau melangkah ke posisi dengan cakupan dan tantangan yang lebih besar? Mengapa mereka gagal? Sering kali jawabannya berasal dari agenda pembangunan mereka—terlalu aman, terlalu dilindungi, dan terlalu terjamin. Organisasi gagal untuk meregangkan, menguji dan akhirnya mengembangkan kompetensi untuk tampil pada tingkat yang diharapkan. Pelajaran yang berarti dari pengalaman tidak dipelajari. Dan ketika panggilan datang bagi mereka untuk memimpin dan tampil, mereka tidak memiliki keberanian untuk melakukannya. Organisasi kemungkinan besar bereaksi dengan terkejut atas kegagalan ini. Intinya:pengembangan terlalu aman dan "batang" pengembangan tidak pernah ditempatkan cukup tinggi. Organisasi tanpa disadari telah mengatur individu untuk gagal.

Pemimpin yang lebih baik ditantang lebih awal dan seringkali di berbagai tingkatan, belajar pelajaran dari pengalaman dan secara bertahap membangun perspektif dan keterampilan untuk mencapai. Jika aktivitas pengembangan organisasi tidak memadai, pemimpinnya tidak akan memadai.

Pertanyaan untuk dipahami jika pengembangan terlalu mudah dan gagal memberikan nilai eksekutif, naluri dan kompetensinya adalah:

• Dapatkah dan apakah pengembangan karyawan berpotensi besar 'gagal'? Apakah jaring pengaman organisasi terlalu aman?
• Di unit dan fungsi operasi manakah para pemimpin baru terbaik organisasi kita 'tersesat' atau pergi?
• Apakah kita merancang program pembelajaran dan pengembangan yang membangun kompetensi kepemimpinan untuk masa depan dalam dunia pelanggan yang terus berubah, pemasok, pemerintah, dan karyawan?

Taktik untuk mengurangi bermain terlalu aman dengan pengembangan
– Menyesuaikan filosofi dan praktik dari perusahaan pengembangan bakat terbaik di kelasnya. Pelajari perusahaan seperti GE dan PepsiCo untuk mempelajari apa yang mereka lakukan dengan kepemimpinan dan manajemen bakat. Ukur komitmen dan aktivitas perusahaan Anda. ⁹ Yakinkan bahwa Anda mengembangkan orang dengan tepat. Sebagai contoh, GE menggunakan Komite Organisasi dan Personalia untuk menjembatani kesenjangan antara manajemen lini dan Dewan. Anggota Komite Pengembangan dan Kompensasi Manajemen (MDCC) diberikan tinjauan menyeluruh tentang kepemimpinan perusahaan setiap bulan Juni dan versi singkat dewan diberikan setiap bulan Desember.

– Meninjau hasil untuk proyek pembelajaran aksi calon perwira. Tugas action-learning menguji kemampuan belajar individu, seringkali keterampilan kepemimpinan tim mereka, dan memaparkan mereka pada masalah gambaran yang lebih besar. Penugasan ini memberikan mereka yang terlibat dengan wawasan, perspektif dan alat dan melibatkan berbagai tempat. Yang unik dari penugasan ini adalah para peserta ditugaskan untuk memecahkan masalah bisnis yang sebenarnya. Anggota dewan harus berinteraksi dengan para pemimpin baru ini untuk mempelajari tentang peluang dan tantangan masa depan perusahaan serta bakat yang muncul.

– Pastikan bahwa talenta 'terbaik' mendapatkan pekerjaan yang paling menantang. Semua orang berkembang—tetapi pekerjaan terbaik harus diberikan kepada talenta terbaik. Ini adalah fakta yang terkenal bahwa pengalaman terkaya dan pengalaman perkembangan terbaik dapat ditemukan di lingkungan yang paling menantang. Secara teratur ajukan empat pertanyaan manajemen bakat kepada manajemen senior ¹⁰ :

• Apakah praktik bahwa pemimpin baru terbaik kita ditugaskan ke kondisi bisnis yang paling menantang?
• Manakah dari para pemimpin kita yang paling kurang dimanfaatkan?
• Apakah sudah waktunya untuk meningkatkan beberapa bakat kita yang sangat dapat dipromosikan?
• Apakah kita memahami mengapa kita kehilangan bakat yang sangat berharga?

6. Pola Pikir Setahun Sekali
Secara umum diterima bahwa ada tiga elemen dari implementasi strategi yang sukses:• Apa:Perumusan strategi; menentukan arah masa depan;
• Caranya:Perencanaan Bisnis; mengembangkan bagaimana organisasi akan sumber daya, meluruskan, melacak/mengukur dan mendanai arahnya, dan
• The Who:Perencanaan bakat; memastikan bahwa organisasi memiliki sumber daya manusia untuk mengimplementasikan arahannya hari ini dan kapasitas pembaruan untuk mempertahankan dirinya dari waktu ke waktu. Strategi dan rencana bisnis perusahaan ditetapkan dan kemudian ada perhatian yang konstan pada pelaksanaannya; mereka adalah fokus percakapan dan analisis sehari-hari; Namun, di 'daerah orang' ini tidak terjadi. Jadi, bahwa hubungan kritis antara strategi perusahaan dan basis bakat jarang dibuat. Jika kurangnya perhatian itu mengalir ke unit operasi, tidak heran kami memiliki begitu banyak kegagalan karena masalah manusia. Mengapa ini terjadi? Karena keterkaitan strategi dengan orang-orang tidak dibuat di tingkat tertinggi organisasi. Pandangan kami adalah bahwa ini terjadi karena "pola pikir setahun sekali" yang umum di terlalu banyak organisasi. Selama sesi perencanaan dan peninjauan bakat, yang umum dalam organisasi operasi, SOP adalah bagi para pemimpin untuk 'menghadirkan orang-orangnya'. Harapannya adalah bahwa penonton; rekan-rekan, bos mereka dan bos para pemimpin, akan menawarkan masukan dan diskusi tentang individu yang diulas. Keterusterangan harus menjadi urutan hari ini. Tapi keterbukaan dan interaksi hilang dalam banyak kesempatan. Ada aturan tidak tertulis, “Mari kita semua bersikap sopan dan santun di sini dan tidak mempermalukan satu sama lain dengan pertanyaan yang menusuk”. Sesi tersebut menjadi acara Kabuki. Dan sebagai akibatnya, data yang solid dan kepercayaan diri untuk mendukung gerakan pribadi yang direncanakan tidak dikembangkan. Sesi-sesi ini mungkin menarik tetapi kurang wawasan dan dampak. Dgn disesalkan, manajer lini meninggalkan sesi semacam ini dengan menyatakan, 'mari kita kembali ke dunia nyata' ¹⁰ .So crucial personnel decisions are sadly too often built upon faulty data which are not stress tested by senior management.Questions that help bring leadership and talent management into the regular ongoing discussion between boards and senior management are:• How is the operating unit’s talent plan directly connected to the strategic plan?
• Is ‘talent’ on the Board’s agenda for every meeting?
• Is information available to quickly answer talent management questions posed by the Board? Atau, does every question require a staff member to study the question and report back?

Tactics to mitigate the Risk of ‘Once a Year Mind-set’
– Insist on a dashboard of leadership talent information. After talent review processes are held, the traditional problem of follow-up emerges. Advanced technology touts leadership dashboards as being ‘the’ solution. Most human resource IT applications in the talent and succession planning space are costly and focused on the transactional and operational aspects of people, but woefully short on the strategic and predictive information required to support talent optimization. Most fail to connect talent capabilities with operational decisions and then to financial outcomes. Tentu, boards and senior executives would be prudent to adopt dashboards that provide strategic and predictive information to drive the talent issue and affect the financial bottom line. The Leadership Pipeline® Dashboard ¹¹ is the leading tool for strategic insight into the talent of an organization.

– Place four talent agendas on the standing board calendar each year: • Senior Leadership development and assignment options:performance and retention
• Pipeline analysis:business unit, functional and geographical depth and readiness
• Developmental programming:successes, derailments, and future plans
• Compensation planning and alignment:affordability and shareholder agreement

7. Settling for Just Good Enough
Organizations can lose their fitness edge when not challenging themselves to attain market share or functional excellence. In the early stages of decline, signs of “organizational dry rot” ¹² can be detected when just good enough leaders are appointed to key roles and steer their operating units toward incremental improvements and are expected to deliver strong results.These just good enough leaders work harder and manage to win—for a period of time. Often, they have chosen to keep score using internal measures of success and performance— year-to-year metrics, Misalnya, as opposed to external metrics that score against best-in-class performance comparisons. But soon, as competitive tactics change and innovation occurs, these leaders are over their heads—overworked, overwhelmed and they simply run out of gas. Their reputation slips, and emerging great talent becomes difficult to attract and retain. Dapat diprediksi, the competition begins to win.Questions to gauge if your leadership team is leading or lagging its sector:• Does this organization regularly outwit and out-maneuver the competition? • What are the results of competitive benchmarking in the area of talent?
• Does the operating organization have more than their fair share of ‘game-changers’?
• Does the organization deal decisively with derailed and underperforming talent?

Tactics to mitigate settling for just good enough
– Assure that there is recruitment of more than your fair share of “game-changers.” Great talent attracts great talent. Companies that manage to acquire more than their fair share of great talent will have the edge in the war for talent. To win this war, managers must be able to recruit, develop, deploy, and retain great talent, continuously top-grading from good to great.

– Insist that the cost of leadership failure be monitored and reported. Many ‘just good enough’ appointments might fill the present job, but just do not have much more in their tank to help an organization get to its future. Dan, too many fail. Review the metrics and their predictive validity.

– Review the effectiveness of on-boarding and newly- appointed executive assimilation. Great talent can get lost in organizations and never have a shot at actualizing their potential. Reportedly, the failure rate of newly-appointed executives is higher than 40 percent for both insider and outside appointments. A factor in their eventual failure is an ineffective on-boarding or assimilation process. Relationships, expectations, and trade routes for information collection and problem solving are forged during these first 100 days or so of assimilation. It is the period of time that outsiders have the opportunity to become insiders to the organization. Boards want well-connected leaders to forge strong team bonds as a consequence of properly joining up. Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties.

Summary and Conclusions

Leadership is often about delegation. Effective talent management is not. We have discussed the serious and personal work that Board members and members of the senior team must perform in order to build talent and send signals to the organization about the value of building a deep and ready bench, and the standards by which the process must be executed.

Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties. They understand the process as an essential core competency that can’t be duplicated, that largely can’t be delegated, and must not be neglected.

There is nothing altruistic about these values. It is about building the capacity to perform and win. Great leadership is the foundation for sustained performance through both evolutionary and revolutionary phases of any company’s life span. Without a Board and senior leadership putting their personal stamp on this process and investing personal time to know and grow the pipeline, the process is doomed for credenza-land and the enterprise is destined to be an earn only market performer or laggard status among its peers.

Pada akhir hari, the central question for any Board is:“Is our leadership clearly a competitive advantage”?