Chief Strategy Officer di Perusahaan Eropa:Memprofesionalkan Strategi di Saat Ketidakpastian

Posisi chief strategy officer (CSO) baru-baru ini menjadi terkenal di perusahaan-perusahaan Eropa. Namun, sedikit yang diketahui tentang peran eksekutif baru ini. Dalam artikel ini, penulis melaporkan beberapa temuan mereka dari program penelitian besar yang melibatkan dua survei CSO dan memberikan gambaran tentang peran CSO di perusahaan-perusahaan Eropa kontinental. Artikel tersebut lebih lanjut menyoroti bagaimana CSO menghadapi ketidakpastian saat ini dan bagaimana mereka memprofesionalkan aktivitas strategi perusahaan mereka.

Banyak perusahaan Eropa telah dihadapkan dengan meningkatnya ketidakpastian dan kompleksitas selama beberapa tahun terakhir. Krisis utang keuangan dan Eropa baru-baru ini, perubahan industri yang cepat, peningkatan daya saing, mengubah kebutuhan pelanggan, teknologi baru, dan struktur organisasi multibisnis dan perusahaan multinasional yang lebih kompleks, hanyalah beberapa contoh. Karena perkembangan tersebut, kebutuhan untuk pengembangan dan pelaksanaan strategi profesional sekarang lebih besar dari sebelumnya. Sebagai konsekuensi, perusahaan semakin sering memilih chief strategy officer (CSO), seorang eksekutif senior yang mengepalai strategi khusus atau departemen pengembangan perusahaan, yang mungkin mempekerjakan lebih dari seratus ahli strategi penuh waktu. ¹

Kami mengamati bahwa posisi CSO baru-baru ini menjadi lebih lazim di perusahaan-perusahaan Eropa dan kurangnya pengetahuan tentang peran eksekutif baru ini. Karena itu, Konsultan Strategi Universitas St. Gallen dan Roland Berger memprakarsai program penelitian besar tentang peran OMS pada tahun 2011. Secara khusus, kami melakukan survei dengan 90 CSO dari 250 perusahaan terbesar di Austria, Jerman, dan Swiss pada tahun 2011, dan satu lagi dengan 54 OMS dari sampel yang sama pada tahun 2012. ² Selain itu, kami melakukan wawancara dan menyelenggarakan beberapa meja bundar dengan OMS terpilih dari perusahaan besar seperti Daimler, Bank Jerman, Migros dan Siemens.

Tujuan artikel ini adalah untuk memberikan gambaran tentang peran CSO di perusahaan-perusahaan Eropa kontinental dan untuk menggambarkan bagaimana mereka menghadapi ketidakpastian yang dihadapi perusahaan mereka saat ini. Sejak ada upaya pertama untuk memahami peran CSO di perusahaan AS dan Inggris, kami menunjukkan persamaan dan perbedaan penting antara konteks. ³ Kami juga menyoroti apa yang umumnya dibutuhkan untuk menyusun strategi secara efektif di masa-masa sulit ini. OMS sedang meningkat dan semakin memenuhi syarat sebagai CEO masa depan. Oleh karena itu, temuan kami tidak hanya menginformasikan ahli strategi saat ini, eksekutif dan konsultan lainnya, tetapi juga praktisi dan siswa yang ingin belajar tentang peran baru ini sebagai peluang karir.

Kebutuhan akan pengembangan dan pelaksanaan strategi profesional sekarang lebih besar dari sebelumnya. Sebagai konsekuensi, perusahaan semakin sering memilih chief strategy officer (CSO).

Sifat OMS

Meskipun posisi CSO merupakan fenomena yang relatif baru, itu dengan cepat menyebar luas di perusahaan-perusahaan Eropa. Hampir semua perusahaan dalam sampel penelitian kami yang penjualan tahunannya melebihi satu miliar Euro memiliki CSO di antara jajaran eksekutif mereka. 76 persen CSO dalam studi 2012 kami melapor langsung kepada CEO dan, jadi, memiliki posisi yang cukup kuat. Mereka, Namun, sangat jarang berada di tingkat pertama hierarki organisasi, yaitu dalam tim manajemen puncak formal (misalnya “Vorstand” atau “Geschäftsleitung”). Ini juga membedakan OMS di perusahaan-perusahaan Eropa dari rekan-rekan mereka di AS, di mana hampir 50 persen adalah anggota resmi dewan eksekutif perusahaan mereka pada tahun 2008. ⁴

Sementara kami menggunakan "chief strategy officer" sebagai istilah umum untuk kepala strategi, perusahaan dalam sampel kami menggunakan banyak judul berbeda untuk posisi ini, Misalnya, "kepala pengembangan perusahaan", "strategi wakil presiden" dan "strategi perusahaan wakil presiden senior". Namun, kami juga mengamati bahwa perusahaan-perusahaan Eropa semakin sering menggunakan gelar "chief strategy officer". Meskipun variasi ini menunjukkan perbedaan potensial dalam peran OMS antar perusahaan, ⁵ kami menemukan bahwa beberapa kegiatan inti biasanya merupakan bagian dari peran OMS dan departemen strategi masing-masing (lihat Gambar 1).

Pertama, OMS bertanggung jawab atas kegiatan pengembangan perusahaan perusahaan mereka. Dalam sampel kami, 94 persen OMS menganggap perumusan/perencanaan strategi penting atau sangat penting, dan 89 persen menganggap inisiatif strategis sebagai (sangat) kegiatan penting yang merupakan bagian dari pekerjaan mereka. Lebih-lebih lagi, OMS sering bertindak sebagai dewan suara untuk CEO atau tim eksekutif senior. Menariknya, kegiatan yang berorientasi pada eksplorasi dan pertumbuhan, misalnya pengembangan (model) bisnis baru, tampaknya (sangat) merupakan aspek penting dari peran OMS.

Kedua dan serupa, Peran CSO meliputi kegiatan pengelolaan portofolio, seperti aliansi strategis, merger dan akuisisi, dan divestasi. Ketiga, OMS biasanya terlibat dalam mengelola proses strategi perusahaan mereka, yang mencakup berbagai tugas, seperti analisis persaingan dan pasar serta implementasi dan pemantauan strategi. Akhirnya, eksekutif ini mungkin memiliki beragam aktivitas yang terkait dengan area fungsional lainnya, seperti pemasaran, tanggung jawab sosial perusahaan dan keuangan. Kami meringkas tugas spesialis ini sebagai "bantuan CEO".

Meskipun tampaknya tidak ada jalur karir standar yang mengarah ke posisi CSO, beberapa kualifikasi dan jenis pengalaman sering ditemukan di kalangan CSO di perusahaan-perusahaan Eropa. Sekitar dua pertiga dari OMS dalam sampel kami memiliki gelar master di bidang ekonomi atau administrasi bisnis dan sekitar 40 persen memiliki gelar doktor, yang merupakan kebiasaan bagi eksekutif senior di perusahaan berbahasa Jerman. Latar belakang fungsional OMS bervariasi; sekitar sepertiga memiliki pengalaman manajemen umum, sementara sisanya telah bekerja di berbagai bidang fungsional, seperti strategi, pemasaran atau keuangan. Ada juga beberapa perbedaan dalam pengalaman spesifik perusahaan mereka; lebih dari 40 persen CSO memiliki pengalaman kurang dari dua tahun di firma fokus ketika mereka ditunjuk sebagai CSO.

Peran CSO di saat ketidakpastian

CSO di perusahaan-perusahaan Eropa saat ini menghadapi beberapa tantangan dan peluang. Ketidakpastian dalam lingkungan perusahaan memiliki implikasi serius bagi perusahaan Eropa dan aktivitas strategi CSO mereka. Isu-isu ini mempengaruhi semua aspek proses strategi perusahaan dan, jadi, peran OMS itu sendiri.

Perubahan peran CSO
Perbandingan antara hasil studi 2011 dan 2012 kami mengungkapkan bahwa kegiatan CSO di bidang manajemen proses strategi, pengembangan perusahaan dan manajemen portofolio menjadi lebih penting. Hal ini sesuai dengan pengamatan kami bahwa peran CSO secara umum semakin menuntut. Selain itu, implementasi strategi, yang biasanya merupakan inti dari peran OMS, telah menjadi penting. Percakapan dengan CSO di perusahaan-perusahaan Eropa mengungkapkan bahwa, selama beberapa tahun terakhir, peran mereka telah berkembang dari berfokus pada perencanaan strategis menjadi bertanggung jawab atas seluruh proses strategi, secara khusus menerapkan strategi perusahaan mereka.

Perlu juga dicatat bahwa akuisisi menjadi kurang relevan dengan CSO dalam sampel kami, sementara pentingnya divestasi telah meningkat. OMS bertanggung jawab untuk memfokuskan kembali atau merestrukturisasi portofolio bisnis perusahaan mereka. Ini dan kegiatan untuk mengoordinasikan bisnis perusahaan menjadi aspek yang semakin penting dari peran OMS. Hal ini menunjukkan perlunya mewujudkan sinergi efisiensi, Misalnya, melalui pengadaan bersama dan manajemen rantai pasokan. Alhasil, ini dan pergeseran jangka pendek lainnya dalam kegiatan OMS adalah konsekuensi dari meningkatnya ketidakpastian dan volatilitas di lingkungan perusahaan. Mereka menghadirkan tantangan besar bagi para eksekutif ini.

Proses strategi yang lebih ramping
CSO setuju bahwa ketidakpastian yang meningkat karena volatilitas pasar dan masalah lainnya memiliki dampak yang signifikan terhadap perkembangan perusahaan perusahaan mereka. Sebagian besar OMS menganggap kunci proses strategi yang lebih ramping untuk dapat mengatasi situasi saat ini. Studi kami menunjukkan bahwa alih-alih mengatasi peningkatan kompleksitas lingkungan dengan proses strategi yang sama kompleksnya, OMS fokus pada beberapa aspek yang relevan.

Demikian, banyak dari mereka, terutama CSO dari perusahaan besar dalam sampel penelitian kami, jangan berpikir bahwa perkembangan terakhir mengharuskan peningkatan jumlah ahli strategi di departemen mereka. Ini luar biasa, mengingat ukuran kecil departemen strategi pusat ini. Departemen strategi rata-rata terdiri dari sekitar 11 ahli strategi penuh waktu (Median adalah enam karyawan) dan hanya beberapa perusahaan, Misalnya, Deutsche Bank atau Siemens, memiliki lebih banyak ahli strategi di markas mereka. Karena itu, OMS tampaknya tidak membutuhkan lebih banyak sumber daya untuk mengatasi tantangan baru-baru ini.

Megatrend sebagai peluang
Tugas utama CSO adalah untuk mempertimbangkan dampak potensial dari perkembangan jangka panjang, sering diberi label “megatren”, seperti perubahan iklim, urbanisasi, dan perubahan demografi, dan mengintegrasikan ini ke dalam proses perencanaan strategis perusahaan mereka. Menggunakan penilaian CSO atas kinerja keuangan perusahaan mereka untuk menarik perbedaan di antara mereka, kami melihat bahwa CSO dari perusahaan berkinerja tinggi lebih cenderung melihat megatren sebagai peluang daripada perusahaan berkinerja rendah. Jika tidak, CSO dari perusahaan berkinerja rendah lebih cenderung melihat megatren sebagai ancaman daripada perusahaan berkinerja tinggi. Keseluruhan, CSO dari perusahaan berkinerja tinggi tampaknya lebih berorientasi jangka panjang dan memiliki pandangan yang lebih optimis tentang masa depan daripada perusahaan berkinerja rendah.

Kolaborasi CSO dengan fungsi lain
Untuk menyikapi perkembangan terakhir, perusahaan semakin meluncurkan inisiatif strategis yang melibatkan kolaborasi lintas fungsi. Baru-baru ini ada peningkatan jumlah fungsi perusahaan terpusat dan manajer puncak fungsional masing-masing. ⁶ Pertanyaan mengenai fungsi mana yang harus dan tidak boleh dipusatkan dan bagaimana mengintegrasikan beragam fungsi ke dalam proses strategi dan inisiatif strategis perusahaan sangat penting. ⁷ OMS menganggap kolaborasi antara perencanaan strategis, manajemen risiko dan perencanaan operasional sebagai hal yang sangat penting untuk berhasil menangani ketidakpastian saat ini.

Studi kami mengungkapkan perbedaan yang cukup besar antara perusahaan berkinerja tinggi dan berkinerja rendah (lihat Gambar 2). CSO dari perusahaan yang lebih sukses bekerja sama dengan fungsi berorientasi pertumbuhan terpilih, seperti pemasaran, jauh lebih banyak daripada OMS dari perusahaan yang kurang berhasil. CSO dari perusahaan berkinerja rendah lebih sering berkolaborasi dengan fungsi bottom-line, seperti mengendalikan, manajemen risiko dan akuntansi, daripada rekan-rekan mereka dari perusahaan yang lebih sukses. Umumnya, kami menemukan bahwa CSO dari perusahaan berkinerja tinggi lebih mungkin daripada perusahaan berkinerja rendah untuk memfokuskan upaya kolaborasi lintas fungsi mereka pada fungsi tertentu yang dipilih.

Mengukur penciptaan nilai CSO
CSO dalam sampel penelitian kami menganggap penting untuk mengukur penciptaan nilai dari departemen strategi terpusat perusahaan secara umum. Namun, ini menjadi lebih relevan di saat ketidakpastian ketika ada peningkatan tekanan untuk membenarkan biaya berbagai fungsi perusahaan terpusat perusahaan. Sebagian besar OMS menganggap mengukur penciptaan nilai departemen mereka sebagai tugas (sangat) sulit. Mereka menunjukkan bahwa penciptaan nilai departemen strategi terutama diukur oleh persepsi CEO daripadanya.

Untung, banyak CSO saat ini memprofesionalkan aktivitas strategi perusahaan mereka, Misalnya, dengan mengembangkan metode standar untuk mengukur kinerja departemen strategi mereka. Sementara banyak perusahaan masih tidak memiliki cara yang transparan dan terukur untuk secara teratur mengukur dampak dari penciptaan nilai departemen strategi, OMS menyadari perlunya tindakan yang bergantung pada kriteria objektif atau penilaian pemangku kepentingan utama selain CEO, seperti kepala divisi.

Banyak perusahaan masih tidak memiliki cara yang transparan dan terukur untuk mengukur secara teratur dampak dari penciptaan nilai departemen strategi. OMS menyadari perlunya tindakan yang bergantung pada kriteria objektif atau penilaian pemangku kepentingan utama selain CEO.

Masa depan CSO

Karena ketidakpastian dalam lingkungan perusahaan dan kompleksitas organisasi cenderung meningkat lebih lanjut di masa depan, kegiatan strategi profesional akan menjadi lebih penting. Perusahaan-perusahaan Eropa tampaknya semakin sering menunjuk CSO sebagai anggota dewan eksekutif perusahaan mereka, yang telah cukup umum di perusahaan-perusahaan AS untuk sementara waktu. Sebagai contoh, perusahaan reasuransi Swiss Re baru-baru ini mengumumkan:“Penunjukan John R. Dacey [Kepala Grup Strategi &Investasi Strategis] ke Komite Eksekutif Grup menggarisbawahi peran sentral yang dimainkan oleh Strategi Grup &Investasi Strategis dalam memajukan strategi kami dan memanfaatkan keahlian penelitian kami”. ⁸ Perusahaan-perusahaan ini menyoroti pentingnya strategi dengan menempatkan OMS mereka pada posisi yang lebih kuat dan berpengaruh.

Selain itu, semakin pentingnya kemampuan menyusun strategi dapat diamati dalam peningkatan jumlah perusahaan yang menunjuk mantan CSO – baik dari dalam atau luar perusahaan – untuk peran eksekutif senior atau bahkan sebagai CEO mereka. Mantan CSO raksasa teknik listrik Siemens, Misalnya, menjadi anggota dewan eksekutif perusahaan. Dan baru-baru ini, perusahaan di industri yang berbeda, seperti maskapai penerbangan Jerman terbesar kedua Air Berlin, perusahaan pakaian olahraga Puma dan perusahaan kereta api Deutsche Bahn, telah menunjuk mantan CSO sebagai CEO mereka. Kesimpulannya, Banyaknya perusahaan yang memilih CEO yang memiliki pengalaman sebagai CSO pada akhirnya akan menunjukkan pentingnya kegiatan strategi profesional.

Bagaimana Pemasaran Digital Dapat Membantu

Pada saat ini, Krisis kesehatan yang dialami dunia saat ini membawa banyak ketidakpastian. Bisnis dipaksa untuk beralih dari cara tradisional ke penjualan dan pemasaran digital. Jadi, bagaimana pemasaran digital dapat membantu selama masa-masa ini?

Siswa adalah profesional masa depan negara. Mempelajari konsep dasar dan lanjutan pemasaran digital menjadikan mereka pemasar online yang lebih baik, manajer, dan inovator. Merekalah yang akan memelihara kecerdasan buatan dan menemukan cara inovatif lainnya untuk membuat pemasaran digital lebih luas, lebih nyaman, dan dapat diakses oleh semua orang.

1. Bantu Bisnis Mempromosikan Produk dan Layanan Secara Digital

Pemasaran digital mencakup beragam elemen promosi dan periklanan melalui internet melalui perangkat digital, seperti smartphone, TV pintar, tablet, dan perangkat yang dapat dikenakan. Dari pemasaran tradisional, seperti brosur, toko menampilkan produk, dan iklan surat kabar, bisnis perlu beralih ke pemasaran digital untuk mengikuti "normal baru" saat ini.

Meskipun pembatasan terus-menerus ditetapkan oleh pemerintah, agen pemasaran digital dapat membantu pemilik bisnis mencapai tujuan bisnis mereka. Kursus terkait pemasaran digital tersedia online, dan berbagai platform menawarkan akses gratis ke modul dan tutorial mereka, seperti Facebook dan HubSpot.

2. Mempelajari Strategi Digital Marketing untuk Membuka Peluang Baru

Strategi pemasaran digital telah berkembang sejak internet muncul, dari situs web jenis kartu nama hingga platform e-commerce dan media sosial yang lengkap. Bagi yang berminat, memprofesionalkan pemasaran digital membuka pintu peluang kerja baru tanpa perlu keluar rumah. Itu karena sebagian besar pekerjaan pemasaran digital dapat dilakukan dari jarak jauh atau di rumah.

Begini caranya:

• Investasikan pada komputer yang andal (laptop atau PC) dan koneksi internet.
• Hadiri kelas online atau kursus singkat tentang pemasaran digital.
• Setelah mendapatkan kredensial dan pengalaman yang cukup, seorang digital marketer dapat memulai karir dengan melamar melalui portal lowongan kerja online, seperti Upwork dan Fiverr.

Kesimpulan

Tujuan artikel ini adalah untuk memberikan gambaran tentang peran CSO di perusahaan-perusahaan Eropa kontinental dan untuk menggambarkan bagaimana mereka menghadapi ketidakpastian yang dihadapi perusahaan mereka saat ini. Sejak ada upaya pertama untuk memahami peran CSO di perusahaan AS dan Inggris, kami menunjukkan persamaan dan perbedaan penting antara konteks.

Kami juga menyoroti apa yang umumnya diperlukan untuk menyusun strategi secara efektif di masa-masa sulit ini, seperti krisis pandemi saat ini melalui pemasaran digital. OMS sedang meningkat dan semakin memenuhi syarat sebagai CEO masa depan. Oleh karena itu, temuan kami tidak hanya menginformasikan ahli strategi saat ini, eksekutif lainnya, dan konsultan, tetapi juga praktisi dan siswa yang ingin belajar tentang peran baru ini sebagai peluang karir.