Dewan Menghadapi Krisis Kepemimpinan di Zaman yang Berubah

Oleh Andrew Kakabadse

Dewan dapat membuktikan sasaran empuk bagi kritik mereka. Di bawah, Andrew Kakabadse membahas cara membuat papan berfungsi, dan berpendapat bahwa direktur harus cukup independen untuk mengajukan pertanyaan dan menantang keputusan manajemen, sedangkan keragaman dewan harus dikaitkan dengan perusahaan dan struktur perusahaan.

Dewan perusahaan semakin mendapat sorotan publik karena pengambilan keputusan dan proses kepemimpinan mereka diperiksa dan sering dipertanyakan di era yang menuntut tingkat transparansi yang lebih tinggi.

Dewan dapat membuktikan sasaran empuk bagi kritik mereka. Mereka dapat diserang untuk tingkat kekuatan yang mereka miliki, karena jatuh di tempat kerja, dan bahkan untuk campur tangan mereka yang nyata (atau dirasakan) di seluruh perekonomian, kadang-kadang dengan konsekuensi bencana.

Pada saat yang sama harapan pada direktur non-eksekutif sedang diregangkan lebih jauh dari sebelumnya, seringkali sejauh dampaknya hanya menawarkan sedikit lebih dari nilai status bagi bisnis yang seharusnya mereka layani dan dukung.

Banyak non-exec memegang antara empat hingga 30 posisi seperti itu, permainan angka yang membuat mereka tidak mungkin memahami sepenuhnya apa yang terjadi di jantung organisasi. Anggota dewan tidak punya waktu untuk menangani tanggung jawab pekerjaan dan karenanya hindari menantang rekan-rekan mereka tentang masalah inti yang memengaruhi bisnis.

Semua ini berarti bahwa para ketua dan non-eksekusi sama-sama menjadi – memang benar – prihatin dengan kewajiban profesional dan hukum mereka, serta tanggung jawab moral mereka. Kapasitas pengambilan risiko mereka diminimalkan oleh kemungkinan mereka membuat kesalahan serius, yang dapat mengakibatkan pemecatan ribuan orang dan bahkan kegagalan seluruh organisasi. Ini mendorong dewan untuk mendukung kepala eksekutif tanpa harus menanggapi atau bertindak berdasarkan informasi yang ditempatkan di depan mereka.

Anggota dewan tidak punya waktu untuk menangani tanggung jawab pekerjaan dan karenanya hindari menantang rekan-rekan mereka tentang masalah inti yang memengaruhi bisnis.

Pertanyaan nomor satu untuk calon dan anggota dewan yang sudah ada adalah 'apakah mereka benar-benar memahami keunggulan kompetitif organisasi mereka dan bagaimana hal itu harus diposisikan?

Selain itu, pertimbangan yang cermat harus diberikan pada bagaimana anggota dewan menafsirkan dan memberikan tata kelola yang memungkinkan bisnis untuk tampil lebih efektif, sambil mempertahankan posisi etis dan moral yang membumi di pasar.

Sebagai contoh, apakah korupsi merupakan norma di pasar operasi yang berbeda? Jika ya, ' bagaimana seharusnya organisasi merespons? Apakah itu keluar dari pasar itu, dan apakah nilai pemegang saham akan rusak jika hal itu terjadi?

Industri global memang berada di bawah tekanan yang meningkat baik dari suap maupun perilaku terlarang di seluruh industri termasuk makanan, sektor farmasi dan sumber daya alam. Non-eksekutif mengabaikan penyalahgunaan pemerintahan yang serius karena mereka takut akan konsekuensi dari upaya menghadapi praktik yang tidak diinginkan dalam rezim dan budaya pemerintahan asing.

Pengaruh pendampingan utama yang harus ditawarkan dari ruang rapat – dukungan, penatalayanan dan kepemimpinan – menjadi sangat lalai dalam hal ini, khususnya di Inggris dan Amerika Serikat. Konsekuensi dari kurangnya akuntabilitas ini berarti bahwa manajer, daripada dewan direksi, yang masuk penjara ketika terjadi kesalahan.

Jadi apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi tantangan yang tampaknya tidak dapat diatasi ini, dan bagaimana dewan harus maju untuk mencapai tujuan organisasi mereka?

Sekolah Bisnis dan Realitas Perdagangan Dunia

Titik awal yang penting harus ada di Sekolah Bisnis kami, yang harus mempersiapkan generasi eksekutif berikutnya untuk menghadapi realitas perdagangan dunia. Lulusan harus sepenuhnya dilengkapi dengan pemahaman tentang perilaku ruang rapat dan nilai-nilai yang ditawarkan oleh budaya operasi yang etis. Kriteria seleksi untuk non-eksekutif tidak jelas dan dewan mengalami klubbiness yang melemahkan yang harus diubah.

Lebih dari apa pun non-eksekutif harus jelas tentang tujuan mereka sendiri. Jika mereka ingin benar-benar menambah nilai bagi organisasi, mereka harus memahami dan menghormati bahwa melibatkan tim manajemen dan tenaga kerja adalah yang terpenting, dan ini hanya dapat dicapai melalui dialog yang berkelanjutan dan jujur ​​dengan para pemangku kepentingan.

Masalah utama lainnya untuk dewan adalah remunerasi. Bagaimana Anda membayar eksekutif dengan adil, tetapi dengan cara yang melindungi reputasi organisasi Anda?

Di dalam buku ' Cara Membuat Papan Bekerja – Tinjauan Internasional ' - SAYA, dan rekan-rekan kontributor saya, mengatasi dampak dewan dan fungsi kepemimpinan kritis dari Ketua, yang termasuk:

• Menetapkan nada etis untuk dewan dan perusahaan
• Mengidentifikasi dan berpartisipasi dalam memilih anggota dewan dan mengawasi rencana suksesi dewan
• Merumuskan rencana kerja tahunan dewan, CEO dan janji manajemen senior tertentu
• Mengelola konflik kepentingan
• Memastikan bahwa direksi memainkan peran penuh dan konstruktif dalam urusan perusahaan
• Memantau bagaimana dewan bekerja bersama
• Memastikan terjalinnya hubungan baik dengan pemegang saham utama perusahaan dan pemangku kepentingan strategis

Pertanyaan nomor satu untuk calon dan anggota dewan yang sudah ada adalah 'apakah mereka benar-benar memahami keunggulan kompetitif organisasi mereka dan bagaimana hal itu harus diposisikan?

Daftar ini tidak lengkap tetapi menjadi sangat relevan ketika dihadapkan dengan penelitian kami dengan perusahaan FTSE terkemuka, yang mengidentifikasi banyak dewan sebagai yang secara signifikan terlepas dari perusahaan mereka dan berjuang untuk menanggapi perubahan pasar yang cepat yang didorong oleh globalisasi. Hambatan yang signifikan untuk sukses adalah bahwa lebih dari 80 persen anggota dewan tidak tahu apa keunggulan kompetitif perusahaan mereka.

Di antara manajemen puncak, 33 persen tidak memiliki visi bersama, misi dan strategi, dan banyak yang menambahkan bahwa mereka tahu apa yang salah dengan perusahaan mereka, tetapi terlalu terhambat untuk berbicara secara terbuka dengan dewan tentang masalah dan solusi (Gambar 1).

Kurangnya pemahaman dan dialog yang jujur ​​membuat manajemen menjadi terlalu defensif dengan dewan mereka, baik tidak memberi mereka informasi penting, atau memberikan perincian yang tidak pantas atau tidak memadai dengan harapan dapat membuat mereka tenang. Tingkat keterlibatan yang rendah ini merusak perusahaan.

Sejauh mana keragaman dewan dikejar harus didasarkan pada kebutuhan bisnis. Perusahaan yang sukses cenderung berfokus pada tiga elemen kunci:nilai perusahaan, keragaman pemikiran, dan budaya yang mempromosikan misi dan keterlibatan.

Direksi harus cukup independen untuk mengajukan pertanyaan dan menantang keputusan manajemen, sedangkan keragaman dewan harus dikaitkan dengan perusahaan dan struktur perusahaan.

Sebagai contoh, Dewan EasyJet memiliki orang yang mengetahui sesuatu tentang maskapai penerbangan, bekerja bersama rekan-rekan dengan pengetahuan tentang berbagai bidang termasuk media dan Eropa utara. Orang-orang ini menawarkan wawasan kolektif tentang apa yang memberi EasyJet keunggulan kompetitif di pasarnya. Anggota dewan juga perlu menjadi intervensionis, tanpa melewati batas menjadi campur tangan – tindakan penyeimbang yang mungkin sulit dicapai.

Perusahaan multinasional beroperasi di begitu banyak pasar yang berbeda sehingga tim manajemen harus mulai menjadi lebih fleksibel dalam cara mereka merespons.

Pada 1 September, 2013, Bursa Hong Kong dan Ketentuan Kode Kliring diperkenalkan untuk mendorong keragaman yang lebih besar dalam dewan di antara perusahaan-perusahaan yang terdaftar di negara itu, perkembangan yang mengikuti persyaratan Bursa tahun 2012 untuk sepertiga anggota dewan menjadi direktur non-eksekutif independen.

Ini, dan inisiatif serupa yang muncul, sedang dimulai untuk mengatasi kurangnya keragaman dan keterlibatan di ruang rapat, sementara juga mendorong pemikiran yang lebih bervariasi untuk mengubah cara dewan beroperasi dan berinteraksi dengan manajemen perusahaan.

Skenario yang diidentifikasi sebagai penting untuk dihindari termasuk melibatkan direktur yang duduk di terlalu banyak dewan, melemahkan keefektifannya, atau direktur yang terlalu dekat secara pribadi dengan ketua. Yang terakhir menyebabkan individu merasa tidak mampu menyuarakan perbedaan pendapat atau mengusulkan perubahan yang tidak populer ketika masalah atau perbedaan pendapat muncul.

Jadi bagaimana para pemimpin dan non-eksekusi dapat menemukan kembali diri mereka sendiri sambil mengatasi kekurangan dalam keterampilan yang diperlukan, pengetahuan dan kualitas utama yang dibutuhkan dewan berkinerja tinggi untuk berhasil?

Papan Sukses

Satu petunjuk tentang cara terbaik ke depan mungkin datang dari penelitian global kami dan bekerja dengan tim top berkinerja tinggi, di mana satu negara tertentu menonjol sebagai dewan yang memberikan nilai tambah secara efektif – Australia.

Meskipun tidak terlepas dari tantangan tim teratasnya sendiri – dewan Australia tidak selalu menampilkan pengalaman atau pendidikan yang lebih baik daripada di tempat lain di dunia – pekerjaan kami menunjukkan bahwa dewan negara tidak terlalu bergantung pada persahabatan atau persetujuan dengan kepala eksekutif. Lebih tepatnya, Australia telah menciptakan budaya positif yang memungkinkan dewan untuk melakukan pekerjaan yang diminta dari mereka.

Australia unik dengan ukurannya yang besar, kaya akan sumber daya, tetapi populasinya relatif kecil. Orang-orangnya harus bersaing di bagian dunia yang relatif terisolasi, sambil belajar cara yang sulit tentang membuat pemerintah dan bisnis bekerja.

Bursa saham Australia telah mengembangkan daftar 'nama dan rasa malu' publik, menyoroti individu dengan lebih dari lima peran direktur non-exec. Penelitian kami mendukung validitas posisi kritis ini dengan mengusulkan bahwa non-eksekutif dengan empat atau lebih jabatan direktur tidak mampu menjadi efektif.

Di negara-negara seperti AS, tidak jarang non-eksekusi memegang 25 jabatan direktur bersamaan, sementara jumlahnya bisa mencapai 45 di Afrika Selatan. Individu yang beroperasi pada tingkat ini tidak memperlakukan dewan sebagai kendaraan yang tepat untuk pendampingan dan pemantauan.

Agar berhasil, mereka harus meluangkan waktu yang diperlukan untuk belajar dan memahami bagaimana mereka dapat menawarkan dukungan yang sejalan dengan budaya organisasi. Terlalu banyak posting, berarti terlalu sedikit waktu. Dengan kata lain mereka melirik angka-angka, membuat sebuah keputusan, dan pergi dengan sedikit atau tanpa wawasan tentang sebuah organisasi.

Norma di seluruh dunia bergantung pada mantra lama 'utamakan pemegang saham dan jaringan, dan mari kita memiliki orang-orang yang mendukung pandangan saya dan tidak mengganggu banyak hal'. Sangat tidak mungkin sebuah perusahaan akan memecat seorang CEO karena berkinerja buruk jika mereka telah memainkan permainan politik yang diharapkan dalam jaringan yang ada untuk lebih memantapkan posisi mereka. Ini adalah tren yang perlu diubah.

Kebanyakan direktur sadar akan apa yang salah tetapi mereka tidak tahu bagaimana menanganinya. Mereka sering dibutakan oleh persahabatan dan hubungan jaringan.

Ada proses profesional untuk mencari anggota dewan baru, tetapi kami telah menemukan bahwa sebagian besar dari ini ditujukan untuk mendapatkan orang yang diinginkan kursi, tersembunyi di balik kedok lapangan bermain yang adil dan setara. Konsultan pencarian yang kami ajak bicara untuk menunjukkan bahwa di London 80% dari pengayauan briefing mereka dilakukan hanya demi penampilan, sementara di New York angka ini meningkat menjadi 95% yang mencengangkan.

Di mana dewan Australia berbeda adalah melalui sikap mereka terhadap kerja tim. Sementara mereka masih menunjukkan berbagai tingkat 'persahabatan' atas pentingnya jaringan atau status sosial, ada pemahaman yang lebih kuat tentang tanggung jawab tata kelola dewan.

Sementara menyadari dalam berurusan dengan budaya yang menempatkan nilai yang lebih tinggi pada perbedaan-perbedaan ini, Australia memiliki banyak hal untuk diajarkan kepada seluruh dunia tentang nilai mengajukan pertanyaan sulit, dan merangkul dialog terbuka untuk mencapai solusi dengan lebih cepat dan efektif.

Jelas tidak ada formula tunggal yang akan bekerja untuk setiap organisasi tetapi, terutama untuk bisnis yang beroperasi di beberapa sektor global, jalan ke depan adalah membangun keragaman papan berdasarkan varietas yang sudah ada di pasar ini.

Jika Anda diundang, atau sedang mempertimbangkan untuk mengambil posisi dewan baru, pekerjaan kami menyarankan akan bijaksana untuk mempertimbangkan dengan cermat poin-poin berikut sebelumnya:

Jika Anda berada di luar organisasi:

• Kerjakan pekerjaan rumah Anda dan pertimbangkan apakah Anda benar-benar ingin bergabung dengan dewan? Undangan itu menyanjung, tetapi apakah itu cocok untuk Anda?
• Apakah Anda nyaman bekerja dengan Ketua dewan, dan apakah mereka memiliki reputasi positif?
• Dapatkah Anda mencurahkan waktu yang cukup untuk papan tulis? Ini adalah masalah utama bagi direktur eksternal yang memiliki portofolio jabatan non-eksekutif yang terlalu luas dan tidak mencurahkan cukup waktu untuk masing-masing
• Apakah dewan memiliki program pelantikan atau pengembangan direktur?
• Apakah dewan menunjukkan campuran beragam ras, jenis kelamin, keterampilan dan bakat?
• Bagaimana Anda akan menemukan garis kesalahan di perusahaan, yang jika tidak dijaga akan menyebabkan kerusakan serius?

Jika Anda internal organisasi:

• Sebagai direktur non-eksekutif, Anda akan bertindak dalam pemerintahan, peran pengawasan dan penasehat, tidak mengambil keputusan sepihak. Bisakah Anda mengajukan proposal ke dewan dan kemudian mengevaluasi hasil secara tidak memihak?
• Pertimbangkan apakah Anda bersedia memberikan perhatian yang cukup terhadap komentar yang dibuat oleh anggota dewan eksternal?
• Apa yang Anda pahami tentang bagaimana organisasi benar-benar bekerja dan dapatkah Anda menunjukkan dengan tepat garis kesalahan dalam struktur dan budaya yang memerlukan perhatian?

Memiliki direktur internal dan eksternal memungkinkan dewan menjadi terbiasa dengan seperti apa organisasi itu sebenarnya, keintiman pemahaman yang sering kali tidak ada. Pertanyaan kritis yang harus dipertimbangkan oleh semua anggota dewan adalah apakah mereka memiliki kemandirian pikiran yang cukup untuk membuat keputusan yang tidak memihak? Sebelum menerima posting non-exec, renungkan dengan cermat keterampilan dan kemampuan Anda sendiri. Apa yang dapat Anda sumbangkan ke dewan tertentu?

Setelah bergabung, luangkan waktu untuk belajar dan memahami rekan kerja Anda. Ingat Anda tidak perlu membuktikan apa pun. Setiap papan berbeda dan masing-masing memiliki keistimewaannya sendiri.

Dalam kata-kata seorang sutradara wanita Australia:“Saran terbaik yang bisa saya berikan adalah, kamu sudah sampai. Duduk saja, mengamati orang lain dan belajar. Setelah Anda memahami masalah, pertanyaan dengan cara yang dapat diterima secara kontekstual.”

Akhirnya, dewan harus berurusan dengan serangkaian keadaan yang unik dan, tidak peduli berapa banyak tata kelola prosedural yang diterapkan, setiap organisasi harus dianggap sebagai entitas yang unik.