Kerja Tim Senior yang Cemerlang

Oleh John Sutherland

Sejumlah besar bisnis memiliki kesenjangan antara strategi yang dianut dan apa yang sebenarnya terjadi dari hari ke hari. Sedemikian rupa sehingga bahkan memiliki frasa sendiri di dunia konsultasi – “celah antara retorika dan kenyataan”. Dalam artikel ini, John Sutherland membahas bagaimana menjembatani kesenjangan antara operasional dan siklus kebijakan dan untuk mencapai kerja tim senior yang brilian dalam organisasi.

Dave adalah CEO kelima dalam bisnis ini selama bertahun-tahun. Akankah dia bertahan? Mereka telah menulis namanya di pintu kantornya dengan kapur sehingga dia tidak memulai dengan awal yang terbaik. Tapi Dave tangguh dan siap menghadapi tantangan. Sama juga, ternyata.

Mengambil Stok

Dave melakukan hal yang masuk akal dan membutuhkan waktu dua bulan untuk memahami bisnis yang telah diambilnya. Dapat dimengerti, pertanyaan mendesaknya adalah mengapa empat CEO sebelumnya diminta mundur? Dewan mengatakan kepadanya bahwa mereka tidak "terserah" tetapi apa "itu" tidak pernah ditentukan untuk kepuasannya. Ada yang tidak beres dan dia mencium bau tikus. Dia meminta saya untuk membantunya menyelesaikan masalah dan memperbaikinya di sumbernya. Jam terus berdetak untuk ulasan enam bulan pertamanya.

Masalah, ternyata, adalah dua kali lipat. Pertama, ada orang senior di tim, barry, yang pernah menjadi CEO pertama, yang merupakan "kakek" teknis dari proses mereka. Dia tidak ingin bos dan melakukan hal sendiri, terlepas dari keputusan yang dibuat oleh tim senior. Kedua, kerja tim senior sangat buruk dan gagal memberikan kepemimpinan yang dibutuhkan bisnis untuk bangkit dan keluar dari keterpurukan, telur mata sapi.

Sebuah Bisnis Tidak Dapat Memiliki Dua Kepala

Hal pertama yang pertama. Sebuah bisnis tidak bisa berkembang dengan dua kepala. Ini tidak pernah bekerja dengan baik. Anda harus bisa mencapai kesepakatan sebagai tim senior dan bertahan. Sangat tidak setuju di balik pintu tertutup baik-baik saja, tapi begitu pintu terbuka harus ada kesepakatan, koherensi dan kepatuhan. Barry memiliki jaringan informal yang melewati kontrol manajemen formal dan membingungkan orang-orang di gudang teknik. Siapa yang harus mereka dengarkan? Tetapi, karena dia adalah pendiri teknologi, tiga CEO sebelumnya merasa tidak mampu mencopotnya, karena takut kehilangan input teknologi penting, maju. Pemahaman Dave adalah bahwa mereka perlu memaksimalkan nilai komersial dari teknologi mereka saat ini, tidak berkembang lagi, dan menuju jalan keluar bagi investor mereka, tidak melanjutkan sejarah pembelanjaan R&D mereka. Jadi Barry pergi dan rem tangan utama yang sedang berjalan dilepaskan.

Fokus Tim Senior

Masalah kedua terbukti lebih sulit untuk diperbaiki. Rapat-rapat menjadi terperosok dalam detail operasional dan dipandang oleh semua orang sebagai tidak menambah nilai. Mereka juga sangat membosankan. Pada pertemuan pertama yang saya hadiri, ada 10 orang yang duduk mengelilingi sebuah meja besar secara bergiliran untuk memberikan informasi terbaru tentang kemajuan (atau kurangnya kemajuan) pada tujuan bulanan mereka. Kematian oleh PowerPoint merajalela, jadi kami menarik napas. Mereka berada dalam siklus operasional peta proses strategis. (lihat model siklus operasional) Mari kita perjelas. Mereka tahu apa tujuan strategis mereka – membuat teknologi saat ini sukses secara komersial dan menuju keluar dari investor mereka dalam tiga tahun. Tetapi di dalam ruangan Anda dapat dimaafkan jika berpikir bahwa fokus utama bisnis ini adalah berbicara tentang kurangnya kemajuan terhadap rencana pada 27 tujuan yang sangat taktis, masing-masing dengan sangat rinci.

Siklus Operasional

Setelah dua puluh lima tahun dalam pekerjaan konsultan, kejutan terbesar bagi saya adalah masih sejauh mana tim senior (di seluruh dunia) menghabiskan jumlah waktu yang tidak proporsional dalam siklus operasional. Ini adalah fase di mana kami fokus untuk mewujudkan rencana dan tujuan yang telah ditetapkan oleh CEO/Dewan/Tim Senior. Ini adalah fase "melakukan" dari siklus bisnis di mana kita bekerja dalam bisnis, tidak pada bisnis. Dan tidak ada yang salah dengan itu. Kita semua perlu memaparkan strategi kita pada risiko sukses dengan mengambil tindakan cerdas dengan sumber daya yang tersedia. Tetapi dengan sendirinya itu tidak cukup. Harus ada keseimbangan antara melakukan apa yang kami katakan akan kami lakukan dan setengah memperhatikan untuk menyempurnakan pendekatan kami dan aspirasi kami untuk masa depan, alias Siklus Kebijakan.

Beberapa bisnis terjebak dalam lingkaran operasional. Kasus Marc adalah contohnya. Setiap kuartal mereka secara heroik berhasil mencapai perkiraan mereka, menepuk-nepuk punggung mereka atas usaha mereka. Lebih baik tidak menekan angka, seperti yang kita tahu, tetapi mereka kecewa ketika saya menunjukkan kepada mereka bahwa berjuang untuk keluar dari kesenjangan pendapatan pada akhir setiap tiga bulan bukanlah hal yang sama dengan kepemimpinan. Mereka berada dalam mode mengejar konstan. Ya, mereka "sesuai rencana" (setelah mode) tetapi masa depan jangka menengah tampak lebih sama - serbuan panik menuju angka yang sepertinya selalu mustahil untuk dicapai.

Divisi Marc adalah kasus yang mencolok tetapi luangkan waktu untuk memeriksa fokus kerja tim Anda sendiri. Berapa persentase waktu rapat Anda yang diberikan untuk pembaruan proyek dan pelaporan operasional oleh masing-masing direktur/manajer? Bagi banyak bisnis, ini lebih dari 75%. Dan dalam bisnis ini, ketika kami bertanya di mana posisi Policy Cycle bekerja, mereka menunjuk pada item-item dalam agenda yang merujuk pada tema-tema yang akan dihadapi di masa depan. Masalahnya adalah mereka sepertinya tidak pernah menemukan waktu untuk mendapatkan barang-barang ini karena yang mendesak menggantikan yang penting, waktu demi waktu, dan item yang dihadapi di masa depan sekali lagi ditangguhkan untuk beberapa pertemuan lagi, sebelum membatalkan agenda sama sekali beberapa bulan kemudian. Rapat tim Marc terjebak dalam pola umum peretasan melalui hutan semak operasional. Dari waktu ke waktu kami perlu memanjat pohon terdekat untuk memastikan bahwa kami masih menuju ke arah yang benar. "Hutan yang salah" bukanlah tangisan yang ingin Anda dengar ketika Anda bekerja sepanjang waktu dan keluarga Anda mengeluh bahwa Anda lebih seperti seorang penyewa daripada orang tua.

Siklus Kebijakan

Pada tahap ini, terlalu mudah bagi tim senior untuk membuat kesalahan klasik, yang sangat ingin dihindari Dave. Sebuah off-site dipanggil untuk mengatur ulang arah strategis dan tim senior menghilang ke hotel favorit mereka selama beberapa hari pengaturan perspektif dan perencanaan bisnis. Tidak ada yang salah dengan itu, dalam dan dari dirinya sendiri. Masalahnya datang dalam pemutusan yang sering mengikuti off-site. Di organisasi Dave, mereka sudah terbiasa dengan tim senior yang pergi ke luar lokasi. Mereka melakukannya dua kali setahun dan telah melakukannya selama tiga tahun sebelumnya. Masalahnya adalah seolah-olah ada dua dunia yang berbeda. Satu dunia, di hotel, di mana pemikiran bisnis murni terjadi, mempertimbangkan visi (pernyataan tentang masa depan yang diinginkan sekitar 3-5 tahun ke depan dengan ukuran hasil yang objektif sehingga kami tahu apakah kami membuat kemajuan) dan strategi yang muncul (rencana yang sedang berlangsung tentang cara terbaik untuk mencapai visi dengan sumber daya yang tersedia dan dalam konteks pasar kami). Ada beberapa ide indah yang dibahas dan disepakati pada tahun-tahun sebelumnya tetapi mereka terputus dari dunia bisnis yang sebenarnya, dimana pekerjaan dilakukan seperti biasa. Tim senior akan kembali, berkilauan dengan kegembiraan dan kejelasan, tetapi dengan cepat menjadi frustrasi oleh kurangnya perubahan nyata yang mengikutinya. Beberapa bulan kemudian dan, sekali lagi, kebutuhan operasional yang mendesak telah menggantikan hal-hal strategis yang penting dan off-site berikutnya direncanakan untuk menetapkan kembali fokus. Hasil bersih:tidak ada perubahan nyata dalam bisnis. Dan itulah tantangan kedua yang diwarisi Dave. (lihat diagram siklus operasional dan kebijakan yang terpisah)

Dave tidak sendirian. Sejumlah besar bisnis memiliki kesenjangan antara strategi yang dianut dan apa yang sebenarnya terjadi dari hari ke hari. Sedemikian rupa sehingga bahkan memiliki frasa sendiri di dunia konsultasi – “celah antara retorika dan kenyataan”. Semua bicara dan tidak ada tindakan, dengan kata lain. Frustrasi semua bulat. Tim senior kesal karena sisa bisnis gagal mengejar ketinggalan. Sisa bisnis frustrasi karena tim senior tampak hidup di cloud mereka sendiri yang halus, mengambang di atas dunia nyata dari kesibukan sehari-hari. Pertandingan yang dibuat di hades.

Model Loop Ganda

Adalah Chris Argyris yang pertama kali memperkenalkan dunia pada gagasan untuk menggabungkan dua dunia ini bersama-sama dalam lingkaran pembelajaran yang disengaja, kembali pada tahun 1970-an. Terkadang ide lama adalah yang terbaik. Gagasan pertamanya adalah yang paling menarik dan lugas. Kita tahu bahwa menjalankan rencana akan menimbulkan masalah. Tidaklah berhasil hanya dengan membuat rencana; Anda harus beradaptasi saat Anda mempelajari apa yang berhasil. Jadi Argyris menyarankan agar kami fokus pada penyimpangan dari rencana ini sebagai proses pembelajaran yang disengaja. Setiap kali kita gagal, kita belajar sedikit lebih banyak. Setiap siklus pembelajaran membantu kami memperbaiki pendekatan kami sampai, pada akhirnya, kami memperoleh penguasaan dalam penyampaian strategi kami. Seperti semua ide revolusioner, ide ini sekaligus elegan dan mendalam. Ambillah masalah yang membuat tim senior frustrasi di masa lalu dan ubah menjadi lingkaran perbaikan berkelanjutan. Cemerlang. (lihat model loop ganda)

Berbekal ide baru ini, tim senior dapat kembali dari lokasi mereka dengan arah yang jelas, mengetahui sepenuhnya akan ada kurva pembelajaran yang curam tentang bagaimana membuat ini berhasil dalam praktik, dan kemudian mulai memastikan organisasi mereka cukup gesit untuk terus menyesuaikan diri sampai jalan ke depan menjadi kredibel, praktis dan dapat ditindaklanjuti. Setelah menetapkan tindakan yang didelegasikan untuk organisasi, mereka waspada terhadap umpan balik dari siklus operasional tentang cara mencapai tujuan mereka dengan cara yang paling efektif waktu. Anda harus memutar seluruh angka delapan siklus kebijakan dan operasional berkali-kali, sebelum jalan ke depan menjadi jelas.

Seperti yang dikatakan Dave kepada timnya, kami tahu kami perlu mendorong komersialisasi teknologi kami saat ini, tetapi kami belum menemukan cara melakukannya dengan sangat baik, jadi tugas utama kita adalah belajar. Ya, kami ingin melakukan penjualan tetapi prioritas tertinggi adalah pembelajaran cepat. Dan saat itulah organisasi miring pada porosnya. Kami semua merasakannya. Kemudian, rapat tim seniornya penuh dengan perdebatan tentang apa yang berhasil dan, sama pentingnya, apa yang tidak bekerja. Daripada tersesat dalam detail operasional setiap proyek, seperti yang mereka lakukan sebelumnya, mereka melatih diri untuk tetap berada di area teduh antara siklus kebijakan dan operasional, di mana mereka menahan ketegangan antara visi tingkat tinggi mereka dan realitas mereka saat ini. Dan itu membutuhkan beberapa latihan untuk mencapainya. Banyak tim "tertidur" dan mengacaukan pembelajaran cepat yang disengaja dengan hanya menyelesaikan tujuan yang ditetapkan. Yang pertama selalu mempertajam kemampuan Anda untuk mencapai visi Anda secara elegan. Yang terakhir hanya menandai tugas lain di daftar tugas. Hanya pembuatan bir hari bodoh yang sibuk. Tinggal di daerah yang teduh adalah proses yang strategis; tarian yang berlangsung antara masa depan yang kita ciptakan dan kenyataan saat ini yang sedang kita hadapi; dan itu, ketika tercapai, adalah kerja tim senior yang brilian.

Adapun Dave dia telah menetap di peran CEO dan sekarang mendapat dukungan penuh dari Dewannya. Bisnis telah berubah di bawah kepemimpinannya dan mereka berada di jalur untuk keluar dalam waktu 18 bulan. Pada hari dia mengganti namanya dengan kapur tulis dengan tanda yang dicetak dengan benar, dia menelepon saya. Itu adalah panggilan yang menyenangkan.