Panggilan Bangun untuk Dewan tentang Inovasi

Hari ini, Inovasi tidak terbatas pada produk, tetapi termasuk model bisnis. Papan dapat memainkan peran penting dalam membentuk ambidexterity yang seimbang, meningkatkan perhatian strategis eksekutif perusahaan pada kemakmuran masa depan perusahaan.

Jika Anda bertanya kepada Dewan Anda, “Apa prioritas utama Anda?” kemungkinan besar tanggapannya mengandung istilah "strategi" dan "inovasi". Dengan kata lain, merumuskan strategi dan menetapkan rencana yang menjamin kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang.

Faktanya, sebuah studi baru-baru ini di Yale School of Management telah menemukan bahwa umur rata-rata perusahaan S&P turun dari 67 tahun pada 1920-an menjadi 15 tahun saat ini. Rata-rata perusahaan S&P sekarang diganti setiap dua minggu, dan diperkirakan 75 persen dari perusahaan S&P 500 akan digantikan oleh perusahaan baru pada tahun 2027.

Menusuk lebih jauh, sebagian besar Dewan juga akan setuju bahwa dalam menghadapi kemajuan teknologi dan digitalisasi yang cepat, ini bukan hanya pekerjaan R&D, tetapi semakin berarti menempatkan inovasi sebagai pusat dari keseluruhan perusahaan. Karena itu, saat ini inovasi tidak terbatas pada produk, tetapi termasuk model bisnis. Sehingga membutuhkan kerjasama dan kerjasama. Inovasi harus menjadi perhatian semua orang!

Sejauh ini bagus. Belum, kami mengamati bahwa Dewan sering gagal menghabiskan waktu berkualitas yang cukup untuk strategi inovasi perusahaan. Mengingat kewajiban fidusia mereka vs pemegang saham, memastikan kelangsungan hidup dan kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang adalah inti dari pembayaran Dewan dan CEO. Faktanya, di banyak negara, anggota dewan dapat dimintai pertanggungjawaban secara pribadi oleh hukum jika mereka lalai gagal membuat bisnis sesuai untuk masa depan.

Dewan dikemas dengan orang-orang yang cerdas dan berpengalaman yang dapat memberikan masukan berkualitas untuk masa depan perusahaan.

Mengapa mereka tidak menghadapi tantangan ini dengan tepat? Dewan sebagian besar terdiri dari orang-orang yang sangat dihormati, mantan dan aktif CEO atau perwakilan investor. Mereka fokus pada kinerja keuangan perusahaan mereka. Itu seperti mengendarai mobil dengan melihat ke kaca spion.

Selain itu, agenda rapat Dewan dikemas dengan item operasional seperti persetujuan laporan keuangan atau item kepatuhan manajemen risiko. Atau agenda yang sama harus mencakup isu-isu mendesak yang memerlukan persetujuan formal seperti otorisasi keputusan investasi di atas ambang batas tertentu. Topik strategi biasanya disampaikan oleh CEO dalam gaya presentasi, yaitu berbagi dengan Dewan ringkasan super-eksekutif dari rencana strategis perusahaan dengan banyak waktu yang dibatasi oleh item agenda mendesak lainnya.

Ini sangat disayangkan. Dewan dikemas dengan orang-orang yang cerdas dan berpengalaman yang dapat memberikan masukan berkualitas untuk masa depan perusahaan. Bukan hanya kesempatan, tetapi "harus dilakukan" untuk anggota dewan di banyak negara karena kewajiban fidusia mereka vs. pemegang saham.

Rutinitas bisnis hari ini "membunuh" fokus manajemen di masa depan. Risiko kehilangan kurva S strategis dan inovasi berikutnya tinggi dan ada banyak kasus simbolis dan cerita horor. Sebagai contoh, Mantan CEO Nokia Stephen Elop mengatakan, “Kami tidak melakukan kesalahan, tapi entah bagaimana, kami kalah” setelah Nokia dihancurkan dalam beberapa tahun oleh iPhone Apple dan lebih umum lagi oleh kurva S smartphone baru. kawin lari, Namun, salah. Nokia gagal meramalkan tren pasar dan pergeseran kebutuhan pengguna. Seperti di industri komputer sebelumnya, penciptaan nilai berpindah dari perangkat keras ke perangkat lunak. Nokia pandai merancang dan merekayasa perangkat fisik. Faktanya, perusahaan telah bekerja pada ponsel layar sentuh sejak tahun sembilan puluhan. Tetapi mereka tidak memiliki apa-apa untuk melawan Android dan iOS yang membuka dunia aplikasi dan utilitas yang sama sekali baru bagi pengguna Smartphone.

Dewan harus selalu memiliki peta jalan inovasi dan strategi portofolio yang jelas untuk jangka panjang, yang dapat diperbarui secara dinamis berdasarkan perubahan eksternal.

Untunglah, ada beberapa pengecualian – sebagian besar di perusahaan yang sudah ada sejak lama. DSM misalnya – sebuah perusahaan yang terus-menerus menciptakan kembali dirinya sendiri. DSM adalah singkatan dari Royal Dutch State Mining. Memang, perusahaan ini didirikan pada tahun 1902 untuk menambang batu bara di provinsi Limburg, Belanda. Tambang batu bara terakhir di Limburg ditutup pada tahun 1973. Bagaimana mereka bertahan dan bahkan berkembang menjadi perusahaan dengan omset €8 miliar? Dengan menemukan kembali produk-produknya lagi dan lagi dan mengadaptasi organisasi dan model bisnis yang sesuai. Benang merah perjalanan mereka adalah atom karbon. DSM dimulai dengan menambang karbon sebagai batu bara, kemudian berubah menjadi memproduksi bahan kimia dari batu bara, kemudian pindah ke minyak bumi sebagai sumber atom karbon. Saat itu penambangan batubara menjadi tidak relevan bagi DSM. Secara paralel, mereka meningkatkan rantai nilai dari bahan dasar ke bahan kimia sederhana ke polimer dan biokimia kompleks. Hari ini, mereka menghasilkan produk untuk nutrisi dan kesehatan bagi manusia dan hewan seperti vitamin, dan material berkinerja tinggi untuk banyak industri (seperti Dyneema – serat terkuat di dunia). DSM menemukan kembali dirinya beberapa kali dalam sejarahnya, menjamin kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang. Jadi, itu dapat dilakukan sebagaimana dibuktikan oleh DSM tetapi ini tampaknya lebih merupakan pengecualian daripada norma. Mengapa?

Mencapai keseimbangan yang tepat antara mengelola bisnis saat ini dan mengembangkan bisnis masa depan pada saat yang sama adalah salah satu tantangan terbesar bagi manajemen. Di bawah tekanan konstan dari pendapatan kuartalan, eksekutif cenderung terlalu fokus pada operasi sehari-hari.

Papan dapat memainkan peran penting dalam membentuk ambidexterity yang seimbang, meningkatkan perhatian strategis eksekutif perusahaan pada kemakmuran masa depan perusahaan. Dewan tidak boleh "dibunuh" - seperti eksekutif - oleh rutinitas bisnis saat ini dan item agenda mendesak terkait. Mereka memiliki hak dan kewajiban untuk bertindak sebagai stimulus konstan kepada CEO dan manajemen
perusahaan.

Mereka harus memimpin diskusi alih-alih menjadi penerima pasif dari agenda yang diusulkan oleh manajemen. Untuk memandu percakapan, kami telah merancang serangkaian lima pertanyaan sederhana untuk diajukan kepada manajemen.

Lima pertanyaan yang harus diajukan Dewan untuk memimpin Inovasi

1. Akankah bisnis kita saat ini ada dalam 10-20 tahun dari sekarang?

Bisakah perusahaan terganggu, seperti yang terjadi dengan fotografi digital yang membunuh Kodak? Apakah ada perubahan mendasar yang diharapkan dalam hal alokasi nilai dalam rantai nilai industri, seperti yang terjadi dengan para pemain hardware dan software di industri komputer? Apakah ada pendatang baru dan/atau model bisnis di masa depan, seperti dalam bisnis Taksi dengan Uber?

2. Apa strategi inovasi perusahaan untuk mengatasi ancaman dan peluang di atas?

Untuk menjawab pertanyaan ini, manajer tidak perlu tahu persis produk apa yang akan diluncurkan perusahaan dalam 10 tahun dari sekarang. Namun, Dewan harus selalu memiliki peta jalan inovasi dan strategi portofolio yang jelas untuk jangka panjang, yang dapat diperbarui secara dinamis berdasarkan perubahan eksternal.

3. Dimana uangnya?

Slide bagus yang disajikan kepada Dewan harus memiliki investasi, dolar nyata di baliknya, yang dimasukkan dalam anggaran dan rencana strategis perusahaan sebagai item yang dapat diidentifikasi dengan jelas. Meminta "pagar cincin" dapat melindungi investasi jangka panjang ini dengan hiruk pikuk kuartal yang tak terhindarkan ketika pendapatan tidak sesuai target. Dewan juga harus meminta tinjauan awal tentang bagaimana uang telah dibelanjakan.

4. Apakah budaya dan keterampilan yang ada mendukung masa depan?

Mengubah budaya adalah perjalanan bertahun-tahun. Dewan harus mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang budaya saat ini dan keterampilan masyarakat dan jika mereka dapat mempertahankan masa depan. Jika tidak, mereka harus bertindak sebagai stimulus kepada CEO dan manajemen untuk memulai program peremajaan perusahaan. Perlu diingat bahwa transformasi budaya dan keterampilan dari perusahaan multi-miliar dapat memakan waktu hingga 10 tahun.

5. Bagaimana perkembangannya?

Dewan harus bertanya secara teratur tentang kemajuan, langkah-langkah dan bagaimana kita lakukan vs pesaing yang ada dan baru untuk mencapai masa depan yang kita inginkan. Jika ada celah, yang merupakan rencana untuk menutup mereka. Dewan juga harus menanyakan pelajaran yang dipetik dan bagaimana manajemen bermaksud menggunakan pembelajaran untuk meninjau kembali strategi dan peta jalan inovasi.

Mengajukan lima pertanyaan ini untuk mendorong manajemen perusahaan menuju fokus jangka pendek vs. jangka panjang yang lebih seimbang mungkin merupakan salah satu peran paling berharga yang dapat dimainkan oleh Dewan Direksi modern.

Ini adalah mandat tugas fidusia utama mereka vs pemegang saham. Jadi, kenapa tidak? Kami hanya perlu panggilan bangun untuk memulai.