Kemauan dan Keterampilan untuk Menjadi Strategis

Bimbingan strategi adalah tanggung jawab dewan yang paling penting.

Dengan direktur kontemporer berulang kali didesak untuk meningkatkan kontribusi mereka terhadap strategi, pertanyaan di bawah ini menguji kepercayaan Ketua mana pun di dewannya.…

…Apakah dewan saya menawarkan keunggulan strategis yang khas?

Ketua harus menilai apakah bakat dewan dan proses dewan menawarkan kemampuan strategis yang memadai [atau, kewajiban] untuk membentuk arah baru, membatasi inisiatif strategis yang usang, atau menggores rencana yang salah arah.

Dgn disesalkan, ketika direktur tidak memiliki keinginan atau keterampilan untuk berkontribusi pada proses strategi, konsekuensi yang tidak diinginkan dari peningkatan keterlibatan mereka dapat terwujud. Kekurangan direktur terwujud sebagai percobaan yang baik hati atau yang ekstrim, adopsi keputusan yang salah dan arah yang salah arah, yang menghasilkan hasil yang merusak bagi perusahaan. Dan, skenario yang tidak menguntungkan ini sering beroperasi dalam konteks partisipasi antusias oleh direktur yang bermaksud baik… tidak hanya dalam lingkungan yang tidak bersahabat.

Pemilihan direktur tidak pernah lebih penting
Artikel ini bukan tentang strategi. Ini tentang pemilihan sutradara.

Ketika ekspektasi untuk partisipasi meningkat dan waktu paruh strategi berkontraksi, risiko meningkat untuk proses strategis yang tergelincir dan hubungan disfungsional di dalam dewan dan dengan manajemen. Dengan risiko-risiko tersebut, pentingnya memilih direktur yang memiliki kemampuan untuk berkontribusi pada proses strategi tidak pernah lebih penting. Kami menyebutnya… kemauan dan keterampilan untuk menjadi strategis.

Artikel ini menggali secara mendalam fase Penilaian dari peta jalan pemilihan dewan yang disajikan di bawah ini.

Manajemen Strategi Ditinjau, Secara singkat
Direksi diharapkan untuk secara mencolok terlibat dalam Apa sebuah organisasi ingin menjadi dan pada tingkat lebih rendah, dalam aspek bagaimana itu sampai di sana.

Direktur diharapkan terlibat secara mencolok dalam apa yang diinginkan organisasi dan pada tingkat yang lebih rendah, dalam aspek bagaimana itu sampai di sana.

Perumusan strategi [juga disebut, maksud strategis] berurusan secara eksklusif dengan Apa keputusan—yaitu, pilihan tentang arah jangka panjang yang benar vs salah bagi perusahaan. Pemimpin merumuskan visi yang mencakup masa depan mereka berkomitmen untuk menciptakan, tujuan organisasi, dan nilai-nilai yang akan membimbing. Ketika sepenuhnya dirakit, strategi adalah koherensi antara kemampuan perusahaan, peluang yang terdeteksi, dan tujuan pemimpin. Strategi adalah berpikir bekerja.

Ada berbagai jangkauan dan risiko yang mengukur setiap visi strategis. Di salah satu ujung skala, rasa takdir pemimpin pasar dikejar. Di kelas menengah, Strategi sebagian besar dibuat secara default ketika organisasi terlalu dipengaruhi oleh campur tangan pemerintah, bank, pesaing yang kuat, Serikat buruh, atau operasi bisnis divisi yang kuat. Ujung lain dari jangkauan adalah peningkatan berkelanjutan strategi yang sebagian besar berfokus pada efektivitas operasional internal. Kadang-kadang, ini disebut bertahan hidup strategi ; itu sebenarnya terdiri dari sedikit pengaturan arah dan diberi label yang salah strategi .

Tugas direksi adalah memfokuskan, memungkinkan, dan pemantauan prioritas, sumber daya, dan budaya organisasi sehingga berkinerja pada atau di atas target.

Perencanaan jangka panjang mengikuti strategi. Perencanaan adalah jembatan antara strategi dan implementasi. Perencanaan adalah tentang merancang dan menyediakan sumber daya tindakan yang tepat untuk menavigasi menuju tonggak atau tujuan strategis. Pilihan arah tindakan akan berkisar antara kursus hati-hati di satu ekstrem hingga jangkauan agresif di ujung lainnya. Apapun rencana yang dipilih, presisi, biasanya berfokus pada proyeksi keuangan, sangat dihargai. Perencanaan jangka panjang adalah bagaimana bekerja.

Implementasi strategi adalah elemen ketiga dalam mengubah pemikiran visioner menjadi hasil kinerja. Hal-hal ini berhubungan dengan bagaimana visi akan tercapai.

Implementasi adalah tentang tindakan terarah dan kontrol. Tugas direksi adalah memfokuskan, memungkinkan, dan pemantauan prioritas, sumber daya, dan budaya organisasi pengoperasi sehingga berkinerja pada atau di atas target. Sementara Papan biasanya dihapus dari tangan pada aspek tindakan, mereka diharapkan untuk memantau, penyelesaian masalah, dan menilai implementasi di seluruh tugas utama yang terkait dengan implementasi.

Tabel 1. Peran Direksi dalam Manajemen Strategi merangkum kontribusi yang diharapkan dari para direktur dalam tiga fase manajemen strategi. Uraian pada Tabel 1 mengandaikan kemitraan aktif dengan manajemen dalam tahap perumusan, menantang, membentuk peran dewan selama perencanaan jangka panjang, dan peran pemantauan dan evaluatif yang waspada selama implementasi.

Setiap Dewan Harus Mendefinisikan Perannya dengan Cara yang Berarti
Secara teori, dewan bertanggung jawab untuk membentuk strategi dan menyetujui rencana strategis; manajemen bertanggung jawab untuk melaksanakan rencana tersebut.

Dalam praktek, peran saling terkait. Terkadang implikasi bermasalah muncul. Kata-kata dan frasa yang diterapkan pada cara dewan dan manajemen diharapkan untuk merumuskan strategi mitigasi risiko — yaitu, mitra, melibatkan, melibatkan, menyumbang, membentuk , — dengan mudah mengacaukan harapan peran antara manajemen dan dewan.

Belum, kata-kata ini tampaknya mencerminkan realitas interdependensi dewan-manajemen saat ini. Manajemen sering ingin mengontrol proses perencanaan strategis, dan menyajikan rencana "bukti peluru" kepada dewan dengan harapan dewan dapat dengan cepat memahami dan menyetujui rencana tersebut. Sebaliknya, direktur kontemporer memahami partisipasi yang lebih besar dalam proses perencanaan strategi dengan peningkatan kontrol langsung dan kepemilikan emosional atas strategi. Direktur mungkin tidak puas menjadi hanya penasehat dan pengawas; mereka mungkin ingin berkontribusi lebih aktif dan langsung. Peran yang salah dapat menyebabkan kebingungan dan konflik.

Intinya adalah bahwa dewan harus mendefinisikan peran mereka dalam manajemen strategi dengan cara yang berarti. Dewan harus mengharapkan direktur yang berpengetahuan luas, budaya dewan yang sehat, dan kebijakan perencanaan strategis yang disesuaikan yang membatasi peran dan tanggung jawab dewan, peran bersama itu, dan terakhir peran dan tanggung jawab manajemen. Sebuah pendekatan disiplin untuk proses, sering dipimpin oleh Ketua, mendorong kontribusi yang tepat ini oleh manajemen dan direktur.

Secara teori, dewan bertanggung jawab untuk membentuk dan menyetujui rencana strategis; manajemen bertanggung jawab untuk melaksanakan rencana tersebut. Dalam praktek, peran saling terkait.

Prediktor Kompetensi:The Akan dan Keahlian Faktor
Kemampuan yang berbeda diperlukan direktur untuk berpikir, perencanaan, dan implementasi—kemampuan dipisahkan menjadi faktor kemauan atau keterampilan.

"Kehendak" adalah fungsi komitmen untuk melayani versus keterampilan atau kompetensi tertentu untuk melayani. Kami berurusan dengan komitmen terpisah dari kompetensi .

Itu Akan menjadi Strategis.
Kelihatannya sederhana—sutradara yang luar biasa harus muncul dan bersiap untuk berkontribusi. Manajemen strategi membutuhkan dua komitmen:ketersediaan; kesiapan.

Ketersediaan . Direktur harus siap melayani—di dalam dan di luar ruang rapat. Direktur harus secara teratur tersedia di luar rapat dewan tradisional untuk panggilan konferensi ad hoc, pertemuan telepon, dan untuk studi dan investigasi independen. Menurut Laporan Kompensasi Direktur NACD 2010-2011, biaya rapat dewan sekarang hanya mewakili 3% dari total kompensasi langsung untuk 200 dewan perusahaan teratas. Direktur dibayar untuk layanan, tidak menghadiri rapat.

kesiapsiagaan . Sutradara harus tampil dengan persiapan yang matang. Pekerjaan strategi membutuhkan penyelidikan independen dan sintesis kompetensi inti perusahaan, proposisi nilainya vs. pesaing, penuaan strateginya, dan ancaman dan peluang yang muncul.

Strategi bermuara pada pengambilan keputusan tentang di mana Anda bisa menang. Tim-tim yang dilengkapi dengan keterampilan dan proses yang lebih baik akan lebih sering membuat keputusan yang lebih baik.

Keterampilan untuk menjadi Strategis.
Strategi bermuara pada pengambilan keputusan tentang di mana Anda bisa menang. Tim-tim yang dilengkapi dengan keterampilan dan proses yang lebih baik akan lebih sering membuat keputusan yang lebih baik.

Pekerjaan dewan adalah keputusan. Dan keputusan strategis adalah pilihan paling penting dan krusial yang dibuat oleh dewan. Belum, kebutuhan akan keputusan memunculkan ketidakpastian. Untuk papan, ketidakpastian menimbulkan kebutuhan akan informasi lebih lanjut, lebih banyak analitik, dan lebih banyak waktu sehingga keputusan bisa menjadi sempurna . Di samping itu, ketika dewan khawatir tentang risiko keputusan mereka, lebih banyak kontrol ditempatkan atas operasi organisasi; lepas tangan menjadi tangan di atas dengan manajemen operasi menjadi terpinggirkan dan peran dewan menjadi bingung dan berkonflik.

Dewan harus melakukan hal yang benar dan manajemen harus melakukan hal yang benar, jadi kualitas pilihan yang dibuat direktur dan ketegasan mereka sangat penting bagi organisasi.

Sekarang mari kita lihat keterampilan yang disumbangkan oleh direktur luar biasa pada setiap fase proses manajemen strategi.

Perumusan Strategi. Selama perumusan strategi, dewan luar biasa aktif dalam proses strategi—tidak hanya diturunkan untuk mengevaluasi presentasi manajemen. Pekerjaan mereka difokuskan pada tiga bidang:mendefinisikan dan melibatkan [dengan] manajemen dalam proses disiplin untuk menciptakan visi strategis; sepenuhnya memahami analisis kompetitif, realitas pasar dan cakupan penuh risiko, sambil mempertahankan nilai-nilai dan prinsip-prinsip panduan dan pemisahan tanggung jawab pengambilan keputusan antara manajemen dan dewan dalam keseimbangan abadi. Meja 2, Kompetensi Perumusan Strategi Direktur menyajikan kompetensi yang harus diuji oleh komite Nominasi dan seleksi pada kandidat.

Perencanaan Jangka Panjang
Dalam perencanaan jangka panjang, peran dewan lebih tepat bergeser ke arah analisis kuantitatif dan pengawasan proses daripada peran kemitraan bersama selama perumusan. Paling sering, ada kelebihan data yang harus disortir dan diuraikan menjadi informasi. Ketergantungan dewan pada informasi dan analisis manajemen biasanya meningkat namun akuntabilitas dewan tetap tidak berubah.

Tabel 3, Kompetensi Perencanaan Jangka Panjang Direktur menyajikan kompetensi untuk menilai kandidat dewan dan mengembangkan lebih lanjut dalam anggota dewan yang ada.

Implementasi strategi
Pengawasan implementasi adalah masalah yang lebih penting bagi dewan kontemporer sebagai konsekuensi dari ekspektasi pemangku kepentingan yang meningkat secara dramatis untuk kewaspadaan dewan karena sejumlah kecil kasus pelecehan perusahaan yang dilaporkan secara sensasional dan kurangnya perhatian dewan selama sepuluh tahun terakhir.

Jadi, taruhannya telah meningkat bagi manajemen untuk membawa fokus yang lebih tajam, lebih banyak kontrol, dan transparansi yang lebih besar untuk urusan perusahaannya. Tidak ada tiket gratis—manajemen diharapkan setiap tahun memberikan hasil di kuartil teratas dari total peringkat pengembalian pemegang saham sektor mereka. Dan, dewan diharapkan untuk mengawasi implementasi kinerja tinggi.

Strategi kompetitif menuntut perhatian yang lebih besar dari proses nominasi direktur, serta alat yang lebih baik dan lebih ketat dalam penilaian direktur.

Tabel 4, Kompetensi Implementasi Strategi Direktur menyajikan keterampilan dan kemampuan untuk mencari kandidat dewan dan mengembangkan lebih lanjut dalam anggota dewan yang ada.

Rancang papan Anda untuk menjadi keunggulan kompetitif
Dewan yang efektif terdiri dari eksekutif yang berprestasi, masing-masing membawa pengetahuan dan pengalaman khusus mereka untuk pekerjaan dewan itu. Setiap Direktur biasanya menjadi pemimpin dan pengambil keputusan dalam bisnis mereka sendiri. Sekarang mereka harus bekerja sama, menyatukan berbagai pendapat dan sudut pandang yang sering bertentangan, untuk membentuk posisi bersatu. Sangat penting bagi setiap Direktur untuk menghormati nilai yang dibawa setiap anggota dewan ke tim secara keseluruhan.

Fondasi dari setiap dewan adalah kumpulan dari sifat-sifat terprogram dan kemampuan kognitif dari masing-masing Direktur. Topologi ini menggambarkan tingkat keragaman di antara anggota dalam cara mereka berkomunikasi; bagaimana mereka belajar; apa yang penting bagi mereka dalam diskusi; fokus perhatian mereka dalam bisnis; keterlibatan mereka dalam debat; sikap mereka terhadap perubahan; dan banyak lagi. Topologi ini dapat dengan mudah dipetakan dengan teknologi penilaian baru. Ini disebut rekayasa tim. Dengan data seperti itu, dewan dapat merancang aturan keterlibatan yang memenuhi kebutuhan setiap direktur.

Rekayasa tim juga berfungsi sebagai inventaris kekuatan dan kemampuan dewan. Ketika kebutuhan perusahaan berubah atau kapan pun dewan perlu menambahkan direktur, data tim dapat digunakan untuk melihat kekuatan apa yang paling bermanfaat. Ini memungkinkan untuk merekayasa kemampuan dewan untuk kebutuhan spesifik bisnis.

Strategi kompetitif menuntut perhatian yang lebih besar dari proses nominasi direktur, serta alat yang lebih baik dan lebih ketat dalam penilaian direktur.