Bagaimana Mendapatkan Fungsi Anda untuk Meningkatkan Strategi Anda

Oleh Jo Whitehead, Anita Hunt dan Debbie Rogerson

Strategi hebat sering kali sia-sia karena tidak dapat dijalankan dengan benar. Dalam artikel ini, penulis berbagi tidak hanya bagaimana memastikan strategi Anda dijalankan tetapi juga ditingkatkan dengan masukan dari fungsi yang bertanggung jawab untuk menerapkan strategi.

Banyak strategi tampak hebat di atas kertas, tapi tersandung saat eksekusi. Masalah umum adalah bahwa fungsi seperti HR, DIA, Keuangan, Operasi, Litbang, pembelian, Rantai Pasokan dan Komunikasi tidak sepenuhnya mendukung strategi organisasi. ¹ Fungsi-fungsi ini sering terlihat beroperasi di dunianya sendiri; karakter kartun Dilbert harus berurusan dengan "The Trolls" dalam Akuntansi – label yang mungkin diterapkan pada fungsi lain, dan bukan hanya Keuangan.

Sebuah survei baru-baru ini menemukan bahwa “Hanya 9% manajer yang mengatakan bahwa mereka dapat mengandalkan rekan kerja di fungsi dan unit lain sepanjang waktu, dan hanya setengahnya yang mengatakan bahwa mereka dapat mengandalkannya hampir sepanjang waktu.” ² Ini menjadi masalah utama karena, seperti yang juga dijelaskan oleh survei, “…eksekusi hidup dan mati dengan kelompok yang kami sebut “pemimpin terdistribusi”, yang mencakup tidak hanya manajer menengah yang menjalankan bisnis dan fungsi penting, tetapi juga pakar teknis dan domain yang menempati posisi kunci dalam jaringan informal yang menyelesaikan berbagai hal.” Pesan yang disampaikan adalah bahwa fungsi-fungsi gagal mendukung organisasi yang mereka layani.

Dalam pengalaman kami, jarang terjadi bahwa seorang pemimpin fungsi tidak ingin melakukan hal yang benar. Lebih umum, masalahnya terletak pada desain atau implementasi strategi untuk fungsinya. Eksekusi strategi sering dikelola dengan hati-hati karena diluncurkan pada satu atau dua tingkat di bawah Dewan. Tetapi eksekusi sering macet di level fungsi. Hasil dari, fungsi akhirnya membajak alur mereka sendiri, independen dari apa yang dilakukan organisasi lainnya.

Ambil contoh terselubung dari sebuah perusahaan Industri besar, yang Dewan telah memutuskan strategi kepemimpinan biaya. Mereka menginstruksikan fungsi dalam bisnis untuk menghindari penambahan biaya, dan standarisasi jika memungkinkan. Fungsi Rantai Pasokan, yang melayani kebutuhan semua unit bisnis, menerapkan strategi ini dengan mengotomatisasi proses dan menerapkan filosofi “satu sentuhan” untuk semua transaksi.

Ketika fungsi tersebut meninjau strateginya beberapa tahun kemudian, ia menyadari bahwa penekanan pada pengurangan biaya mereka sendiri telah menghasilkan beberapa peluang yang terlewatkan. Ada beberapa peluang untuk sedikit meningkatkan biaya mereka sendiri dengan cara yang akan menurunkan biaya keseluruhan organisasi, atau memberikan manfaat bagi pelanggan yang mereka bersedia membayar dengan sedikit premi. Sebagai contoh:

• Fungsi Optimalisasi Jaringan Logistik dibuat yang ditugaskan untuk mengembangkan alat dan teknik baru yang dapat digunakan untuk secara signifikan mengurangi total biaya di seluruh perusahaan sekaligus meningkatkan tingkat layanan pelanggan.
• Daripada memiliki satu, antarmuka biaya rendah dengan pelanggan, seperangkat "model interaksi" yang berbeda dikembangkan – masing-masing disesuaikan untuk memungkinkan segmen pelanggan tertentu berinteraksi dengan perusahaan dengan cara yang membantu mereka memesan, Jadwal, menerima dan membayar pengiriman. Model interaksi ini meningkatkan pengalaman pelanggan dengan biaya tambahan yang terbatas.

Juga, dorongan untuk biaya rendah telah menyebabkan beberapa defisit dalam fokus perusahaan pada keselamatan, yang dapat membahayakan “lisensi untuk beroperasi” – sehingga investasi tertentu dalam manajemen keselamatan dibuat.

Jika fungsi tersebut lebih terlibat dalam debat strategi awal, peluang bernuansa ini untuk menciptakan nilai melalui investasi yang dipilih dengan cermat dapat ditambahkan ke strategi kepemimpinan biaya secara keseluruhan. Waktu yang berharga telah hilang, tetapi fungsi itu akhirnya memiliki strategi yang kuat.

Beberapa tahun kemudian Dewan meluncurkan tinjauan strategi lain. Sambil mempersiapkan ini, kepala fungsi Rantai Pasokan mengetahui bahwa unit bisnis tertarik pada layanan tambahan di luar yang saat ini disediakan oleh fungsi tersebut. Setelah serangkaian wawancara, dengan pemangku kepentingan dari seluruh organisasi, menjadi jelas bahwa strategi investasi selektif di mana pelanggan sangat menghargai peningkatan tingkat layanan adalah yang tepat, namun belum pernah dilaksanakan secara penuh. Pada refleksi dia menyadari bahwa ini karena fungsinya belum jelas, target yang terukur dan belum secara ketat memantau kemajuan pencapaian target tersebut. Dewan tidak memberikan tantangan yang cukup dan, dalam hal apapun, lebih fokus pada keseluruhan strategi pengurangan biaya yang terlihat. Beberapa tahun telah berlalu sejak siklus strategi awal, dan baru sekarang fungsi tersebut memahami bukan hanya apa yang harus dilakukan, tetapi juga bagaimana memastikannya selesai.

Kasus ini menggambarkan masalah umum. Terlalu sering, fungsi berkinerja buruk dalam kontribusinya terhadap strategi keseluruhan organisasi. Terlalu sering mereka tidak melihat strategi mereka secara luas dan, bahkan jika mereka membuat strategi yang kuat, mereka gagal untuk menjalankannya sepenuhnya.

Cara Mendapatkan Fungsi Anda untuk Meningkatkan Strategi AndaArtikel ini mengacu pada pengalaman bersama penulis dalam membantu fungsi menciptakan strategi yang efektif. Anita Hunt dan Debbie Rogerson adalah konsultan yang telah bekerja dengan klien untuk mengembangkan lebih dari 60 strategi fungsi selama 5 tahun terakhir termasuk R&D, Operasi, Rantai pasokan, Keuangan &Kontrol Manajemen Produk, TI &SDM, terutama di perusahaan B2B £300 juta-£10 miliar. Jo Whitehead adalah mantan konsultan yang sekarang melakukan penelitian di perusahaan, strategi bisnis dan fungsi, sembari juga menjalankan lokakarya strategi untuk tim manajemen bisnis dan fungsi.[ms-protect-content id=”9932″]

Empat Kesalahan yang Harus Diwaspadai

Dalam pengalaman kami, Ada empat kesalahan yang dapat dilakukan perusahaan saat mengembangkan dan menjalankan strategi fungsi. Masing-masing mewakili jebakan yang patut diwaspadai dan dihindari, dan ada taktik khusus untuk memastikan hal itu tidak terjadi pada Anda. Melakukannya akan meningkatkan nilai yang dapat diberikan oleh fungsi untuk mendukung, membentuk dan meningkatkan keseluruhan bisnis atau strategi perusahaan.

Kesalahan satu:Perusahaan sering gagal memasukkan fungsi dalam proses pengembangan strategi formal mereka . Di perusahaan Industri yang dijelaskan di atas, fungsi Rantai Pasokan diinstruksikan untuk mengotomatisasi dan menekan biaya. Tidak diminta untuk meninjau bagaimana hal itu dapat berkontribusi secara lebih luas terhadap strategi keseluruhan (pengurangan biaya). Setelah diberi waktu untuk mengembangkan strategi, ia muncul dengan serangkaian ide yang lebih luas.

Terlalu sering, fungsi berkinerja buruk dalam kontribusinya terhadap strategi keseluruhan organisasi. Terlalu sering mereka tidak melihat strategi mereka secara luas dan, bahkan jika mereka membuat strategi yang kuat, mereka gagal untuk menjalankannya sepenuhnya.

Rencana strategis biasanya mempertimbangkan kemampuan apa yang dibutuhkan perusahaan untuk menjadi sukses dan membuat rencana tindakan untuk membuat perubahan yang diperlukan. Namun, hubungan antara rencana aksi ini dan apa artinya bagi fungsi-fungsi tersebut seringkali buruk.

Di perusahaan lain, rencana fungsi dibuat sebagai bagian dari "perencanaan operasional" tahunan yang, dengan sifatnya, bersifat inkremental dan berjangka pendek. Masalah dengan pendekatan ini adalah bahwa tidak ada cukup pemikiran tentang perubahan transformasional yang mungkin diperlukan oleh fungsi.

Untuk mengatasi masalah ini:

1. Sertakan pengembangan strategi fungsi yang tepat sebagai bagian dari program strategi perusahaan secara keseluruhan . Proses yang ideal harus melibatkan iterasi dan komunikasi antara mereka yang mengembangkan strategi keseluruhan dan mereka yang mengembangkan strategi untuk fungsi. Model tipikal adalah pendekatan "W". Mulailah dengan mengembangkan strategi organisasi secara keseluruhan (di kiri atas W), kemudian tekan strategi ke fungsi untuk membuat mereka menjelaskan bagaimana mereka dapat mendukung dan meningkatkan strategi secara keseluruhan. Sekarang, strategi dorong membuat kembali ke atas "W" untuk pusat untuk membuat strategi terintegrasi, di semua fungsi - ini melengkapi "V" pertama dari W. "V" terakhir melibatkan mendorong strategi kembali ke fungsi untuk perencanaan terperinci dan penetapan target, sebelum akhirnya mendorong rencana kembali untuk membuat rencana yang terintegrasi. Pendekatan W memiliki dua manfaat. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk mendorong tujuan bersama, seperti “kepemimpinan biaya”, di seluruh organisasi. Ini juga memungkinkan fungsi untuk menyarankan perubahan yang menciptakan strategi yang lebih bernuansa dan menciptakan nilai, seperti menambahkan biaya dalam fungsi tertentu untuk mengurangi biaya keseluruhan. Jika pendekatan ideal ini tidak mungkin dilakukan, memastikan bahwa ada percakapan dua arah antara pembuatan strategi pusat dan fungsi.

2. Pilah prioritas dan bagaimana hubungan harus ditangani . Penting untuk mempertimbangkan fungsi mana yang harus ditangani secara paling detail, mis. R&D masuk akal di perusahaan yang bergantung pada teknologi. Penting juga untuk memikirkan pengurutan. Sebagai contoh, fungsi yang mendukung semua proses bisnis, seperti IT dan Keuangan &Kontrol, mungkin perlu menyelesaikan strategi mereka setelah fungsi lain menyelesaikannya.

3. Pastikan Anda memberikan waktu yang cukup bagi fungsi untuk mengerjakan strategi mereka – analisis dan pemikiran strategis yang bermakna membutuhkan waktu – ini berlaku untuk fungsi seperti halnya untuk korporat dan unit bisnis. Sebuah fungsi baru untuk perencanaan strategis di perusahaan internasional senilai $500 juta + mungkin memerlukan 6-10 hari sebagai tim fungsi untuk membangun strategi mereka dan menghasilkan rencana tindakan dan mendapatkan persetujuan dengan tim kepemimpinan korporat dan unit bisnis. Jika re-fokus yang signifikan diperlukan, mereka juga perlu mengalokasikan waktu yang serius untuk melibatkan seluruh fungsi dalam memahami dan merencanakan perubahan. Jika kemampuan baru diperlukan maka jangka waktu implementasi akan lebih jauh.

4. Ulangi prosesnya saat strategi ditinjau kembali . Pengalaman kami selama 10 tahun terakhir telah menunjukkan kepada kami bahwa fungsi tidak menjadi baik dalam perencanaan strategis dalam semalam. Dalam contoh yang dijelaskan sebelumnya, dan contoh lain yang dijelaskan di bawah ini, Anda akan melihat bagaimana tim teratas di kedua perusahaan menyediakan fungsi mereka dengan tantangan strategis dan pendekatan perencanaan strategis fungsi formal. Namun demikian, Dibutuhkan kedua fungsi ini tiga putaran perencanaan strategis untuk mengembangkan agenda strategis untuk fungsi mereka yang memiliki daya tarik dan dampak yang signifikan terhadap strategi perusahaan secara keseluruhan.

Kesalahan 2:Eksekutif Perusahaan gagal untuk menantang dan memperluas fungsi untuk menemukan cara baru dan berbeda untuk berkontribusi pada keunggulan kompetitif . Bahkan jika waktu dialokasikan, kepala fungsi tidak selalu diberi kesempatan untuk menjadi ahli strategi yang kuat. Mereka perlu didukung dan diregangkan:

1. Sediakan fungsi dengan template untuk bagaimana membangun strategi fungsi mereka sehingga mereka tahu apa yang harus dicakup dan bagaimana – jika tidak, Anda mungkin akan mendapatkan rencana operasional yang terperinci dan keselarasan yang lemah dengan arah perusahaan secara keseluruhan.

2. Atur fungsi pertanyaan strategis yang menantang yang Anda ingin mereka tangani dalam strategi mereka dan pastikan Anda memberi mereka target yang jelas tentang biaya dan/atau nilai tambah – jika tidak, Anda mungkin mendapatkan rencana meminta lebih banyak orang, perangkat lunak, perangkat keras dll, dengan tautan yang tidak jelas ke proposisi nilai yang ditingkatkan untuk pelanggan atau proses bisnis yang lebih produktif.

3. Libatkan pelanggan internal dalam pekerjaan strategi fungsi – mereka sering menjadi kritikus terbaik fungsi tersebut dan akan menjadi pendukung terbaik fungsi tersebut.

4. Tetapkan harapan yang jelas untuk benchmarking fungsi kegiatan strategis. Fungsi sering berpikir bahwa mereka adalah yang terbaik di kelasnya dalam banyak aktivitas mereka di industri mereka, tetapi industri mereka dapat memberikan tolok ukur yang sangat buruk dan akan memberi mereka sedikit wawasan tentang keunggulan dalam bidang aktivitas fungsi tertentu. Sebagai contoh, seorang pemulia kentang benih kami bekerja dengan membandingkan kemampuan pemuliaannya dengan perusahaan pemuliaan tomat – karena pemuliaan tomat adalah industri yang sebanding tetapi secara historis lebih maju di area khusus ini.

Kesalahan 3:  Perusahaan tidak memerlukan fungsi untuk membuat pilihan strategis yang jelas tentang kapabilitas mana yang akan diinvestasikan, di mana menghabiskan waktu mereka dan di mana mengurangi upaya . Fungsi sering kali mengalami penurunan cakupan karena faktor historis dan akhirnya menghabiskan terlalu banyak waktu &uang untuk aktivitas yang tidak berada dalam cakupannya sendiri. Sebagai contoh, apakah pertanggungjawaban untuk Layanan Teknis benar-benar berada di dalam fungsi R&D atau apakah fungsi R&D ditarik karena tim penjualan berpikir mereka mendapatkan jawaban yang lebih baik dari R&D? Apakah aktivitas hubungan investor berada di dalam fungsi Komunikasi atau fungsi Keuangan &Kontrol dan apakah ini merupakan fungsi akuntabilitas atau peran pendukung fungsi kepada tim Eksekutif? Apakah ada yang benar-benar tahu? ³

Solusi:

1. Meminta fungsi untuk membagi dirinya menjadi 6-8 kategori aktivitas yang dapat digunakan untuk menyusun analisis dan keputusan mereka tentang prioritas strategis fungsi dan rencana sumber daya. Segmentasi fungsi ini jarang mencerminkan bagan organisasi fungsi.

2. Banyak fungsi percaya bahwa semua aktivitas mereka adalah misi penting bagi perusahaan. Ini harus ditantang. Untuk beberapa, cocok untuk tujuan cukup baik dan menjadi yang terbaik di kelasnya akan menyia-nyiakan sumber daya yang berharga. Di perusahaan Industri, beberapa kegiatan diidentifikasi sebagai menciptakan nilai bagi pelanggan dan organisasi, namun banyak kegiatan hanya perlu sesuai dengan tujuan dan ditargetkan untuk otomatisasi, standardisasi, pengurangan biaya atau outsourcing.

3. Perlu direfleksikan apakah segmentasi fungsi harus dipengaruhi oleh pelanggan yang berbeda (internal atau eksternal) yang dilayani. Sering terjadi bahwa pelanggan yang berbeda membutuhkan tingkat biaya dan tingkat layanan yang berbeda.

4. Minta fungsi untuk mendemonstrasikan bagaimana hal itu akan berkurang, mengubah atau menghentikan beberapa aktivitasnya untuk memungkinkan tim fokus pada penyampaian agenda strategis baru. Fungsi adalah pusat biaya dan harus dapat menunjukkan bahwa mereka memfokuskan sumber daya perusahaan untuk menjadi yang terbaik di kelasnya dalam aktivitas peningkatan nilai. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan membuat deskripsi yang jelas tentang strateginya – misalnya menggunakan kanvas model bisnis, atau alat kanvas model operasi dan kemudian meminta fungsi untuk menjelaskan bagaimana strategi mereka mendukung model bisnis pusat ini. ⁴

Kesalahan 4:Mereka tidak memantau dengan cukup ketat jika fungsi tersebut bekerja pada agenda perubahannya . Banyak perusahaan memantau apakah mereka tepat sasaran dengan strategi korporat dan unit bisnis mereka. Fungsi – khususnya manufaktur dan rantai pasokan – berpengalaman dalam KPI dan target operasional. Namun, KPI ini biasanya tidak melacak apakah fungsi tersebut berjalan dengan agenda perubahannya. Tanpa disiplin memeriksa kemajuan terhadap agenda perubahan ini, tim fungsi sering kembali menghabiskan waktu mereka untuk memperbaiki masalah sehari-hari dan arah masa depan dibiarkan untuk hari lain. Hal ini secara serius dapat merusak kecepatan perusahaan dalam mengimplementasikan strategi keseluruhannya.

Sebagai contoh, di perusahaan Industri, bahkan setelah merancang strategi yang kuat, mereka tidak menerapkannya dengan benar. Mereka belum meninjau secara teratur target yang telah mereka tetapkan sendiri dan telah berkompromi pada investasi yang diperlukan untuk menjalankan strategi. Hasilnya adalah penyampaian perubahan strategis yang mereka janjikan dengan buruk. Ini adalah panggilan bangun untuk tim. Mereka menetapkan diri mereka sendiri sebagai target yang dapat dicapai, didukung oleh pembandingan rinci pesaing dan tinjauan teknologi baru. Mereka menetapkan kepemilikan yang lebih jelas atas proses-proses utama. Mereka membuat rencana yang lebih rinci tentang sumber daya dan keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai target yang telah mereka tetapkan sendiri. Strategi yang dihasilkan sekarang sedang dilaksanakan dengan semangat baru.

Solusi:

1. Menuntut serangkaian pernyataan “A” hingga “B” yang jelas untuk setiap aktivitas fungsi strategis dengan rencana proyek yang terperinci, tonggak sederhana dan arahan proyek yang jelas dari dalam tim fungsi.

2. Pastikan proyek-proyek ini memiliki jadwal yang realistis dan tidak semuanya direncanakan untuk dilaksanakan dalam 12 bulan yang sama.

3. Jadwalkan dan patuhi program tinjauan proyek yang ketat – pada tahap ini semuanya tentang manajemen proyek yang baik! Pastikan Anda mengetahui tiga proyek perubahan teratas di setiap fungsi, memantau kemajuan mereka, campur tangan jika yang kritis gagal atau melambat, pastikan ada pembelajaran dan penyesuaian yang lebih luas ketika segala sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana.

4. Bersiaplah untuk memecahkan kemacetan kayu dan hambatan untuk tindakan yang efektif. Bagaimanapun direncanakan dengan baik, banyak perubahan penting yang memerlukan fungsi dan bisnis untuk berkolaborasi – sesuatu yang biasanya lebih menantang daripada menjalankan strategi yang berada dalam batas-batas fungsi tunggal. Eksekutif senior perlu memastikan bahwa masalah diidentifikasi dan ditangani.

Manfaat Strategi Fungsi yang Baik

MD dan Direktur Pemasaran yang baru tiba dari perusahaan pemuliaan dan perdagangan tanaman Eropa menetapkan visi jangka panjang untuk perusahaan dan memulai perjalanan yang akan membawa mereka dari fokus penjualan dan produksi ke yang berorientasi pasar kuat dengan pertumbuhan geografis yang ambisius. tujuan dan masuk ke layanan serta produk. Pendekatan awal mereka adalah fokus pada pengembangan strategi dan rencana pemasaran perusahaan dan sektor.

Merancang strategi fungsi yang baik membutuhkan kolaborasi dengan fungsi dan bagian lain dari bisnis.

Saat meninjau kemajuan mereka, mereka menemukan bahwa, sementara visi dipahami oleh karyawan mereka dan mereka telah meningkatkan posisi penjualan mereka dari tahun ke tahun, pola pikir berorientasi pasar baru belum meresap melalui perusahaan sebanyak yang mereka harapkan. Mereka sangat yakin bahwa perubahan pola pikir ini sangat mendasar bagi mereka untuk mencapai visi jangka panjang mereka.

Mereka memutuskan bahwa cara utama untuk mengatasi hal ini adalah dengan menambahkan pengembangan strategi fungsi ke dalam siklus 5 tahun perencanaan strategis perusahaan. Tiga putaran strategi kemudian, dengan menambahkan waktu dan pendekatan strategi fungsi formal, mereka memiliki:

• sebuah fungsi TI yang telah berubah dari tim yang tertekan dan defensif yang melayani kebutuhan sehari-hari dari pelanggan internal yang jumlahnya terus bertambah di lebih banyak negara dengan tingkat kepuasan yang sangat beragam, ke fungsi TI yang memimpin spesifikasi dan implementasi sistem ERP baru yang akan menyediakan semua fungsi yang dibutuhkan oleh bisnis yang memperluas ruang pasarnya dan terus berinvestasi dalam strategi diferensiasi.
• fungsi Keuangan &Kontrol yang telah memperluas cakrawalanya dari fokus pada pemrosesan transaksi dan pelaporan keuangan dasar menjadi tim yang sekarang memiliki sistem untuk menyampaikan informasi manajemen tentang semua parameter strategis utama, serta memberikan dukungan keuangan ahli untuk strategi dan keputusan investasi.
• fungsi Produksi &Logistik yang telah berubah cara kerjanya dari sistem produksi nasional reaktif dengan satelit, menjadi proaktif, terkoordinasi, pendekatan perencanaan terpadu dan terpusat di semua lokasi produksi lokalnya di seluruh dunia.
• sebuah fungsi R&D yang sekarang dapat menghabiskan lebih banyak sumber dayanya untuk teknologi pemuliaan terbaru dan kontrol genetik daripada dukungan produk dan kontrol kualitas.
• fungsi Komunikasi yang terlalu banyak bekerja, di bawah terampil dan fokus pada penyampaian acara dan publikasi cetak, kepada tim dengan keterampilan dan waktu untuk memperluas keterlibatannya dalam saluran komunikasi digital dan mendukung Komite Eksekutif dalam manajemen masalah, perubahan organisasi besar dan positioning merek untuk ruang pasar yang lebih luas.

Strategi fungsi sering dianggap sebagai renungan. Siklus strategi sering memperlakukannya sebagai perencanaan daripada latihan strategis. Fungsi individu mungkin mencoba untuk merancang strategi dalam isolasi, tetapi merasa sulit untuk melakukannya secara efektif karena mereka harus merancang proses dari awal dan merancang strategi fungsi yang baik memerlukan kolaborasi dengan fungsi dan bagian lain dari bisnis. Menyadari empat kesalahan potensial, dan mengikuti rekomendasi kami tentang cara menghindarinya, akan meningkatkan kecepatan dan efektivitas fungsi-fungsi yang berkontribusi penuh pada strategi keseluruhan.

[/ms-protect-content]