Budaya Perusahaan:Apa Itu dan Mengapa Itu Penting

Oleh Adrian Furnham

Budaya perusahaan yang fungsional bermanfaat bagi perusahaan dan karyawannya. Dalam artikel ini, penulis memberikan gambaran tentang asal dan konsep budaya perusahaan dan menggambarkan strategi perubahan yang dapat diterapkan organisasi untuk memindahkan budaya perusahaan saat ini ke yang diinginkan dan mencapai kesuksesan organisasi yang lebih baik.

Sebaik Budaya nasional ada juga kekuatan kuat yang disebut budaya perusahaan . Ini paling mudah didefinisikan sebagai "cara kita melakukan sesuatu di sekitar sini". Banyak konsultan akan membuktikan keinginan manajer senior untuk "mengubah budaya perusahaan" yang mereka anggap menyebabkan produktivitas yang buruk, keterlibatan dan pergantian. Betapa mudahnya melakukan ini adalah masalah lain!

Siapa pun yang baru saja mengubah pekerjaannya sangat menyadari budaya perusahaan sementara "orang lama" tidak lagi memperhatikan keanehan dalam "perilaku biasa di sekitar kantor".

Budaya menentukan segalanya mulai dari aturan berpakaian hingga ketepatan waktu; gaya email hingga etiket rehat kopi; jabatan hingga perilaku setelah bekerja. Budaya perusahaan sering kali secara dramatis berbeda dari perilaku yang ditentukan dan dilarang dalam pernyataan misi atau deklarasi nilai:apa yang mereka katakan mereka yakini dan lakukan sangat berbeda dari apa yang sebenarnya terjadi.

Disfungsi dalam budaya organisasi dapat mengikis bisnis dari dalam, menyebabkannya kehilangan keunggulan komersialnya dan membuatnya sulit untuk mempertahankan atau merekrut bakat.

Lebih penting, budaya perusahaan memiliki efek langsung dan kuat pada produktivitas dan kepuasan. Jelas, disfungsi dalam budaya organisasi dapat mengikis bisnis dari dalam, menyebabkannya kehilangan keunggulan komersialnya dan membuatnya sulit untuk mempertahankan atau merekrut bakat.

Pengambilan keputusan dan kesuksesan seorang manajer adalah bagian dari fungsi budaya perusahaan. Inilah sebabnya mengapa peneliti mengambil minat aktif dalam "dinamika tim".

Selama 30 tahun terakhir di lingkaran manajemen, budaya perusahaan telah menjadi "flavour of the month". Buku, artikel dan makalah yang muncul tentang topik ini telah banyak dan sekarang diadopsi secara luas di kalangan profesional dan akademis.

Ini telah digunakan untuk memprediksi dan menjelaskan berbagai macam perilaku dalam organisasi, berhasil dan tidak berhasil, dan banyak organisasi besar dan kecil telah mencoba apa yang mereka sebut program perubahan budaya.

Butuh waktu lama bagi beberapa manajer dan ilmuwan manajemen untuk menyadari bahwa masalah sumber daya manusia yang "lunak" dapat memainkan peran penting dalam keberhasilan (atau kegagalan) organisasi mana pun.

Bagaimana bisa begitu banyak individu dalam suatu organisasi berbagi sikap dasar, pola perilaku, harapan dan nilai? Dengan kata lain, Bagaimana budaya terbentuk dan bagaimana mempertahankannya? Apa asal mula budaya perusahaan?

[ms-protect-content id="9932″]

Asal Usul Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan pada dasarnya didasarkan pada kebutuhan individu untuk mengurangi ketidakpastian dan memiliki beberapa referensi untuk memandu tindakan mereka. Kebutuhan pengurangan ketidakpastian ini diselesaikan dengan evolusi standar perilaku (lakukan dan tidak boleh dilakukan) dan norma-norma persepsi peristiwa.

Pertama , budaya organisasi dapat ditelusuri, setidaknya sebagian, ke pendiri perusahaan atau mereka yang membentuknya dengan kuat di masa lalu. Orang-orang ini sering memiliki kepribadian yang dinamis, nilai-nilai yang kuat, dan visi yang jelas tentang bagaimana seharusnya organisasi itu. Karena mereka berada di tempat kejadian pertama, dan/atau memainkan peran kunci dalam mempekerjakan staf awal, sikap dan nilai mereka dengan mudah ditransmisikan ke karyawan baru.

Hasilnya adalah pandangan-pandangan ini menjadi yang diterima dalam organisasi, dan bertahan selama para pendiri berada di tempat kejadian, atau bahkan lebih lama. Mengingat lamanya waktu di mana budaya menjadi mapan, alasan mengapa orang melakukan sesuatu mungkin saja terlupakan, namun mereka mengabadikan nilai-nilai dan filosofi pendirinya.

Kedua , budaya organisasi sering berkembang dari, atau diubah oleh, sebuah pengalaman organisasi dengan urgensi eksternal . Setiap organisasi harus menemukan ceruk dan citra untuk dirinya sendiri di sektornya dan di pasar. Saat berjuang untuk melakukannya, mungkin menemukan bahwa beberapa nilai dan praktik bekerja lebih baik untuk itu daripada yang lain - misalnya, satu organisasi dapat secara bertahap memperoleh pemahaman yang mendalam, komitmen bersama untuk kualitas tinggi, dan perusahaan lain mungkin menemukan bahwa menjual produk dengan kualitas sedang, tapi dengan harga murah, bekerja paling baik untuk itu. Hasilnya:nilai dominan yang berpusat di sekitar kepemimpinan harga mulai terbentuk.

Karena itu, tekanan untuk mengubah budaya agar "sesuai" dengan lingkungan eksternal adalah konstan, terutama di masa-masa yang penuh gejolak. Memang, karena lingkungan bisnis berubah lebih cepat daripada budaya perusahaan, banyak manajer melihat bahwa mengadopsi budaya yang tepat dapat menjadi faktor penting dalam kesuksesan bisnis, itu adalah, berpikir dan berperilaku berbeda untuk diselaraskan dengan realpolitik lingkungan komersial.

Ketiga , budaya berkembang dari perlu mempertahankan hubungan kerja yang efektif antar anggota organisasi. Tergantung pada sifat bisnisnya, dan karakteristik orang yang harus dipekerjakannya, harapan dan nilai yang berbeda dapat berkembang.

Sama seperti kelompok melalui urutan yang terkenal dalam perkembangan mereka, diingat sebagai pembentukan, menyerbu, norma dan kinerja, begitu juga budaya perusahaan.

Jadi, jika sebuah perusahaan membutuhkan komunikasi yang cepat dan terbuka antara karyawannya, dan hubungan kerja informal, ekspresi pandangan yang terbuka mungkin akan dihargai di dalamnya. Sebaliknya, nilai dan gaya komunikasi yang sangat berbeda dapat berkembang di organisasi lain yang bekerja di industri lain dengan jenis personel yang berbeda. Sama seperti kelompok melalui urutan yang terkenal dalam perkembangan mereka, diingat sebagai pembentukan, menyerbu, norma dan kinerja, begitu juga budaya perusahaan. Memang, itu adalah pengembangan norma-norma perilaku yang merupakan inti dari budaya.

12 Jenis Budaya Perusahaan
Budaya tercipta melalui dua faktor utama. Pertama , ada pembentukan norma di sekitar insiden kritis, terutama di mana kesalahan telah terjadi; itu adalah, pelajaran yang dipetik dari peristiwa penting perusahaan (seringkali krisis) merupakan faktor yang sangat penting dalam pembentukan (atau perubahan) budaya.

Memahami faktor-faktor yang mengarah pada pembentukan budaya perusahaan adalah penting karena faktor-faktor tersebut juga berfungsi untuk menyoroti faktor-faktor yang perlu dikonsentrasikan ketika mengubah budaya itu.

Kedua , ada identifikasi dengan pemimpin dan apa yang diperhatikan pemimpin, mengukur dan mengontrol; bagaimana para pemimpin bereaksi terhadap insiden kritis dan krisis organisasi; keteladanan dan pembinaan yang disengaja; kriteria operasional untuk alokasi penghargaan dan status; kriteria operasional seleksi rekrutmen, promosi pensiun dan mantan komunikasi.

Peran pemimpin visioner yang unik tidak dapat diremehkan. Memahami faktor-faktor yang mengarah pada pembentukan budaya perusahaan adalah penting karena faktor-faktor tersebut juga berfungsi untuk menyoroti faktor-faktor yang perlu dikonsentrasikan ketika mengubah budaya itu.

Salah satu cara mudah untuk mendapatkan ide tentang konsep dan pengukurannya adalah dengan melihat ukuran di bawah ini yang dibuat oleh Cooke &Lafferty (1989). Orang diminta untuk mengisi kuesioner yang relatif singkat, yang menghasilkan skor pada dimensi di bawah ini. Kalimat dalam kurung adalah pertanyaan khas dari tes yang mengukur budaya tertentu:

1. A Budaya humanistik–membantu mencirikan organisasi yang dikelola dengan cara partisipatif dan berpusat pada orang. Anggota diharapkan untuk mendukung, konstruktif dan terbuka untuk mempengaruhi dalam hubungan mereka satu sama lain. (Membantu orang lain untuk tumbuh dan berkembang; meluangkan waktu bersama orang lain.)

2. Sebuah Budaya afiliasi mencirikan organisasi yang menempatkan prioritas tinggi pada hubungan interpersonal yang konstruktif. Anggota diharapkan ramah, terbuka dan peka terhadap kepuasan kelompok kerja mereka. (Berurusan dengan orang lain dengan cara yang ramah; berbagi perasaan dan pikiran.)

3. Sebuah Budaya persetujuan menggambarkan organisasi di mana konflik dihindari dan hubungan antarpribadi menyenangkan – setidaknya secara dangkal. Anggota merasa bahwa mereka harus setuju dengan, mendapatkan persetujuan dan disukai oleh orang lain. (Memastikan orang menerima Anda; “berjalan bersama” dengan orang lain.)

4. A Budaya konvensional menggambarkan organisasi yang konservatif, tradisional, dan dikendalikan secara birokratis. Anggota diharapkan untuk menyesuaikan diri, ikuti aturan dan buat kesan yang baik. (Selalu mengikuti kebijakan dan praktik; menyesuaikan diri dengan "cetakan".)

5. A Budaya ketergantungan adalah deskriptif organisasi yang dikendalikan secara hierarkis dan non-partisipatif. Pengambilan keputusan yang terpusat dalam organisasi semacam itu membuat anggota hanya melakukan apa yang diperintahkan dan untuk memperjelas keputusan dengan atasan. (Menyenangkan mereka yang berada di posisi otoritas; melakukan apa yang diharapkan.)

6. Sebuah Budaya menghindar mencirikan organisasi yang gagal untuk menghargai keberhasilan tetapi tetap menghukum kesalahan. Sistem penghargaan negatif ini mengarahkan anggota untuk mengalihkan tanggung jawab kepada orang lain dan menghindari kemungkinan disalahkan atas suatu kesalahan. (Menunggu orang lain bertindak lebih dulu; mengambil sedikit peluang.)

7. Sebuah Budaya oposisi menggambarkan organisasi di mana konfrontasi menang dan negativisme dihargai. Anggota memperoleh status dan pengaruh dengan bersikap kritis dan, jadi, diperkuat untuk menentang gagasan orang lain dan untuk membuat keputusan yang aman (tetapi tidak efektif). (Menunjukkan kekurangan; sulit untuk terkesan.)

8. A Budaya kekuasaan adalah deskriptif organisasi non-partisipatif yang disusun berdasarkan kewenangan yang melekat pada posisi anggota. Anggota percaya bahwa mereka akan dihargai karena mengambil alih, mengendalikan bawahan dan, pada waktu bersamaan, responsif terhadap tuntutan atasan. (Membangun di atas basis kekuatan seseorang; memotivasi orang lain dengan cara apa pun yang diperlukan.)

9. A Budaya kompetitif adalah salah satu di mana kemenangan dihargai dan anggota dihargai untuk mengungguli satu sama lain. Orang-orang dalam organisasi semacam itu beroperasi dalam kerangka "menang/kalah" dan percaya bahwa mereka harus bekerja melawan (bukan dengan) rekan-rekan mereka untuk diperhatikan. (Mengubah pekerjaan menjadi kontes; tidak pernah terlihat kalah.)

10. A Budaya kompetensi/perfeksionis mencirikan organisasi di mana perfeksionisme, kegigihan, dan kerja keras dihargai. Anggota merasa harus menghindari semua kesalahan, melacak semuanya, dan bekerja berjam-jam untuk mencapai tujuan yang didefinisikan secara sempit. (Melakukan sesuatu dengan sempurna; tetap di atas segalanya.)

11. Dan Budaya berprestasi mencirikan organisasi yang melakukan hal-hal dengan baik dan menghargai anggota yang menetapkan dan mencapai tujuan mereka sendiri. Anggota organisasi ini menetapkan tujuan yang menantang tetapi realistis, menetapkan rencana untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengejar mereka dengan antusias. (Mengejar standar keunggulan; secara terbuka menunjukkan antusiasme.)

12. A Budaya aktualisasi diri mencirikan organisasi yang menghargai kreativitas, kualitas diatas kuantitas, dan kedua pencapaian tugas dan pertumbuhan individu. Anggota organisasi ini didorong untuk mendapatkan kesenangan dari pekerjaan mereka, mengembangkan diri, dan melakukan aktivitas baru dan menarik. (Berpikir dengan cara yang unik dan mandiri; bahkan melakukan tugas-tugas sederhana dengan baik.)

Budaya ini pada gilirannya dikelompokkan menjadi tiga kategori:Tipe 1-4 digambarkan sebagai: memuaskan , 5–8 sebagai keamanan dan 9–12 bergantung budaya. Penelitian oleh rekan kerja dan saya sendiri menunjukkan bahwa ini dapat menjadi alat yang berguna untuk menggambarkan budaya saat ini tetapi juga budaya yang dibutuhkan.

Strategi Perubahan

Strategi perubahan biasanya melibatkan pemikiran tentang apa budaya perusahaan yang ideal, menilai budaya perusahaan saat ini dalam hal konsep yang sama dan kemudian melakukan analisis kesenjangan klasik. Selanjutnya, langkah yang lebih penting, sedang mencoba untuk menemukan cara untuk memindahkan arus ke budaya yang diinginkan.

Secara klasik, organisasi mencoba strategi yang berbeda untuk mengubah budaya mereka. Beberapa mencoba lebih dari satu pada saat yang sama atau dalam urutan yang berbeda tergantung pada berbagai faktor seperti siapa yang bertanggung jawab, seberapa sukses strategi tersebut dan budaya perusahaan itu sendiri. Lima klasik adalah:

1. Strategi persekutuan . Strategi persekutuan sangat bergantung pada berbagai acara untuk mengumumkan dan mendiskusikan apa yang perlu diubah dan bagaimana caranya. Orang-orang di semua tingkatan didengarkan; Namun, pendekatan 'hangat dan kabur' ini menekankan komitmen pribadi atas ide-ide. Strategi ini menolak konflik; itu dapat melewatkan masalah penting dan membuang waktu.

2. Strategi politik . Strategi tersebut berusaha untuk mengidentifikasi dan membujuk mereka yang paling dihormati dengan pengaruh dan kekuasaan dan yang memiliki konstituen yang besar dan karena itu membentuk budaya. Idenya adalah untuk menyanjung, tawar-menawar dan kompromi untuk mencapai tujuan mereka, yang biasanya pengenalan metode baru yang mencerminkan nilai-nilai yang berbeda. Tapi ini bisa mengacaukan organisasi dan menjaga kredibilitas bisa jadi sulit karena strateginya licik.

3. Strategi ekonomi . Strategi ini percaya bahwa uang adalah pembujuk terbaik. Ini adalah pendekatan yang mengasumsikan orang bertindak lebih atau kurang logis, tetapi logika mereka didasarkan pada motif ekonomi sepenuhnya. Tapi 'membeli orang' bisa mahal dan efeknya jangka pendek. Strategi ini juga mengabaikan masalah emosional dan semua pertanyaan selain keuntungan bottom-line.

4. Strategi akademik . Strategi ini mengasumsikan bahwa jika Anda memberikan informasi yang cukup dan fakta yang benar kepada orang-orang, mereka akan menerima kebutuhan untuk berubah dan bagaimana melakukannya. Ahli strategi akademik melakukan studi dan laporan dari karyawan, ahli dan konsultan. 'Kelumpuhan analisis' sering kali terjadi karena fase studi berlangsung terlalu lama dan hasil serta rekomendasi sering kedaluwarsa saat dipublikasikan.

5. Strategi rekayasa . Pendekatan teknokratis ini mengasumsikan bahwa, jika sifat fisik suatu pekerjaan diubah, cukup banyak orang akan dipaksa untuk berubah. Ini adalah metode rekayasa ulang. Perubahan seperti itu juga dapat memecah tim yang bahagia dan efisien. Strateginya terbatas karena hanya manajer tingkat tinggi yang benar-benar dapat memahaminya, itu impersonal dan mengabaikan pertanyaan:'Apa untungnya bagi saya?'

Ahli strategi perubahan budaya membagi beberapa isu. Jika Anda mencoba untuk mengubah sikap, keyakinan dan nilai-nilai atau lebih sederhananya perilaku orang yang berhubungan dengan pekerjaan? Haruskah Anda menggunakan wortel dan tongkat (hadiah dan hukuman) atau hanya satu atau yang lain untuk sebagian besar efek? Haruskah seseorang memulai proses perubahan di bagian atas atau bawah dalam organisasi? Haruskah seseorang 'merekayasa krisis' untuk benar-benar membuat orang bergabung?

Minat akademisi dan praktisi dalam Budaya Perusahaan telah berlangsung selama setengah abad. Meskipun agak ilusif, hampir setiap orang mengakui perannya dalam menentukan keberhasilan dan kegagalan bisnis.

[/ms-protect-content]