Anatomi Budaya Direksi

Oleh Patrick R. Dailey

Budaya lebih penting dari sebelumnya. Kecuali budaya dewan yang tepat ada, tidak ada yang sangat istimewa yang mungkin terjadi.

Direktur berbakat duduk bahu-membahu di sekitar meja dewan, sangat fokus pada imperatif strategis perusahaan mereka dipandu oleh Ketua yang luar biasa di pucuk pimpinan, tetapi kecuali budaya dewan yang tepat ada, tidak ada yang sangat istimewa yang mungkin terjadi.

Hari ini, budaya adalah penentu yang lebih penting dari efektivitas dewan daripada selama era layanan dewan seremonial yang lalu. Mengapa? Karena dewan kontemporer berfungsi sebagai deliberatif, tim kerja daripada hanya memimpin. Aturan dasar budaya yang mendikte perhatian direktur, perilaku, selera risiko, dan proses pengambilan keputusan lebih penting untuk efektivitas dewan karena dewan lebih banyak bekerja daripada sebelumnya.

Adalah suatu kesalahan jika gagal memahami kekuatan dan fokus budaya dewan Anda. Budaya konstruktif menumbuhkan dinamika kerja yang konstruktif; budaya disfungsional tidak lagi gangguan jinak; mereka sering merusak nilai pemegang saham seperti yang dapat dilihat dari dampak dewan termasuk AIG, Perusahaan Berita, Hewlett Packard, Yahoo, dan baru-baru ini Avon.

Artikel ini bertujuan untuk menjelaskan budaya dewan dalam bahasa yang sederhana. Artikel tersebut menjelaskan implikasi budaya dewan pada pemilihan direktur, dinamika papan, pengambilan keputusan, dan pengembangan dewan. Dikatakan bahwa peningkatan pengetahuan tentang budaya bersama dengan perhatian yang lebih besar dan alat yang lebih baik untuk evaluasi/pembaruan dewan akan meningkatkan dinamika dewan dan proses keputusan. Akhirnya, pemegang saham mendapat manfaat dari lebih cerdik, kepemimpinan dewan terpadu.

Budaya didefinisikan

Sementara budaya paling sering beroperasi di latar belakang, itu tidak salah lagi hadir. Ini adalah tubuh dari akumulasi keyakinan, asumsi, sikap, nilai-nilai, dan pengalaman direksi dewan yang secara kolektif terwujud dalam kesopanan, protokol, norma, proses keputusan yang berlaku, dan pemusatan kekuasaan dan hak istimewa. Budaya berfungsi sebagai kemudi yang selalu ada yang memilah masalah, prioritas, dan dapat memberikan pengaruh besar atas perilaku individu.

Budaya dapat memberikan mengangkat serta penyebab menyeret efektivitas dewan dan kepuasan direktur. Aturan budaya dapat diperoleh dari ritual, protokol, aturan, tata letak fisik, serta cerita organisasi yang sering diisi dengan pesan budaya. Budaya mengajarkan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan dan dapat bangkit untuk menghukum mereka yang gagal mematuhi norma dan aturan tidak tertulisnya.

Bahasa sehari-hari, budaya adalah “ bagaimana kita melakukan hal-hal di sekitar sini .”

Mengapa fokus pada budaya dewan?

Budaya adalah blok bangunan perilaku kelompok.

Budaya telah terbukti memiliki dampak langsung pada kinerja dan daya saing bisnis. Sejak dini, dampak budaya terhadap kinerja perusahaan yang berkelanjutan dikemukakan oleh Deal dan Kennedy dalam buku penting mereka, Budaya Perusahaan [1982]. Daniel Denison membuat hubungan yang tak terbantahkan antara budaya dan hasil keuangan di Budaya Perusahaan dan Efektivitas Organisasi [1997]. David Nadler di Membangun Papan yang Lebih Baik [2006] menawarkan pandangan yang meyakinkan bahwa budaya papan tetap menjadi faktor yang kurang dihargai dalam efektivitas dewan memberikan bimbingan strategis dan memenuhi tanggung jawab fidusia mereka. Banyak perusahaan merujuk budaya sebagai bahan utama untuk membangun nilai pemegang saham jangka panjang. Khususnya, GE menyatakan bahwa budaya dimulai dengan papan untuk membentuk visi, mengatur nada untuk bekerja dan berinteraksi, mendorong pembelajaran dan perubahan, dan membuka pintu bagi kesukarelaan dan filantropi. Dan baru-baru ini, Ram Charan telah berbicara tentang budaya ragu-ragu , yang dikoreksi bukan melalui tindakan regulasi SEC dan solusi praktik terbaik struktural tetapi melalui norma budaya yang melahirkan kejujuran intelektual, dialog yang kuat, dan umpan balik dalam dewan untuk memandu tim manajemen. Charan menawarkan resep yang kuat mengenai semakin pentingnya budaya dewan sebagai alat untuk meningkatkan efektivitas dewan.

Peningkatan pengetahuan tentang budaya bersama dengan perhatian yang lebih besar dan alat yang lebih baik untuk evaluasi/pembaruan dewan akan meningkatkan dinamika dewan dan proses keputusan.

Budaya mengajar. Budaya memperkuat diri. Pelajaran disampaikan dalam topik mulai dari hal-hal krusial termasuk nilai, aturan keputusan, norma, gaya dan praktik kerja hingga hal-hal informal yang tampaknya tidak terlalu penting. Direktur yang baru diangkat berasimilasi ke dalam budaya yang berlaku dengan menyimpulkan norma-norma dewan, simbol, formalitas, ketegasan, kemudahan didekati direktur, dan kekuatan lingkaran dalam. Dari titik lompatan ini, direktur baru "mempelajari tali" dari perilaku yang dapat diterima apakah mereka telah dibawa sebagai anggota pelengkap atau agen perubahan. Dan siklus dimulai lagi dengan para direktur baru ini belajar dan mematuhi budaya, mempraktikkan norma-norma dalam layanan dewan mereka, dan kemudian mencontohkan budaya tersebut kepada direktur yang baru diangkat yang naik ke dewan seiring waktu.

Budaya menghukum. Budaya membela diri. Mereka tidak jinak. Di dalam papan, lingkaran dalam sering menjadi penjaga budaya dewan. Pelanggaran terhadap norma budaya yang tidak tertulis dan sering tidak diucapkan dapat mengakibatkan dikeluarkannya saluran komunikasi, terpinggirkan, dan pemutusan. Direksi selalu memiliki hak suara tetapi mereka mungkin kehilangan suara atau kredibilitas mereka sebagai akibat dari pelanggaran. Beberapa dewan menempatkan pelanggar di kotak penalti dan direktur mendapatkan jalan kembali ke keanggotaan dewan penuh. Papan lain tidak mengizinkan pemulihan. Anggota yang terpinggirkan akan lebih bijaksana untuk melanjutkan. Adalah bijaksana untuk menjadi siswa yang baik dari budaya dewan.

Budaya resisten terhadap perubahan. Budaya yang resisten adalah kekuatan yang harus diperhitungkan ketika papan memetakan ketinggian baru untuk profesionalisme dan tata kelola. Menavigasi perubahan membutuhkan Ketua yang cakap secara politik yang memahami perlunya perubahan dan memiliki keberanian untuk mengejar agenda perubahan. Agenda perubahan ini dimulai dengan pemahaman dewan tentang budayanya saat ini – aspek mana yang memberikan mengangkat ; aspek mana yang menyebabkan menyeret pada efektivitas dewan. Kemudian, agenda perubahan dapat dipetakan karena Ketua memfasilitasi konsensus di antara dewan tentang kesenjangan yang perlu ditutup, dan taktik yang disepakati untuk perubahan.

Pesan dari beragam pakar terkemuka konsisten dan jelas. Memahami budaya. Patuhi aturannya.

Elemen budaya dewan

Tekanan sosial dan peraturan di dewan untuk perubahan mendasar adalah substansial dan dicatat dengan baik. Dewan sedang bertransisi dari dukungan yang bermaksud baik klub bagi Ketua dan Chief Executive Officer perusahaan untuk membuat panel peninjau yang cerdik yang terdiri dari profesional independen yang dipimpin oleh Ketua non-eksekutif yang semakin percaya bahwa CEO bekerja untuk mereka. Direktur melayani untuk beberapa utama alasan termasuk:

• Peluang untuk membentuk masa depan perusahaan dan memungkinkan CEO sebagai pelatih dan penasihatnya.

• Pembelajaran pribadi dan persiapan profesional berkelanjutan

• Melayani kepentingan masyarakat dan memajukan tanggung jawab sosial perusahaan•    Memegang peran yang terhormat dan bertanggung jawab.

Wanita dan pria berbakat juga semakin menyadari beban dan kerugian dari layanan dewan termasuk:

•  Paparan tebakan kedua yang cermat, tanggung jawab pribadi, dan kerusakan reputasi

• Potensi rendah untuk membuat dampak terukur pada masa depan perusahaan

• Tuntutan beban kerja dan waktu yang berlebihan diakui dengan upah yang agak kecil

• Dinamika problematik di antara direksi yang mengalihkan perhatian dan memar perasaan.

Memahami budaya, mematuhi aturan-aturannya, dan berjuang untuk membentuk dan memanfaatkan budaya dewan akan menghasilkan reputasi dan hasil keuangan yang positif.

Dorongan dan hambatan ini, diambil bersama-sama, membuat kasus yang menarik untuk kecocokan budaya menjadi masalah yang menonjol selama pemilihan sutradara ketika keterampilan, pengalaman, perangai, dan harapan kandidat dinilai. Dan, budaya adalah pengaruh di seluruh layanan berkelanjutan direktur sebagai dinamika, fokus kerja strategis dan masalah kompatibilitas memungkinkan, atau nonaktifkan, pertimbangan dan pengambilan keputusan yang konstruktif. Ketika dinamika berfungsi secara konstruktif, itu sihir partisipasi dewan terwujud; sebaliknya, ketika dinamika dibiarkan terdekonstruksi dan tergelincir, layanan papan menjadi beban.

Gambar 1 menyajikan lima faktor utama budaya dewan – bagaimana kita melakukan sesuatu di papan ini . Model ini dihasilkan dari wawancara mendalam dan diskusi dengan anggota dewan publik dan swasta dan ketua dewan tentang kepemimpinan dewan, pekerjaan papan, lingkaran dalam papan, ditambah pengaruh keputusan dan proses. Kelima faktor ini merangkum hal-hal paling penting yang dipertimbangkan direktur ketika menjelaskan ' bagaimana rasanya melayani di papan ini '. Hal-hal ini secara langsung berhubungan dengan efektivitas dewan dan kepuasan direktur.

1. Tujuan adalah perekat yang mengikat direktur dalam pengejaran yang sama. Komitmen mereka terhadap visi jangka panjang adalah kekuatan pemersatu. Ini memberikan dasar yang kokoh untuk keputusan, mengevaluasi pencapaian, dan menghadapi kemunduran di sepanjang jalan. Tujuan sering menjadi faktor inspirasi yang meniadakan perbedaan arah dan berfungsi sebagai kekuatan penggalang untuk kinerja tinggi. Tujuan yang jelas tidak meninggalkan keraguan mengenai tanggung jawab fidusia dewan – kepentingan yang bertentangan dan ketidakpastian lain yang dapat mengacaukan dan mengalihkan fokus dan pertimbangan dewan dihilangkan.

Praktik terbaik kontemporer mengharapkan direktur untuk menjadi pemeriksa ganda:melakukan penyelaman mendalam pada analisis manajemen dan membawa informasi yang dikumpulkan secara independen ke meja.

Budaya menyampaikan niat jangka panjang untuk bisnis dan intensitas komitmen untuk mencapai visi.

Keputusan adalah produk kerja dewan. Budaya sebagian besar menentukan cara kerja dibagi, jam yang dibutuhkan, cara koordinasi dan integrasi kerja di antara direktur individu terjadi serta di antara komite. Sementara setiap direktur menghargai suara dan suara yang sama, Dinamika muncul di sekitar mereka yang lebih banyak memengaruhi keputusan tertentu dan direktur lain yang berkontribusi dan masih ada lagi yang mundur. Suasana kerja yang khas dihasilkan dari keseimbangan antara harmoni dan konflik; kolaborasi dan kompetisi; partisipasi penuh versus partisipasi terbatas.

Kepemimpinan dewan yang sehat diperlukan untuk mengumpulkan dan memilah-milah informasi yang diberikan oleh manajemen dan yang datang dari saluran lain. Kepemimpinan juga dituntut untuk menundukkan persaingan sutradara, membawa ketidaksepakatan menjadi terbuka untuk debat konstruktif, dan merumuskan keputusan yang tepat, yang selaras dengan tujuan yang disepakati semua dalam kerangka waktu yang dapat diterima.

Budaya menyampaikan aturan dasar untuk cara kerja dewan dilakukan - gaya kepemimpinan, proses keputusan, influencer, dan intensitas.

2. Upacara papan telah dikritik karena hanya melalui gerakan . Aturan budaya untuk dewan ini menentukan gaya perilaku ini dan menganggapnya sebagai layanan yang tepat. Perilaku ingin tahu, pertanyaan di luar yang disediakan oleh manajemen, dan menggali jauh ke dalam analisis stress test dan proposal yang disajikan oleh manajemen tidak diharapkan. Budaya itu sebagian besar untuk menyetujui proposal manajemen.

Praktik terbaik kontemporer mendorong direktur untuk lebih waspada. Mungkin praktik ini menciptakan harapan bahwa direktur menjadi catur ganda – melakukan penyelaman mendalam pada analisis manajemen dan membawa informasi dan analisis yang dikumpulkan secara independen ke meja. Standar penilaian bisnis berkembang untuk membutuhkan keahlian yang lebih besar dan pengawasan yang lebih dalam.

Direktur juga diharapkan menjadi penjaga. Penjaga mengintai di pinggiran pasar, batas produk, atau teknologi di mana mereka membaca sinyal gangguan atau peluang samar dan membawa informasi ini ke perusahaan sehingga strategi dapat dibentuk dan/atau krisis dapat ditangani atau dihindari dengan cekatan.

Sutradara kontemporer harus hidup nyaman dengan ketidaknyamanan. Bersikap waspada dalam beberapa hal berarti selalu waspada terhadap strategi yang terurai dan pengejaran operasional yang goyah, yang mungkin berdampak material bagi perusahaan. Bisa dibilang, tidak nyaman membedakan dinamika papan dari dinamika unit operasi. Papan yang efektif merangkul ketidaknyamanan sebagai alasan utama. Yang tidak efektif menyangkal atau melindungi diri dari ketidaknyamanan atau menyerah pada negativisme dan kecurigaan kronis. Jadi budaya efektif dewan harus mendorong norma-norma tertentu, keyakinan, dan perilaku tentang kewaspadaan yang mungkin dianggap disfungsional dalam organisasi yang beroperasi. Sayangnya jika salah kelola, norma-norma ini, keyakinan dan perilaku kewaspadaan yang menjadi elemen disfungsional dalam dewan, sehingga menimbulkan negativisme kronis dan keputusan manajemen menebak-nebak.

Budaya menyampaikan seberapa dalam direktur harus menggali - seberapa waspada mereka harus secara pribadi, dan seberapa ketat pemeriksaan mereka diharapkan.

Komposisi dewan penting karena direksi diharapkan membawa keahlian khusus yang sesuai dengan kompetensi inti perusahaan.

3. Keterlibatan adalah gemuk yang melibatkan direktur dengan rekan-rekan mereka dalam layanan kolaboratif.

Hari ini, ruang rapat adalah tempat di mana setiap direktur harus datang dengan persiapan, siap, dan siap berkontribusi. Ini bahkan lebih menantang bagi direktur yang baru diangkat karena kurva pembelajarannya curam dan sumber daya asimilasi seringkali langka. Komposisi dewan semakin penting karena direktur diharapkan membawa keterampilan bisnis umum yang luar biasa, kognitif, dan kompetensi tempramen yang sesuai dengan kebutuhan pengurus saat ini dan di masa yang akan datang. Komite pencalonan mencari kandidat dewan yang dapat dengan cepat meningkat dan memiliki dampak langsung. Komite-komite ini menguji temperamen dan bugar yang dapat diwujudkan bagi direksi yang melengkapi budaya serta diharapkan menjadi agen perubahan. Dewan menjadi lebih beragam dan internasional dalam komposisi mereka, yang membawa tantangan tambahan bersama dengan manfaat yang jelas.

Harapannya tinggi. Direksi mengharapkan kompetensi, persiapan, dan kontribusi dari rekan-rekan mereka. Beberapa mencari tempat yang aman sementara sebagian besar mencari pemanfaatan penuh, suara yang sama di meja, dan melanjutkan pendidikan. Semua sensitif untuk dipinggirkan.

Budaya menyampaikan cara dan sarana bagi direktur untuk menemukan jalan mereka ke pusat koalisi dewan untuk berkontribusi penuh versus terisolasi di pinggirannya.

Direksi semakin diharapkan untuk menjadi ahli profesional , yang merupakan tingkat di luar standar sejarah profesional yang bijaksana .

4. Kepercayaan. Layanan dewan bersifat pribadi. Masalah pertama yang dihadapi banyak direktur bukanlah strategi bisnis; itu adalah tingkat risiko pribadi yang mereka hadapi. Kepercayaan direktur jarang dibahas tetapi selalu menjadi perhatian utama.

Pengambilan keputusan mengharuskan direktur untuk mengandalkan rekan kerja untuk pengungkapan penuh, ketepatan, dan keterusterangan. Tanpa kepercayaan, pengaruh timbal balik tidak muncul, keandalan adalah masalah kronis, dan dewan tidak pernah jatuh tempo di luar kontributor individu yang disatukan oleh Ketua yang kuat untuk persetujuan diam-diam atas rekomendasi manajemen. Dewan mendekonstruksi menjadi badan prosedural yang gagal berinovasi memimpin, atau melayani pemegang saham dengan sangat baik.

Dengan landasan kepercayaan yang kokoh, efek riak bermasalah yang disebabkan oleh kesalahpahaman atau ketidaksepakatan gagal untuk melemahkan atau menggagalkan proses keputusan. Keterusterangan muncul. Pengambilan risiko interpersonal terjadi. Konflik konstruktif dimainkan. Inovasi terjadi. Pemegang saham dilayani dengan baik.

Budaya menyampaikan standar untuk kepercayaan. Budaya menyampaikan hukuman untuk pelanggaran, juga.

Di dalam masing-masing dari lima faktor tersebut terdapat dimensi yang memberikan detail lebih lanjut tentang setiap faktor. Dimensi-dimensi ini mencerminkan hal-hal yang dibahas secara jelas oleh direktur dan Ketua sebagai bidang yang menjadi perhatian utama untuk efektivitas proses dewan dan kepuasan serta retensi direktur. Setiap dimensi didefinisikan secara perilaku dan dibahas secara mendalam tetapi karena keterbatasan ruang, diskusi lebih lanjut ini tidak dapat dimasukkan dalam artikel ini.

Masalah dengan budaya

Budaya yang terlalu kuat. Budaya yang kuat dikanonisasi di Pengoperasian organisasi. Kekuatan mengacu pada intensitas, kesucian, dan kedalaman bahwa anggota kelompok menghormati dan mematuhi norma-normanya, nilai-nilai, aturan dan ritual. Perusahaan-perusahaan terkenal yang diidentifikasi oleh Deal dan Kennedy dan sejarawan budaya lainnya dibangun di sekitar budaya yang kuat secara obsesif. Ketat, tanpa kompromi, norma dan perilaku asertif dikerahkan terhadap tujuan untuk implementasi strategi, menjaga keselarasan, dan tinggal kursus. Budaya yang kuat berfungsi sebagai perangkat kontrol untuk mengatur nada, mengkoordinasikan pekerjaan, memandu pengambilan keputusan operasional, dan sering kali berfungsi sebagai pengganti untuk arahan pengawasan yang sebenarnya. Bukti meyakinkan bahwa budaya operasi yang kuat melebihi kecepatan, keluar-keramaian, dan mengalahkan pesaing mereka. Sebaliknya, budaya yang lemah adalah kewajiban yang berusaha diperbaiki oleh dewan dan eksekutif operasi.

Tetapi, ada sebuah sisi gelap terhadap budaya yang kuat. Direksi harus memperhatikan dinamika ruang rapat mereka sendiri untuk mendeteksi budaya yang terlalu kuat . Ini termasuk:

• Berkurangnya kapasitas untuk berpikir inovatif: perubahan itu sulit untuk dikerahkan .

• Sanksi terhadap mereka yang menentang status quo: penyelidikan pembuktian tidak dihargai .

• Ketergantungan pada pemimpin karismatik: pengambilan keputusan partisipatif gagal terwujud.

• Keyakinan evangelis dalam norma-norma organisasi, praktek, dan takdir. Ancaman eksternal tidak dipercaya dan diabaikan.

Layanan dewan bersifat pribadi. Masalah pertama yang dihadapi banyak direktur bukanlah strategi bisnis; itu adalah tingkat risiko pribadi yang mereka hadapi.

Budaya yang lemah. Ketidakpastian adalah inti dari setiap kelompok dengan budaya yang lemah. Budaya dewan yang lemah sering dimulai dengan tujuan atau arah yang tidak jelas, yang menimbulkan klik dan konflik kepentingan di antara direksi, yang mengarah pada demoralisasi salah langkah dan reset melelahkan. Ini bukan kelompok yang gesit; ini adalah kelompok yang bingung dengan rasa identitas atau arah yang terbatas—kelompok yang tidak terikat kuat oleh norma, nilai-nilai, misi, penglihatan, atau teruji pertempuran pengalaman. Ini adalah lingkungan yang tidak dapat dipercaya di mana klik atau direktur tenda dapat membajak dewan untuk agenda kepentingan pribadi atas atau di sekitar Ketua yang ditarik. Dewan tidak dapat menolak taktik senjata yang kuat atau bangkit secara kolektif untuk tindakan korektif atau pembaruan. Papan drama mungkin dimainkan di tempat terbuka tetapi lebih mungkin, di balik layar. Meskipun begitu, menunjuk jari politik dipraktekkan; tindakan perlindungan diri berlimpah. Dewan yang lemah memang membuat keputusan tetapi ini sering kali merupakan keputusan yang dihasilkan dari penangguhan untuk lengan kuat pemberi pengaruh di dewan atau pemberi pengaruh eksternal.

Budaya yang terputus. Budaya-budaya ini berkhotbah tetapi gagal untuk mempraktekkannya. Perilaku yang ditunjukkan dan pilihan yang dibuat tidak sesuai dengan nilai yang dinyatakan, filosofi dan misi. Akibat dari 'disconnect', budaya ini gagal untuk mengatur nada yang jelas; mereka memiliki sedikit atau tidak ada otoritas moral. Direksi mungkin tidak menyadari inkonsistensi atau menyangkal bahwa hal itu memiliki dampak atau relevansi dengan kelompok pemangku kepentingan lainnya. Dewan yang mendapatkan reputasi ini dipandang dengan curiga dan reputasi direktur dapat ternoda.

Budaya basi. Keingintahuan dan pembelajaran mendatar dari waktu ke waktu untuk kelompok mana pun – termasuk papan. Status quo merayap masuk dan papan masuk ke autopilot – mungkin, bahkan autopilot berkinerja tinggi untuk sementara waktu. Ketergantungan yang berlebihan pada pelajaran pengalaman yang sudah berlangsung lama; terlalu percaya diri; dan rasa puas diri dapat secara tidak sadar membuat dewan buta terhadap ancaman atau peluang dan lebih bersifat mekanis dalam penyelidikan dan kewaspadaannya. Tidak ada dalam budaya yang mengguncang segalanya. Secara kolektif, dewan mungkin terus menawarkan perspektif dan kebijaksanaan sejarah yang berharga tetapi efektivitas direktur sebagai penjaga dan pemimpin perubahan mungkin berkurang. Saat papan menjadi basi, bidang visi dewan menyempit, dan kewaspadaan berkurang, bahkan mungkin semangat mereka; risiko perusahaan meningkat.

Pemimpin Dewan paling sering menjadi katalis untuk pemeriksaan diri. Ketua dapat dengan terampil mendorong dewan ke arah pemeriksaan diri.

Papan membutuhkan pembaruan berkala

Dewan seperti kelompok lain membutuhkan cara untuk memeriksa kembali perspektif dan kekurangan mereka saat ini, memulai untuk menutup perpecahan dan kesenjangan kinerja, dan menghidupkan kembali semangat mereka – untuk memperbarui, papan harus belajar. Dan, papan kontemporer hanya harus belajar lebih banyak dan belajar lebih cepat.

Pembelajaran papan adalah kegiatan kelompok – harus dilakukan tatap muka. Pembelajaran dewan berbeda dari direktur individu yang menghadiri acara pendidikan dewan atau komite yang disponsori oleh universitas atau asosiasi profesional – ini penting untuk meningkatkan kompetensi individu tetapi bukan pengganti pembelajaran kelompok. Bahan-bahan penting untuk memperbarui papan meliputi:

Kepemimpinan katalitik dari Ketua atau lingkaran dalam. Pemimpin paling sering menjadi katalis untuk pemeriksaan diri. Ketua dapat dengan terampil mendorong dewan ke arah pemeriksaan diri. Umumnya, konstruktif ketika pemimpin mampu menghilangkan penekanan pada perbedaan kekuasaan dan pengaruh, yang secara inheren ada di hampir setiap papan dan memimpin secara kolaboratif.

Penemuan. Survei direktur rahasia dilengkapi dengan wawancara mendalam direktur oleh penasihat dewan independen adalah pendekatan konstruktif untuk penemuan dan pemeriksaan diri kritis. Survei diagnostik memungkinkan direktur untuk secara rahasia menyuarakan pendapat mereka. Lingkup penemuan menyentuh persepsi direktur tentang tujuan dewan, proses kerja, keterlibatan direktur, dan kewaspadaan. Dewan dapat mempelajari kekuatan dan kerentanan budaya unik mereka melalui lensa model budaya dewan yang disajikan pada Gambar 2.

Dewan membutuhkan cara untuk memeriksa kembali perspektif dan kekurangan mereka saat ini, memulai untuk menutup perpecahan dan kesenjangan kinerja… untuk memperbarui, papan harus belajar.

Diskusi yang jujur. Diskusi yang dipimpin oleh fasilitator tentang ringkasan laporan dan ringkasan informasi wawancara mengungkapkan hal-hal yang sehat, area fungsional serta area budaya dewan yang lebih ekstrem yang mungkin memerlukan peningkatan atau tindakan korektif. Diskusi kelompok tentang umpan balik ringkasan menempatkan masalah di atas meja mengenai harapan, yang beroperasi dalam lima faktor budaya dewan. Ringkasan laporan umpan balik mengungkapkan kesenjangan antara praktik perilaku dan pengambilan keputusan saat ini [yaitu, sekarang ] dan keyakinan direktur tentang persyaratan untuk budaya masa depan yang efektif [yaitu, seharusnya ]. Perbedaan antara ‘ sekarang ' dan ' seharusnya' persepsi merangsang diskusi dan kalibrasi ulang.

1. Lingkungan yang aman untuk dikatakan memungkinkan keterbukaan dan pengambilan risiko antarpribadi.

Ubah agenda. Sebagai hasil dari diskusi yang kuat dan jujur, dewan menemukan konsensus tentang masalah yang ingin mereka tangani. Intensitas muncul di sekitar agenda perubahan. Implementasi yang baik akan menempatkan mekanisme untuk mencapai seharusnya sasaran. Perhatian yang terus-menerus pada perilaku baru, norma, dan praktik akan mengkonsolidasikan agenda perubahan budaya dan memungkinkan perubahan tetap ada.

Seorang Ketua memimpin dewan melalui pembaruan—tetapi pembaruan tidak berlangsung selamanya. Lembur, dewan kembali dapat mengambil manfaat dari pembaruan dan Ketua yang cerdik mendorong dewan untuk mengulangi prosesnya.

Komentar penutup:Membangun papan yang Anda butuhkan

Secara realistis, setiap Ketua dapat bercita-cita untuk membangun koalisi yang kuat dari direktur berbakat dan berkomitmen untuk memandu manajemen dan melayani kepentingan pemilik saham jangka panjang. Direksi dapat berharap untuk menjadi bagian dari koalisi yang konstruktif dan profesional, yang secara berkala mengadakan pelayanan yang mulia dan penuh kesadaran kepada pemegang saham dan kepada tim manajemen yang mereka bentuk, membimbing dan memantau. Budaya dewan mencerminkan dan memperkuat DNA dewan Anda yang selalu ada—untuk mendorong dinamika ruang rapat yang sehat, atau sebagai alternatif, untuk memungkinkan dinamika disfungsional mengganggu dan menghambat proses dewan dan mengecewakan direktur yang luar biasa.

Budaya dewan mencerminkan dan memperkuat DNA dewan Anda yang selalu ada—untuk mendorong dinamika ruang rapat yang sehat, atau sebagai alternatif, untuk memungkinkan dinamika disfungsional mengganggu proses dewan.

Menyadari dampak yang dimainkan oleh budaya dewan dalam menarik kandidat dewan yang berbakat dan proses pengambilan keputusan dewan menjadi semakin penting bagi Ketua karena dewan meningkatkan beban kerja, meningkatkan independensi direktur, dan akuntabilitas dengan tepi yang lebih tajam dari sebelumnya. Model Budaya Dewan mendefinisikan dimensi dan menyediakan bahasa deskriptif bagi direktur untuk digunakan dalam mengeksplorasi dan memahami elemen-elemen berpengaruh dari dinamika dewan—beberapa di antaranya terlihat; lain yang terselubung. Pekerjaan diagnostik menggunakan survei budaya, wawancara pengembangan dewan, dan alat evaluasi dewan lainnya mengungkapkan apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil untuk dewan Anda. Dari pekerjaan diagnostik ini, agenda perubahan terbentuk, yang dimaksudkan untuk membuat papan Anda lebih fungsional dan menarik. Kesimpulan, papan yang Anda inginkan dan butuhkan memiliki budaya dasar yang bergerak…