Jadi, Anda pikir Anda punya strategi? Lima alasan buruk untuk sebuah strategi

Oleh Freek Vermeulen

Tidak peduli seberapa berwarna presentasi PowerPoint Anda, itu tidak berarti Anda memiliki strategi. Jadi apa itu strategi dan apa kesalahan paling umum yang bisa dilakukan seseorang saat menyajikan strategi?

Sebagian besar perusahaan tidak memiliki strategi. Baik, Aku mengakuinya, Saya tidak memiliki statistik yang kuat (jika hal seperti itu mungkin) sebagai bukti untuk mendukung pernyataan ini, tapi saya melihat banyak sekali perusahaan, direktur strategi, dan CEO mempresentasikan "strategi" mereka dan saya beri tahu Anda, Saya pikir 9 dari 10 (setidaknya) sebenarnya tidak memilikinya.

Tentu, itu tergantung pada pertanyaan yang mengelak "apa itu strategi?" tetapi bahkan jika Anda akan mengambil definisi yang paling lunak, beberapa perusahaan benar-benar memilikinya. Biarkan saya tidak membuat Anda lelah dengan beberapa definisi buku teks strategi nyata tetapi jika saya hanya mengatakannya sebagai "Anda tahu apa yang Anda lakukan, dan mengapa", kebanyakan perusahaan akan gagal dalam hal ini.

Sebagian besar perusahaan dan CEO tidak memiliki alasan yang baik mengapa mereka melakukan hal-hal yang mereka lakukan, dan bagaimana hal ini harus mengarah pada kinerja yang unggul.

Sebagian besar perusahaan dan CEO tidak memiliki alasan yang baik mengapa mereka melakukan hal-hal yang mereka lakukan, dan bagaimana hal ini harus mengarah pada kinerja yang unggul.

Saya akan mengatakan ada 3 jenis CEO di sini:1) CEO yang berpikir bahwa mereka memiliki strategi; mereka adalah yang paling berlimpah; 2) CEO yang berpura-pura berpikir bahwa mereka memiliki strategi, tetapi jauh di lubuk hati mereka sangat ragu-ragu karena mereka takut mereka tidak benar-benar memilikinya (dan mereka mungkin benar); ini umumnya sedikit lebih pintar daripada kategori pertama, tapi sayangnya lebih sedikit jumlahnya; 3) CEO yang memang memiliki strategi; ada sangat sedikit dari mereka, tetapi selalu mereka memimpin perusahaan yang sangat sukses.

Jadi apa yang dilakukan semua CEO ini, ketika dihadapkan dengan pertanyaan "apa strategi Anda?" Sehat, tentu saja mereka akan membalas dengan presentasi PowerPoint, dipimpin dengan judul “strategi kami”, dan ada barang di atasnya. Itu bukan strategi.

Izinkan saya memberi Anda lima alasan umum seperti itu untuk sebuah strategi atau, menempatkan berbeda, lima contoh mengapa hal-hal di PowerPoint bukan strategi:

Apakah Anda benar-benar membuat pilihan?

Strategi, diatas segalanya, adalah tentang membuat pilihan; pilihan dalam hal apa yang Anda lakukan dan apa yang tidak Anda lakukan. Future Plc misalnya telah memilih untuk fokus pada majalah khusus untuk laki-laki muda (majalah yang layak, ngomong-ngomong…) dalam bahasa Inggris. Ini berisi beberapa pilihan yang sangat jelas. Intinya adalah bahwa apa yang mereka buang, yaitu memilih untuk tidak fokus, bermakna. Mereka memperhatikan hal-hal yang bisa menghasilkan uang juga bagi mereka. Sebagai contoh, majalah untuk wanita paruh baya mungkin berpotensi sangat menguntungkan, tapi bukan itu yang ingin mereka lakukan, karena mereka berpikir berkonsentrasi pada konsumen dan produk yang jelas akan membantu mereka menjadi lebih baik. Sebagian besar perusahaan tidak melakukan ini; mereka tidak dapat menahan godaan untuk juga melakukan hal-hal lain, yang, secara individu, terlihat menarik. Sebagai konsekuensi, mereka berakhir dengan banyak hal yang tampak menarik, tapi anehnya mereka tidak berhasil mengubahnya menjadi proposisi yang menguntungkan.

Strategi bukan hanya tentang membuat pilihan. Tanpa rasionalisasi yang tepat tentang mengapa pilihan Anda akan membantu Anda menciptakan nilai, Saya tidak bisa menyebutnya sebagai strategi.

Atau apakah Anda hanya berpegang pada apa yang Anda lakukan…?

Varian lain dari ini adalah straightjacket of path dependency, artinya perusahaan menulis strategi mereka sedemikian rupa sehingga segala sesuatunya cocok dengan apa yang mereka lakukan. Dan mungkin tidak ada yang salah dengan itu, jika kebetulan apa yang Anda lakukan mewakili serangkaian kegiatan yang koheren dan bagus. Belum, lebih sering daripada tidak, strategi disesuaikan dengan apa yang Anda lakukan tetap menghasilkan beberapa vauge, pernyataan amorf yang akan lebih baik di kelas pemula tentang puisi esoteris, karena tidak ada artinya dan tidak menyiratkan pilihan nyata. Hal terburuk yang pernah saya lihat (walaupun nilai puitisnya rendah) adalah strategi Ahold, yang akhirnya melakukan begitu banyak hal berbeda di berbagai penjuru dunia sehingga mereka menyebut strategi mereka “multi-format, multi-lokal, banyak saluran". Ini – bukan secara kebetulan – terjadi sesaat sebelum perusahaan itu ambruk.

Pilihan Anda tidak memiliki hubungan dengan penciptaan nilai (Anda berada di "The Matrix")

Terkadang perusahaan membuat beberapa pilihan, tetapi sepenuhnya tidak jelas mengapa pilihan-pilihan ini bermanfaat bagi Anda? Ini bukan hanya tentang membuat pilihan, Anda memerlukan penjelasan yang bagus mengapa pilihan ini akan memberi Anda banyak nilai. Tanpa logika seperti itu, Saya tidak bisa menyebutnya sebagai strategi. Biarkan saya memberi Anda sebuah contoh, yang kebetulan merupakan strategi paling umum yang pernah saya lihat di antara perusahaan multinasional:The Matrix. Pada sumbu horizontal, satu menempatkan negara; pada sumbu vertikal, satu menempatkan lini bisnis. Dan strateginya adalah mencentang kotak, sebanyak mungkin, secepat mungkin (sebaiknya melalui akuisisi). Tapi mengapa melakukan semua aktivitas Anda di semua negara Anda menjadi strategi yang baik? Jika Anda dapat memberi saya penjelasan mengapa ini mengarah pada penciptaan nilai yang unggul, Saya mungkin menyebutnya sebagai strategi, tetapi penjelasan seperti itu biasanya tidak ada. Tanpa rasionalisasi yang tepat tentang mengapa pilihan Anda akan membantu Anda menciptakan nilai, Saya tidak bisa menyebutnya strategi.

Sebuah strategi hanya benar-benar sebuah strategi jika orang-orang dalam organisasi mengubah perilaku mereka sebagai akibatnya.

Anda salah mengira tujuan sebagai strategi

“Kami ingin menjadi nomor 1 atau 2 di semua pasar tempat kami beroperasi”. Pernah dengar yang itu? Saya pikir itu adalah omong kosong. Seorang CEO yang menulis kepada saya tempo hari, setelah membaca buku saya (“Business Exposed”), mengatakan sebagian besar dari hal-hal ini dinyatakan sebagai strategi yang mereka seperti mengatakan "Saya akan memenangkan 400 meter selama Olimpiade 2012 dengan berlari lebih cepat dari orang lain". Ya, itu sangat bagus, tapi pertanyaan sebenarnya adalah "bagaimana?" Kami ingin menjadi nomor 1 atau 2 di pasar; kami ingin tumbuh 50 persen tahun depan; kami ingin menjadi sekolah bisnis terkemuka di dunia, dan seterusnya. Ini adalah tujuan; ini adalah tujuan, dan mungkin yang sangat baik dan agung, tapi strategi mereka tidak. Anda memerlukan ide dan alasan – sebuah strategi – tentang bagaimana Anda akan mencapai semua ini. Tanpa itu, mereka adalah cita-cita, tapi jelas bukan strategi.

Tidak ada yang tahu tentang itu

Kesalahan terakhir yang saya lihat, tapi sangat umum, mengapa CEO yang berpikir mereka memiliki strategi tidak benar-benar memilikinya (meskipun menghindari semua perangkap di atas), adalah karena tidak ada karyawan mereka yang berperingkat lebih rendah yang benar-benar mengetahuinya. Sebuah strategi hanya benar-benar sebuah strategi jika orang-orang dalam organisasi mengubah perilaku mereka sebagai akibatnya. Dan untuk mencapai itu, mereka harus mengetahuinya… Strategi itu sendiri tidak menghasilkan apa-apa; presentasi PowerPoint – terlepas dari seberapa berwarna dan disetel dengan baik – tidak akan menghasilkan peningkatan kinerja kecuali pilihan dan prioritas yang dikandungnya menghasilkan tindakan oleh manajer menengah dan orang-orang di lantai kerja. Tes lakmus yang baik adalah dengan bertanya-tanya; jika orang-orang dalam organisasi tidak memberi Anda cerita koheren yang sama, kemungkinan Anda tidak memiliki strategi, tidak peduli seberapa berwarna PowerPoint Anda.