Ketika Demokrasi dan Sentralisasi Bertemu dalam Kepemimpinan

Oleh David De Cremer dan Tian Tao

Pemimpin bisnis menghadapi banyak tantangan dan salah satunya adalah menemukan pendekatan kepemimpinan yang akan menguntungkan perusahaan dan karyawannya. Dalam artikel ini, penulis menguraikan bagaimana jumlah demokrasi yang tepat, dicampur dengan jumlah sentralisasi yang tepat, membuat strategi kepemimpinan yang efisien dan bagaimana hal itu diwujudkan oleh raksasa telekomunikasi China, Huawei.

Sejak pecahnya krisis keuangan, banyak perdebatan diadakan untuk membahas jenis kepemimpinan yang diperlukan untuk mengatur dan mengarahkan lembaga keuangan untuk memasukkan kepentingan semua pemangku kepentingan yang ada (dan bukan hanya kepentingan pemegang saham). Beberapa tahun terakhir, perdebatan tentang efektivitas kepemimpinan di lembaga keuangan ini telah diperluas ke kepemimpinan organisasi di industri lain (misalnya industri mobil) tetapi juga ke arena politik sebagai akibat dari hasil yang mengejutkan dari pemilihan presiden AS 2016 dan referendum Brexit di Inggris. Semua debat kepemimpinan ini memiliki satu kesamaan dan ini adalah apakah demokrasi sebagai alat pengambilan keputusan telah mencapai batasnya dan apakah kekuasaan terpusat lebih dibutuhkan. Dengan ketakutan pengambilan keputusan yang lebih terpusat, Namun, ada bahwa perekat sosial yang mengikat masyarakat dan organisasi bersama-sama akan hilang. Perdebatan ini memiliki implikasi penting tentang bagaimana organisasi saat ini dapat menciptakan dasar rasa memiliki yang kuat bagi karyawannya, tetapi pada saat yang sama mencapai keseimbangan paling optimal antara menjadi seorang yang demokratis versus otoritas pengambilan keputusan yang terpusat.

Diskusi saat ini tentang pentingnya perasaan karyawan bahwa mereka milik organisasi dimotivasi oleh keinginan untuk membawa kembali lebih banyak kemanusiaan ke tempat kerja. Di saat sumber daya keuangan langka, pergeseran telah muncul di mana motivasi karyawan perlu lebih ditingkatkan dengan cara relasional seperti membuat karyawan merasa bahwa mereka dihargai dan menjadi anggota organisasi yang inklusif. Secara khusus, kepemimpinan semakin diakui sebagai elemen organisasi yang memberikan kontribusi signifikan terhadap identitas karyawan, dan sebaiknya sedemikian rupa sehingga kelemahan dan kekuatan karyawan tersebut diterima dan dikerjakan oleh para pemimpin mereka (yaitu fokus pada kepemimpinan yang penuh kasih). Sudut pandang ini agak berbeda dari bagaimana organisasi biasanya memikirkan pengaruh yang dapat diberikan oleh para pemimpin. Pengaruh seorang pemimpin biasanya diakui sebagai yang utama memiliki kekuatan keputusan atas bagaimana mendistribusikan hasil (keuangan) yang bernilai dan nyata. Keterbatasan melihat efektivitas kepemimpinan dalam hal distribusi hasil yang nyata adalah bahwa (a) terlalu banyak mengaitkan kepemimpinan dengan gagasan kekuasaan dan (b) terlalu sering memperkenalkan situasi menang-kalah bagi karyawan yang terlibat. Kedua masalah mendefinisikan hubungan dalam hal kekuasaan dan keputusan alokasi menang-kalah tidak berkontribusi pada perasaan memiliki melainkan menciptakan perasaan pengecualian.

SEBUAH C biasa L kepemimpinan C hallenge di Timur dan Barat?

Hari ini, tampaknya sudut pandang tradisional tentang kepemimpinan ini dapat menjadi pusat perhatian lagi, terutama mengingat perdebatan apakah sistem pengambilan keputusan yang demokratis harus dikorbankan untuk sistem yang lebih terpusat. Kritikus menunjukkan bahwa jika ini terjadi, penekanan pada sentralisasi akan merusak perasaan memiliki dan oleh karena itu menghadirkan ancaman bagi efektivitas kepemimpinan. Penting untuk dicatat bahwa perdebatan ini tidak hanya terjadi di dunia Barat, tetapi perdebatan serupa tampaknya terjadi di Asia, dan lebih khusus Cina. China mengubah ekonominya menjadi lebih berorientasi layanan dan jenis transformasi ini menyiratkan bahwa inovasi menjadi aset kompetitif utama dan untuk memfasilitasi proses ini, perusahaan perlu tahu apa yang mereka perjuangkan. Mereka perlu menciptakan budaya organisasi di mana karyawan merasa bahwa mereka memiliki sehingga mereka dapat mewakili nilai-nilai perusahaan mereka dan di mana diperlukan saran suara, pendapat dan perbaikan untuk kesejahteraan organisasi. Dari perspektif nilai “harmoni”, seperti yang dikemukakan oleh filosof Cina, guru dan politisi Konfusius, memasang rasa memiliki di antara karyawan seharusnya tidak menjadi masalah. Masalah potensial, Namun, mungkin bahwa rasa memiliki dalam tradisi filosofis Cina sejalan dengan rasa hormat yang kuat terhadap hierarki dan otoritas. Dan, Nilai terakhir inilah yang membuat rasa memiliki dan menyuarakan pendapat – seperti yang dikenal dalam model demokrasi – tidak harus berjalan bersama dalam lingkungan bisnis Cina. Faktanya, karena hierarki sangat penting, pengambilan keputusan terpusat, menyisakan sedikit ruang untuk mendiskusikan pandangan yang berlawanan dengan tujuan untuk mengubah sistem jika lingkungan membutuhkannya. ¹ Letakkan secara berbeda, fokus yang kuat untuk menghormati (dan benar-benar mempertahankan) hierarki dalam arti yang ketat akan membangun budaya di mana hanya ada sedikit transparansi dan konflik kepentingan dapat dengan mudah tumbuh di bawah permukaan. Mengingat konsekuensi ini, Oleh karena itu, mungkin tidak mengherankan bahwa presiden China Xi Jinping baru-baru ini meminta Badan Usaha Milik Negara (BUMN) untuk meningkatkan tata kelola mereka secara signifikan dengan membuat para pengambil keputusan lebih akuntabel dan meningkatkan kerja sama dengan perusahaan swasta untuk meningkatkan inovasi.

Di satu sisi, karena kebutuhan ekonomi (yaitu ekonomi berorientasi layanan), di Cina model pengambilan keputusan yang terpusat mungkin membutuhkan lebih banyak demokrasi dengan membangun budaya suara. Sangat jauh, dengan demikian tampak jelas bahwa di Timur dan Barat, tantangan utama hari ini adalah untuk mempromosikan perasaan memiliki di antara karyawan mereka, sedangkan pada saat yang sama menemukan tingkat yang tepat dari kekuatan pengambilan keputusan, yang meminta beberapa tingkat sentralisasi. Alasannya adalah bahwa dalam ekonomi global yang terus berubah, perusahaan perlu dibangun di atas budaya inklusif yang menciptakan nilai-nilai bersama melalui suara (yaitu demokrasi) sedangkan pada saat yang sama mampu membuat keputusan dengan cepat (yaitu sentralisasi) tanpa terlalu diperlambat oleh diskusi yang berlangsung lama. Kepemimpinan seperti apa yang dibutuhkan untuk mencapai keseimbangan seperti itu?

[ms-protect-content id="5662″]

Prosedural F kesejukan untuk B keseimbangan D demokrasi dan C bagian tengah S asi

Upaya penelitian kami telah membuktikan bahwa elemen penting dalam tugas ini adalah penggunaan keadilan prosedural, yang mengacu pada keadilan yang dirasakan dari prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan. Asumsi penting yang terkait dengan konsep ini adalah bahwa keadilan ada di mata yang melihatnya. Dengan kata lain, berdasarkan pengalaman dan harapan sendiri, orang dapat berbeda dalam cara mereka mengevaluasi keadilan peristiwa. Keadilan prosedural berbeda dengan apa yang dikenal sebagai keadilan distributif yang mengacu pada “apa” yang Anda terima. Meskipun hasilnya (misalnya gaji, bonus, promosi dan sebagainya) yang Anda terima juga dapat dievaluasi dengan cara yang lebih subjektif (misalnya, ketika seseorang membandingkan bonus seseorang dengan bonus rekan kerja), ia memiliki fitur yang lebih objektif daripada prosedur yang dirasakan yang digunakan saat membuat keputusan. Itu adalah, sebuah bonus, Misalnya, adalah hasil yang nyata dan nilai keuangannya transparan dan jelas bagi semua orang. Keadilan prosedural disebut sebagai “bagaimana” pengambilan keputusan. Secara khusus, dalam proses pengambilan keputusan, merasa karyawan merasa dihormati, diperlakukan dengan bermartabat, apakah mereka mendengarkan, bias dan stereotip ditekan dan keputusan yang salah dapat diperbaiki. Semua elemen prosedural ini mengacu pada perlakuan yang diterima seseorang dari para pemimpin ketika mereka membuat keputusan. Jenis keadilan ini mengungkapkan hasil yang tidak nyata, yang membuat interpretasinya tunduk pada bias dan preferensi pribadi.

Penelitian kami telah menunjukkan bahwa jika perlakuan prosedural dianggap adil, karyawan merasa lebih diikutsertakan dalam organisasi, harga diri dan kepercayaan diri mereka lebih tinggi, dan mereka termotivasi untuk berkontribusi lebih pada kepentingan organisasi. Perlakuan seperti inilah yang dapat membuat para pemimpin efektif dalam menyeimbangkan demokrasi dengan pendekatan terpusat untuk pengambilan keputusan. Penelitian kami telah menunjukkan bahwa jika perlakuan prosedural dianggap adil, karyawan merasa lebih diikutsertakan dalam organisasi, harga diri dan kepercayaan diri mereka lebih tinggi, dan mereka termotivasi untuk berkontribusi lebih pada kepentingan organisasi. ² Pada gilirannya, efek ini menciptakan budaya keamanan psikologis di mana kepercayaan dapat tumbuh. ³ Jadi, keadilan prosedural memungkinkan terciptanya lahan subur untuk membuat karyawan menjadi milik melalui pembangunan budaya ekspresi suara. Pada waktu bersamaan, penggunaan keadilan prosedural juga memungkinkan pengambilan keputusan terpusat dapat diterima. Sebagai contoh, penelitian telah menunjukkan bahwa jika hasil ("apa") yang diterima seseorang dinilai negatif atau tidak menguntungkan, penggunaan prosedur yang adil oleh pemimpin tetap mengarahkan karyawan untuk menerima dan mematuhi hasil ini. ⁴ Dengan kata lain, keadilan prosedural menanamkan budaya rasa memiliki yang membantu mendorong kepatuhan terhadap pengambilan keputusan yang terpusat. ⁵ Dan, keseimbangan inilah yang dicari oleh organisasi dan masyarakat saat ini.

Pemimpin P prosedural F airness di Cina:Huawei's D pemotongan- M aking M model

Analisis kami terhadap raksasa telekomunikasi China Huawei mengungkapkan bahwa perusahaan yang dikenal dengan perpaduan ide manajemen China dan Barat ini sedang membangun budaya di mana demokrasi dan sentralisasi bertemu satu sama lain (yaitu, kami menyebut situasi ini sebagai "demokrasi terkontrol"). ⁶ Dan, ketika melihat apa yang memungkinkan keseimbangan ini, terungkap bahwa – sejalan dengan penelitian kami sebelumnya tentang keadilan prosedural – tepatnya pembangunan budaya ekspresi suara yang menciptakan rasa memiliki (harmoni dengan menerima keragaman) dikombinasikan dengan platform pengambilan keputusan yang lebih terpusat (menghormati hierarki dan keputusan yang dibuat ) melakukan trik.

Huawei didirikan oleh Ren Zhengfei pada tahun 1987 di Shenzhen dan muncul sebagai pemimpin dunia dalam industri telekomunikasi ketika melampaui Ericsson dalam hal pendapatan penjualan dan laba bersih pada tahun 2012. Karena keberhasilannya di tingkat global, perusahaan ini sering dipuji sebagai contoh yang harus diperjuangkan oleh perusahaan Cina lainnya. Faktanya, banyak orang Cina percaya (dan berharap) bahwa mengetahui dan kemudian menerapkan praktik manajemen Huawei akan membuat mereka juga sukses. Namun, Hal ini tidak sesederhana itu. Pertama, Huawei adalah satu-satunya perusahaan China yang menerima lebih banyak pendapatan penjualan dari pasar luar (67%) daripada dari dalam China. Statistik ini menyiratkan bahwa Huawei harus mengadopsi fokus yang berbeda dari perusahaan China lainnya. Sebagai perusahaan yang dimulai dengan akar Cina yang kuat, Huawei berubah secara bertahap – dengan mengejar perpaduan gaya manajemen Cina dan Barat – menjadi sebuah organisasi yang mampu menangani berbagai suara dan tuntutan seperti yang dikomunikasikan oleh beragam pekerja dan klien internasionalnya. Sebaliknya, Perusahaan Cina berorientasi pada hubungan tetapi berlangsung dalam budaya kerja yang sangat hierarkis di mana karyawan dan tingkat manajemen yang lebih rendah tidak menyuarakan pendapat dan umpan balik mereka dengan mudah (berbeda dengan perusahaan dari negara-negara Barat yang lebih egaliter).

Kedua, selain menyatukan karyawan dan pelanggan dengan latar belakang budaya yang berbeda, Huawei juga merupakan perusahaan yang dihuni oleh banyak pekerja "berpengetahuan" (yaitu 1 dari 2 karyawan adalah insinyur dan dengan demikian terlibat dengan beberapa aspek R&D). Karena komposisi karyawan ini, Ren Zhengfei memberikan lebih banyak kebebasan – daripada yang diharapkan kebanyakan pengamat – kepada karyawannya tentang cara mengeksekusi keputusan. Bahkan di tahun-tahun awal Huawei (ketika fokus utamanya adalah bertahan sebagai perusahaan) Ren Zhengfei sepenuhnya memberdayakan karyawan dalam hal R&D, kompensasi dan alokasi manfaat. Ide umumnya adalah bahwa orang yang mengejar pengetahuan tidak dapat dibatasi jika tidak, proses inovasi akan sangat terganggu.

Setelah menunjukkan munculnya lebih banyak ide Barat tentang berbagi informasi dan umpan balik dari bawah ke atas dan sebaliknya dalam budaya Huawei, penting untuk dicatat bahwa Ren Zhengfei tidak percaya pada bentuk pengambilan keputusan yang demokratis tanpa batas. Faktanya, dia tidak mempercayai orang sejauh tidak ada batasan yang diperlukan dalam cara mereka mengejar pekerjaan mereka. Lebih tepatnya, idenya adalah bahwa rasa kebebasan perlu hadir dalam industri ini tetapi karena kelemahan yang melekat pada masyarakat, sistem pengambilan keputusan yang terpusat dan institusional juga diperlukan. Hari ini, Huawei memanfaatkan cara berpikir dan bertindak yang demokratis dalam kombinasi dengan tingkat sentralisasi yang sesuai. Untuk alasan ini, Ren Zhengfei menganggap tindakan kepemimpinan mirip dengan cara kerja perapian. Di dalam ruang yang terkendali (tempat api), orang bisa bebas sampai batas tertentu (karena api ada di dalam perapian). Ide ini erat kaitannya dengan pemikiran manajemen Barat di mana hubungan seseorang dengan organisasi, atau seseorang ke perusahaan, dianggap kontraktual. Ini memberi Anda hak, tapi diwaktu yang sama, hak-hak ini harus dibatasi. Pendekatan kepemimpinan ini diilustrasikan dengan menemukan berbagai bentuk voicing (demokrasi) pada tingkat hierarki yang berbeda di perusahaan.

Anggota Dewan Direksi di Huawei, 2015
(Sumber:http://www.xueqiuxia.com/blog/loyalty-and-competitive-management-in-huawei)

Tingkat pertama disebut sebagai “Demokrasi Lapisan Atas”, mengambil bentuk komite anggota dewan tetap yang dicirikan oleh mekanisme pengambilan keputusan kolektif yang melibatkan diskusi menyeluruh (juga pikirkan tentang sistem CEO bergilir yang digunakan Huawei). ⁷ Tingkat kedua terjadi di tingkat manajemen menengah di mana masalah bisnis dan SDM utama dibahas menggunakan sistem "Tim Administratif" mereka yang ditandai dengan debat dan berbagi tanggung jawab bersama. Tingkat ketiga disebut sebagai “Demokrasi All-Inclusive” yang melibatkan semua karyawan yang menggunakan intranet “komunitas suara” online. Sebagian besar keputusan besar diambil oleh tingkat yang lebih tinggi, dan kebijakan yang diterapkan yang secara langsung mempengaruhi kepentingan karyawan dipublikasikan di komunitas intranet ini agar karyawan dapat mendiskusikan dan mempertanyakan keputusan tersebut sepenuhnya.

Meskipun struktur hierarki tetap ada, Huawei secara sadar menerapkan peluang menyuarakan di semua tingkatan, karena, sejalan dengan penelitian tentang keadilan prosedural, perusahaan percaya dalam membangun komunitas suara untuk berkontribusi pada identitas, loyalitas dan perasaan memiliki karyawan. Memberikan kesempatan untuk menyuarakan sinyal kepada karyawan bahwa mereka adalah sumber daya yang berharga dan penting bagi perusahaan. Faktanya, Ren Zhengfei telah menyebutkan beberapa kali bahwa dia bangga dan senang dengan banyak talenta di luar sana. Menciptakan komunitas suara akan membantu mengidentifikasi semua bakat ini dan mempekerjakan mereka di posisi terbaik. Mendengarkan orang dan memberi mereka kesempatan untuk menyampaikan pendapat yang beragam adalah pedoman yang didukung Huawei untuk mengidentifikasi pemimpin masa depan mereka. Lewat sini, Huawei menganggap komunitas suara secara langsung membawa nilai bagi perusahaan.

Poin terakhir dan patut dicatat adalah bahwa sikap ini merupakan tantangan bagi banyak perusahaan China untuk diambil – oleh karena itu, alasan mengapa kami menyebutkan bahwa menerapkan praktik manajemen Huawei tidak serta merta mudah diterapkan ke organisasi yang hanya bekerja di China. Memang, banyak budaya kerja Cina menumbuhkan sikap menghindari suara yang berlawanan, yang membuat pemimpin organisasi tidak terlatih untuk menghadapi kritik dan perbedaan pendapat secara konstruktif dan tidak defensif. Selain itu, kepribadian pendiri dan pemimpin Huawei, yang terus-menerus merenungkan dan menganalisis keraguan tentang berbagai strategi untuk mempromosikan kelangsungan hidup perusahaannya, selanjutnya berkontribusi pada kebiasaan organisasi untuk mengumpulkan sudut pandang yang berbeda. Seperti yang telah kami perhatikan dalam wawancara kami dengan karyawan, sikap ini telah berkontribusi pada persepsi bahwa kepemimpinan Huawei percaya diri dalam menangani secara terbuka suara-suara pembangkang. Dan, persepsi inilah yang membuat kepemimpinan Huawei sah di mata karyawan dan mampu memotivasi mereka untuk mengejar keunggulan dalam pekerjaan mereka. Lagipula, karena manusia adalah makhluk sosial, tidak mengherankan bahwa kita semua suka didengarkan tetapi lebih suka berbagi tanggung jawab dalam pengambilan keputusan. Dalam budaya organisasi yang dianggap sah, proses pengambilan keputusan semacam ini akan selalu menghasilkan hasil terbaik.

Gambar Unggulan:Ren Zhengfei, Pendiri dan CEO Huawei, di Forum Ekonomi Dunia, Davos, 22 Januari, 2015,

[/ms-protect-content]