Mengelola Orang dalam Merger dan Akuisisi Bagian 1:Alasan dan Kenyataan

Oleh Guido Stein dan Marta Cuadrado
Di Bagian Satu artikel ini kami akan membahas sejumlah masalah yang terkait dengan merger. Pertama, kita akan melihat alasan utama mengapa perusahaan memutuskan untuk mengejar mereka dan alasan mengapa banyak yang gagal. Kedua, kami akan mempertimbangkan realitas tak terelakkan yang terkait dengan merger. Bagian Dua tersedia di edisi berikutnya.

“Ambil langkah yang benar; bawa mereka cukup cepat; mempersiapkan orang untuk hidup dengan masalah yang akan tetap ada” – P. Pritchett

Pernyataan berikut dikaitkan dengan Warren Buffet:

“Metode kami sangat sederhana. Kami hanya mencoba untuk membeli bisnis dengan dasar ekonomi yang baik hingga luar biasa yang dijalankan oleh orang-orang yang jujur ​​dan cakap dan membelinya dengan harga yang masuk akal. Itu saja yang saya coba lakukan”.

Tujuan artikel ini justru untuk mempertimbangkan dimensi manusia dari merger dan akuisisi dan bagaimana proses ini berdampak pada orang. Dalam tubuh substansial literatur ilmiah yang ada tentang topik ini, penulis membahas aturan dan formula "ajaib" yang mengarah pada akuisisi yang sukses, mendasarkan argumen mereka pada bukti empiris. ¹ Salah satu kesimpulan pertama yang dapat ditarik dari pemeriksaan literatur ini adalah bahwa penulis mengutip berbagai bukti empiris dalam setiap kasus, dan bahwa bukti ini berfungsi untuk mendukung perbedaan, dan bahkan kontradiktif, tesis tentang aspek-aspek kunci dan elemen akuisisi perusahaan. Rasionalisasi dibuat a posteriori dan berusaha menawarkan aturan, atau sesuatu yang dekat dengan itu. Mereka harus diambil sebagai perkiraan luas, tapi jangan menunjuk ke arah yang benar. Hasil dari, mereka mungkin lebih berguna bagi mereka yang pekerjaannya melibatkan tindakan daripada bagi akademisi yang peduli dengan ketelitian ilmiah.

Di Bagian Satu dari catatan teknis ini kami akan membahas sejumlah masalah yang berkaitan dengan merger. Pertama, kita akan melihat alasan utama mengapa perusahaan memutuskan untuk mengejar mereka dan alasan mengapa banyak yang gagal (Bagian 1 dan 2). Kedua, kami akan mempertimbangkan realitas tak terelakkan yang terkait dengan merger (Bagian 3). Bagian Dua tersedia di edisi berikutnya.

Akuisisi mempengaruhi semua orang yang terlibat sampai tingkat tertentu. Mereka bukan transaksi netral dalam arti apa pun:bukan dari keuangan, pajak, hukum, perspektif operasional atau komersial, dan terutama tidak dalam hal bagaimana mereka berdampak pada orang-orang di kedua perusahaan yang terlibat dan pemangku kepentingan lainnya (pemegang saham, pemasok, pelanggan, dll.).

Bagi banyak perusahaan, merger dengan akuisisi telah menjadi strategi berulang untuk menghadapi persaingan, memperoleh pangsa pasar, atau sekadar memastikan kelangsungan hidup mereka. Dampaknya pada pasar saham dicatat dalam beberapa jam, tetapi konsekuensinya bagi orang-orang yang menjalaninya jarang tercermin di media.

Dalam menangani masalah-masalah tersebut, kami akan memanfaatkan pengalaman para manajer yang telah melalui proses merger dan mendasarkan diskusi kami dalam literatur ilmiah.

1. Merger dan Akuisisi:Mengapa Perusahaan Melakukannya?

Merger adalah pembentukan perusahaan baru yang dibentuk dengan menggabungkan aset dan kewajiban dari perusahaan yang digabungkan. Menurut berbagai laporan yang dikeluarkan oleh perusahaan konsultan besar, lebih dari 60% merger berakhir dengan kegagalan dalam jangka panjang, yang mengakibatkan perusahaan yang terlibat kehilangan posisi mereka di pasar, kehilangan bisnis, dan bahkan menghilang dalam beberapa kasus.

Alasan paling mendasar untuk melakukan merger adalah untuk membantu mengubah operasi bisnis perusahaan dengan memasukkan produk baru, jasa atau bakat. Dalam kasus lain, tujuannya adalah untuk memperluas operasi tertentu di ekonomi yang mengalami pertumbuhan pesat dan memanfaatkan peluang yang ada. Merger mungkin terlihat seperti pilihan yang menarik karena mencapai hasil yang sama dengan cara lain akan membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha. Dalam banyak kasus, perusahaan juga melihat merger sebagai cara untuk meningkatkan pangsa pasar mereka.

Apakah merger itu strategis, terkait keuangan atau operasi, alasan yang paling sering mendorong perusahaan untuk melakukannya dapat diringkas sebagai berikut:

1. Mengejar kepemimpinan pasar:kecepatan di mana sektor-sektor tertentu berkembang membuat perusahaan mencari kemitraan baru untuk mendapatkan pelanggan dan menghindari keluar dari pasar.
2. Diversifikasi geografis:untuk menguji kapasitas model bisnis mereka dengan mendapatkan akses ke berbagai saluran penjualan dan pasar yang sedang berkembang.
3. Alasan keuangan:untuk meningkatkan arus kas, memperbaiki struktur modal, atau mengurangi biaya utang.
4. Sebagai sarana untuk menambah modal dalam rangka mencatat aset dan meningkatkan rasio solvabilitas perusahaan dengan mengintegrasikan produk dan jasa pelengkap.
5. Mengejar sinergi terkait produksi (pengurangan biaya, peningkatan pendapatan dari keuntungan, dll.) atau sinergi keuangan (manfaat pajak, biaya modal yang lebih rendah, dll.).
6. Akses ke ide-ide baru, teknologi dan bakat.
7. Mengejar peluang untuk meningkatkan kesejahteraan dan keamanan pemegang saham di saat krisis.
8. Motivasi pribadi (ego, mencapai kekuasaan atau gaji yang lebih tinggi) atau spekulasi oleh para pemimpin perusahaan.

2. Alasan Mengapa Merger dan Akuisisi Gagal

Menurut Profesor J. R. Pin, "merger mania" adalah penggunaan merger dan akuisisi yang berlebihan sebagai sarana untuk mencapai pertumbuhan dan ekspansi bisnis. ⁴ Seperti yang kami tunjukkan di bagian sebelumnya, kelebihan saldo kas dan minat untuk mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan adalah beberapa alasan yang mendorong perusahaan untuk mengakuisisi organisasi lain. Tapi apakah kesepakatan seperti itu selalu menguntungkan? Terlepas dari harapan keberhasilan gemilang yang berlaku selama proses negosiasi, jawabannya adalah tidak.

Merger dianggap gagal ketika dalam jangka pendek nilai perusahaan justru menurun dan bukannya meningkat. Angka standar yang diberikan untuk kerugian bisnis setelah merger berkisar antara 5 hingga 10%, meskipun dalam beberapa kasus bahkan lebih tinggi (lihat Tampilan 1 di atas). Mengapa uji tuntas? ⁵ investigasi dan tinjauan pra-merger lainnya yang tidak dapat memperkirakan kerugian seperti itu?

Merger dan akuisisi memerlukan biaya 'tersembunyi' atau 'area abu-abu'. Menurut beberapa ahli, termasuk pengirim, ⁶ biaya ini muncul karena elemen manusia – yang oleh Shippee disebut sebagai “faktor X” – diabaikan. Orang-orang yang membentuk organisasi yang terlibat dapat memainkan peran kunci dalam merampingkan proses dan mengurangi efek traumatis, membantu memberi tip pada timbangan yang mengukur keberhasilan merger dengan satu atau lain cara. Jenis perilaku yang benar meningkatkan peluang untuk mencapai kesuksesan dalam jangka panjang.

Efek traumatis yang dialami biasanya diidentifikasi sebagai "sindrom penggabungan." Mereka termasuk perasaan campur aduk – kecemasan, frustrasi, kekecewaan dan ketidakpastian – serta ketegangan antara individu dan kelompok dalam organisasi yang menjalani merger. Dampak emosional dari proses perubahan menyebabkan sedikitnya orang-orang kunci meninggalkan perusahaan, berdampak buruk pada aktivitasnya sehari-hari. Dalam iklim yang ditandai oleh 'kebisingan' internal, kurang motivasi, dan perasaan tidak nyaman, orang fokus pada melindungi pekerjaan mereka daripada, Misalnya, merawat pelanggan. Perilaku ini mengakibatkan hilangnya bisnis (terutama pelanggan dan pemasok) dan bakat. Pada waktu bersamaan, karena mereka takut melakukan kesalahan, mereka yang bertanggung jawab atas merger berhenti mengambil keputusan bahwa, meskipun mereka memerlukan tingkat risiko, kemungkinan besar untuk kepentingan terbaik perusahaan.

Orang sering lupa bahwa merger melibatkan lebih dari sekedar memperoleh aset atau teknologi, meningkatkan pangsa pasar, atau menggabungkan bakat perusahaan lain. Apa yang membuat proses ini begitu kompleks adalah kebutuhan untuk mengintegrasikan dua struktur organisasi dan membuatnya bekerja, dan untuk menggabungkan gaya yang berbeda, tenaga kerja, proses dan budaya. Di sinilah penggabungan dimensi manusia menjadi begitu penting. Mengesampingkan bahwa merger mungkin gagal karena perusahaan yang diakuisisi tidak sepenuhnya benar, studi tentang merger dan akuisisi yang dilakukan oleh KPMG ⁷ mengidentifikasi penyebab utama mengapa kesepakatan tersebut gagal, menekankan bahwa ketidakcocokan budaya antara perusahaan yang terlibat dapat menjadi salah satu alasan mendasar. Penyebab lainnya termasuk kurangnya kepemimpinan yang jelas, implementasi rencana merger yang buruk, bertahan untuk tidak berubah, kurangnya motivasi karyawan, komunikasi yang buruk, dan hilangnya talenta kunci. Ketika merger dilakukan, tujuannya adalah untuk menghasilkan sinergi yang cukup untuk menyajikan pasar dengan jelas, argumen singkat tentang mengapa entitas yang digabungkan akan lebih produktif dan memberikan hasil yang lebih baik dalam waktu yang lebih singkat. Sinergi semacam ini berorientasi pada penghematan biaya, dan tinjauan uji tuntas berfokus pada pengidentifikasian sinergi tersebut. Akibatnya, orang dan faktor dengan komponen yang lebih kualitatif – aspek yang membutuhkan waktu lebih lama untuk dievaluasi dan dikelola dan yang dampak ekonominya kurang terlihat dalam jangka pendek – tidak cukup dipertimbangkan. Pasar modal tampaknya kekurangan waktu dan kesabaran yang dibutuhkan untuk mempertimbangkan masalah ini.

Ketika merger dilakukan, tujuannya adalah untuk menghasilkan sinergi yang cukup untuk menyajikan pasar dengan jelas, argumen singkat tentang mengapa entitas yang digabungkan akan lebih produktif dan memberikan hasil yang lebih baik dalam waktu yang lebih singkat.

Refleksi dari manajer operasi sebuah perusahaan jasa yang diakuisisi oleh sebuah perusahaan konstruksi pada tahun 2012 menggambarkan masalah ini. Meskipun pandangannya subjektif, itu menunjuk ke situasi yang sangat nyata:

“Memasukkan perusahaan jasa yang terlibat dalam pemeliharaan sistem (X), dengan dukungan teknologi yang cukup banyak, di perusahaan dengan filosofi beton dan batu bata murni adalah proses yang, jika tidak ditangani dengan baik, bisa berubah menjadi kecelakaan kereta api yang nyata. Di X kami membangun hubungan dekat dengan pelanggan kami (lembaga yang bertanggung jawab untuk mengelola infrastruktur yang dikelola oleh dewan kota, komunitas otonom Spanyol, dan kementerian pemerintah). Hubungan ini dikembangkan melalui perwakilan area dan tim personel teknis yang sangat terspesialisasi, diorganisir untuk menangani pemeriksaan berkala dan kerusakan dalam berbagai sistem. Saya bertanggung jawab atas sistem untuk tiga shift yang diatur untuk memastikan layanan 24 jam di setiap kota tempat kami beroperasi. Jika pengontrol untuk lampu lalu lintas di persimpangan tertentu gagal, masalah tersebut perlu ditangani dengan segera dan efisien. Hal yang sama juga terjadi ketika ada insiden yang melibatkan penerangan jalan di kota atau penerangan di terowongan”.

“Kedua perusahaan memiliki filosofi kerja yang sangat berbeda. Perusahaan konstruksi, yang tidak memiliki departemen teknologi, berfokus pada profitabilitas setiap proyek individu. Filosofinya didasarkan terutama pada "keterampilan" manajer konstruksinya dalam memperoleh beton dan unit bangunan lainnya dengan harga terbaik dan dengan waktu tenggang sesingkat mungkin. Setelah penggabungan, perwakilan wilayah X, perwakilan penjualan nyata yang sangat terlibat dengan area mereka, digantikan oleh manajer konstruksi kikir dengan gaya kepemimpinan otoriter. Ini memiliki serangkaian konsekuensi langsung:pemogokan oleh layanan teknis, denda dan hukuman yang dikenakan oleh lembaga pemerintah karena layanan yang buruk (kerusakan yang tidak ditangani tepat waktu), karyawan yang tidak termotivasi, pemecatan, penerimaan personel teknis pengganti dengan sedikit bakat dan pengetahuan, sistem kontrol usang untuk ruang kontrol karena kurangnya investasi dalam R&D, dan seterusnya".

Faktor manusia dan budaya baru mulai menjadi fokus perhatian ketika kasus sinergi yang diperoleh dari merger telah dilakukan ke pasar (dan pergeseran fokus ini tidak terjadi di semua kasus). Namun ini adalah faktor yang paling mungkin menyebabkan kesepakatan semacam ini gagal. Mengapa masalah ini umumnya tidak ditangani dengan tepat dan tepat waktu? Mari kita lihat apa yang dikatakan direktur teknis sebuah perusahaan multinasional TI:

“Setelah menyelesaikan tiga akuisisi, perusahaan saya sendiri diakuisisi. Semua ini terjadi dalam tiga tahun. Hal yang banyak menimbulkan konflik adalah perbedaan syarat dan kondisi kerja antara kedua struktur tersebut. Ketika kami diakuisisi, perusahaan yang masuk memiliki perjanjian bersama dengan persyaratan yang lebih menguntungkan bagi karyawan, termasuk jam kerja yang lebih baik, lebih banyak waktu liburan, gaji yang lebih tinggi, dan seterusnya. Kami hidup dengan perbedaan ini selama berbulan-bulan, yang memperpanjang penderitaan karena itu adalah pengingat yang terus-menerus bahwa kitalah yang diakuisisi. Itu membuat kami merasa seperti karyawan kelas dua. Saya pikir tim dapat diintegrasikan lebih cepat dan efektif jika, langsung dari tahap awal, mereka menggabungkan dewan kerja kedua perusahaan dan membuat kesepakatan bersama dengan persyaratan yang sama untuk semua staf. Tampaknya jelas bahwa ini adalah hal yang benar untuk dilakukan, tetapi kenyataannya adalah bahwa mereka membiarkan perbedaan antara karyawan ini berlangsung untuk waktu yang sangat lama”.

Memahami bagaimana karyawan melihat konteks baru seharusnya tidak rumit. Namun, meskipun alat yang mereka miliki, perusahaan cenderung:

• melakukan tinjauan uji tuntas yang tidak mencakup analisis yang memadai atas faktor budaya dan organisasi;
• mengejar strategi kompleks yang memperlambat proses dan menghalangi definisi dan komunikasi mereka;
• mendelegasikan manajemen proses terutama kepada para ahli dari bidang keuangan dan spesialis dalam masalah hukum dan pajak;
• kekurangan informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan operasional yang berkontribusi pada pembentukan struktur perusahaan yang baru.

2.1. Bisakah Penggabungan Dibuat Lebih Efisien?

Sulit untuk menentukan proporsi pasti dari talenta yang 'hilang' setelah merger. Untuk satu hal, hilangnya bakat tidak dapat dipahami hanya dalam hal jumlah orang yang secara sukarela meninggalkan organisasi yang dihasilkan selama atau setelah proses tersebut. Kita juga perlu mempertimbangkan bakat yang selama ini menjadi “korban sinergi” dan, yang paling penting, bakat yang tidak termotivasi dan tidak puas yang tetap ada – yaitu, orang yang, meskipun mereka merasa karir mereka telah tergelincir dan harapan mereka frustrasi, memutuskan karena satu dan lain alasan untuk tidak meninggalkan perusahaan. Ini adalah biaya tersembunyi dan sering kali tidak ada yang mau memperkirakannya. Bagian berikut menawarkan beberapa saran untuk mengelola proses merger.

2.1.1. Membentuk Komite Penggabungan atau Integrasi Interdisipliner Penuh Waktu

Tim ini, terdiri dari perwakilan dari bidang utama yang terlibat, harus berfungsi sebagai forum di mana para peserta dapat menyumbangkan pandangan yang beragam. Tujuan panitia, berorientasi pada pelaksanaan merger, adalah memusatkan perhatian pada keputusan yang memberikan stabilitas dalam perusahaan dan membantu menciptakan peluang. Untuk memperkuat otoritasnya, komite tersebut harus diawasi oleh seorang tokoh (biasanya dari perusahaan yang mengakuisisi) yang kepemimpinannya tidak terbantahkan. Perannya adalah untuk memastikan bahwa keputusan dibuat atas dasar objektif dan melindungi kepentingan semua pihak yang terkena dampak (lihat Gambar 1 di bawah).

Komite semacam ini harus berusaha untuk:

• mengomunikasikan apa yang mereka ketahui segera setelah mereka mengetahuinya;
• mengenali yang tidak diketahui dan menetapkan batas waktu untuk membuat keputusan;
• memperlakukan orang dengan adil dan dengan hormat;
• bertindak cepat untuk mengintegrasikan proses;
• memperkuat visi perusahaan, nilai-nilainya, dan tujuan yang ingin dicapai.

Subkomite untuk area terkait – terdiri dari individu paling berbakat dari dua perusahaan dan melapor ke komite – juga harus dibentuk. Subkomite harus mengelola informasi kunci, berfokus pada hal-hal seperti kriteria yang harus diikuti setelah merger dalam menangani pelanggan tertentu yang diserap ke dalam portofolio perusahaan yang mengakuisisi, dan bagaimana memastikan layanan tidak terpengaruh; sumber daya manusia dan teknis apa yang penting dan perlu secara strategis; dan bagaimana memimpin tim secara terintegrasi. Tujuan utamanya adalah untuk mencegah keputusan dan tindakan yang mengarah pada konflik yang menjadi semakin sulit diselesaikan saat merger berlangsung.

2.1.2. Melakukan Komprehensif, Analisis Integratif Sebelum Penggabungan

Kesepakatan harus disiapkan dengan waktu yang cukup untuk memaksimalkan peluang keberhasilan dan meminimalkan efek merusak. Selain fokus pada keuangan, komersial, aspek yang terkait dengan sistem dan operasional, waktu yang memadai harus dicurahkan untuk mempelajari pokok-pokok berikut dengan cukup rinci:

Misi dan nilai. Disarankan untuk menerapkan prinsip-prinsip ini ke dalam tulisan, melihat bagaimana mereka berbeda dari perusahaan yang diakuisisi, dan merencanakan tindakan jangka pendek dan jangka panjang yang akan memfasilitasi transisi dari satu budaya ke budaya lainnya.

Struktur dan bagan organisasi baru. Sedapat mungkin, rencana harus menentukan siapa yang ingin ditempatkan manajemen di setiap posisi. Akan sangat membantu untuk memiliki Rencana B untuk setiap posisi dan mempertimbangkan jalan keluar yang bermartabat bagi mereka yang akan ditinggalkan.

Tujuan lain dari proses awal ini adalah untuk menganalisis kemungkinan skenario dan mengidentifikasi biaya tersembunyi jauh sebelum tanggal penutupan kesepakatan. Idenya adalah untuk melakukan pendekatan yang matang, pemeriksaan yang seimbang tentang apa yang terbaik dilakukan oleh masing-masing perusahaan untuk selanjutnya diletakkan di atas meja operasional, aspek bisnis dan budaya yang melatarbelakangi integrasi (lihat Tampilan 2 di atas).

Analisis ini perlu dilakukan cukup dalam untuk mendeteksi jenis anomali yang umumnya hanya didiagnosis (dan efek negatifnya dicatat) setelah pengaturan untuk merger diselesaikan. Gambar 2 menunjukkan bagaimana intensitas konflik dan jumlah insiden berbanding terbalik dengan luas dan kedalaman tinjauan yang dilakukan. (lihat gambar 2 di bawah).

2.1.3. Mengintensifkan Komunikasi ke Bawah

Komunikasi adalah aspek kunci dari setiap merger. Jika ditangani dengan benar, hal ini dapat berdampak positif pada jumlah pekerjaan. Begitu rumor merger mulai beredar, karyawan dan manajer cenderung mulai memikirkan pertanyaan seperti "Bagaimana pekerjaan saya akan terpengaruh?" dan “Apakah masih ada tempat untuk saya?” Oleh karena itu, departemen komunikasi dan sumber daya manusia harus mengambil tindakan terkoordinasi yang berfokus terutama pada individu yang terkena dampak, kerangka waktu, pesan yang disampaikan dan nadanya. Jenis pekerjaan yang sama perlu dilakukan dengan pemangku kepentingan lainnya, termasuk media, pelanggan, dan seterusnya. Rencana komunikasi harus berusaha menjelaskan tujuan, tahapan penggabungan, dan keadaan serta konteks kesepakatan. Ini juga harus mengatasi risiko yang terlibat dengan cara yang positif dan menetapkan langkah-langkah yang akan diambil untuk menguranginya. Tujuannya adalah untuk mengurangi ketidakpastian karena kurangnya informasi yang pasti ada dalam setiap merger dengan akuisisi. Perhatian khusus harus diberikan pada pesan yang dikomunikasikan ke departemen layanan pelanggan mengingat peran kuncinya dalam memastikan bahwa merger tidak menyebabkan penurunan penjualan dan hilangnya pelanggan.

Hal terburuk tentang masalah komunikasi adalah bahwa mereka cenderung memiliki efek knock-on. Untuk memastikan efektivitas komunikasi selama proses merger, prinsip-prinsip berikut harus diperhatikan:

• Komunikasi harus cepat, jujur ​​dan sering
• Gunakan semua saluran komunikasi yang tersedia. Kelola rumor dan reaksi online.
• Pilih subjek dengan hati-hati:menghilangkan juga merupakan cara menginformasikan.
• Pesan harus fokus pada perubahan dan kemajuan.
• Libatkan karyawan dalam proses:mintalah umpan balik dan gunakan untuk melakukan perbaikan.
• Jangan menyembunyikan fakta bahwa masalah akan muncul. Biarkan orang tahu bahwa masalah akan ditangani dengan bantuan semua orang yang terlibat.

2.1.4. Memfasilitasi Mobilitas Internal

Outplacement bisa menjadi cara untuk mengurangi efek paling dramatis dari merger:pemecatan. Dalam situasi yang tepat, proses seleksi internal dapat menjadi bagian dari solusi. Disarankan untuk melakukan penilaian terhadap karyawan dan analisis struktur organisasi untuk mengidentifikasi cara-cara alternatif dalam menangani tumpang tindih akibat merger. Dalam menjalankan proses ini, departemen yang terlibat dalam restrukturisasi juga harus mempertimbangkan masalah lain yang menjadi perhatian karyawan dan dapat menjawab pertanyaan "Apa yang saya dapatkan dari merger?" Untuk karyawan yang terkena dampak, masalah berikut perlu ditangani:

• Posisi
• Peran dalam organisasi
• Judul pekerjaan
• Bos
• Tim rekan kerja/kolaborator
• Kantor/tempat kerja
• Membayar
• Manfaat
• Karir
• Masa depan

Peran departemen Sumber Daya Manusia adalah bertindak sebagai perantara
antara perusahaan dan karyawan dan mencegah munculnya mentalitas “pemenang dan pecundang”.

2.1.5. Mendukung dan Mengandalkan Manusia Manajemen Sumber Daya

Merger adalah ujian nyata bagi departemen sumber daya manusia. Tingkat keterlibatan dan kinerjanya akan menunjukkan apakah ia mampu naik ke kesempatan itu atau tidak. Peran departemen adalah untuk bertindak sebagai perantara antara perusahaan dan karyawan dan mencegah munculnya mentalitas "pemenang dan pecundang". Ini dapat dicapai dengan menerapkan kriteria pengambilan keputusan yang objektif dan alat yang terbukti untuk mempromosikan integrasi dan menghindari kesewenang-wenangan. Kriteria tersebut membantu orang memahami alasan keputusan paling kompleks yang perlu diambil.

3. Realitas Proses Merger (berdasarkan Akuisisi)

Produktivitas menderita sejauh orang tidak jelas tentang masa depan mereka dan karena itu harus keluar dari zona nyaman mereka untuk belajar dan mempraktekkan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Meskipun normal jika kinerja terpengaruh sejak dini, penting untuk bertindak cepat dan mengambil pendekatan realistis untuk mengelola situasi.

Realitas Satu:Selalu Ada Pemenang. Sementara para pendukung merger berpendapat, berkomunikasi dan bersikeras bahwa kedua organisasi keluar ke depan, kenyataannya biasanya sangat berbeda:ada, nyatanya, tidak ada penggabungan yang setara, hanya akuisisi. Perusahaan yang mengakuisisi umumnya memberlakukan kebijakannya, nilai-nilai, budaya dan aturan. Namun, pengakuisisilah yang paling dirugikan dengan mengambil pendekatan semacam ini:selalu ada harga yang harus dibayar untuk 'pembersihan etnis' semacam ini dalam hal tanda yang ditinggalkannya pada mereka yang tetap tinggal.

Realitas 2:Rasa Sakit Tidak Dapat Dihindari. Tidak Ada yang Akan Sama. Redundansi menyebabkan outplacement, pengurangan tenaga kerja, dan rencana penyesuaian angkatan kerja. Terkadang upaya untuk menghindari menimbulkan rasa sakit ternyata tidak berguna dan hanya menunda realisasi sinergi biaya dan perbaikan proses. Meskipun perusahaan baru mungkin akhirnya menciptakan lapangan kerja dalam jangka panjang, dalam jangka pendek pasti ada pemecatan. Perubahan pada tingkat pribadi dan organisasi menyebabkan ketidakpastian dan menimbulkan rasa disorientasi, situasi yang seringkali hanya membaik seiring berjalannya waktu.

Realitas 3:Sukses Sangat Tergantung pada Manajer Menengah. Menilai manajer kunci harus menjadi fokus perhatian manajemen senior dan salah satu item pertama dalam agenda sumber daya manusia selama merger dengan akuisisi. Adalah manajer menengah yang mengelola perubahan sambil juga menjalankan bisnis. Keterlibatan mereka sangat penting agar merger menjadi efektif. Jika mereka ada di kapal, semuanya akan berjalan lebih baik.

Realitas 4:Dewan Pekerjaan dan Serikat Pekerja Akan Melawan Proses. Kecuali ada sesuatu yang dilakukan untuk mengubah situasi – seperti mengadakan negosiasi dengan mereka bahkan sebelum proses dimulai – dewan kerja dan serikat pekerja akan menjadi bagian dari masalah, bukan bagian dari solusi. Negosiasi yang efektif tergantung pada pemahaman posisi mereka pada tingkat pribadi dan pada tingkat kelompok yang mereka wakili. Kebutuhan kritis mereka harus diakui dan secara bertahap dipenuhi sebagai imbalan bagi mereka untuk memberikan dukungan yang memadai bagi kemajuan merger. Akhirnya, jika kebuntuan tercapai, mereka harus ditawari jalan keluar yang bermartabat.

Realitas 5:Integrasi Budaya Tidak Hanya Dicapai Melalui Gesekan. Orang-orang yang terlibat dalam mengelola merger dengan akuisisi biasanya berasumsi bahwa begitu orang-orang dari dua organisasi bekerja bersama di tempat yang sama, integrasi budaya akan terjadi seiring waktu dan dengan tingkat 'gesekan' tertentu. Namun, ini bukan hanya masalah waktu:perusahaan harus sepenuhnya terlibat dalam proses, dan manajemen harus mengambil tindakan berdasarkan prosedur langsung. Jika pemimpin merger bertindak dengan integritas, ini mengurangi ketidakpastian dan rasa sakit, mengarah pada peningkatan efisiensi (lihat Gambar 3 di bawah).

Realitas 6:Orang Terbaik Memiliki Peluang Di Tempat Lain . Orang-orang terbaik juga cenderung mengambil banteng; mereka tidak menunggu peristiwa terungkap sebelum bernegosiasi dengan perusahaan lain. Jika tujuannya adalah untuk mempertahankan mereka di perusahaan, penting untuk bertindak cepat.

*Bagian 2 dari artikel ini akan tersedia di The European Business Review edisi Mei/Juni