Apa yang Dilakukan Pemimpin… Kompetensi yang Diperlukan untuk Tantangan Abad 21

Oleh Patrick R. Dailey

Dari ajaran kepemimpinan Konfusius yang tercatat paling awal hingga ahli teori dan praktisi kontemporer, kepemimpinan secara konsisten dipandang sebagai faktor penentu dalam keberhasilan sebuah organisasi – baik itu klan feodal, perintah agama, militer, pemerintah, tim olahraga, atau dalam konteks hari ini, organisasi komersial global. Kepemimpinan  tampaknya menjadi saus rahasia yang membedakan organisasi yang merana karena siklus kinerja yang lesu dan dibebani dengan reputasi yang tidak menginspirasi dari organisasi yang menginspirasi yang berulang kali memberikan kinerja tinggi dan mendapatkan penghargaan terbaik di kelasnya.

Kepemimpinan adalah penerapan kekuasaan dan contoh untuk mendorong pengikut mengejar tujuan bersama yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan keamanan dan kelangsungan hidup, dan pencapaian aspirasi status.

Kepemimpinan kontemporer didefinisikan

Kepemimpinan adalah penerapan kekuasaan dan contoh untuk mendorong pengikut mengejar tujuan bersama yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan keamanan dan kelangsungan hidup, dan pencapaian aspirasi status.

Kritik mengingatkan kita untuk membedakan kekuatan pemimpin dari otoritas belaka; pelayanan mulia dari pemanjaan diri atau pengejaran jahat; dan kepengurusan dari kecakapan memainkan pertunjukan. Tetapi, tanpa kekuatan yang menggembleng dukungan, memberi energi, mengatur arah dan kontrol, kita mungkin memiliki pengikut yang ramah namun lapar yang duduk di sekitar api unggun tidak dapat menyalakan iPad mereka dan tidak peduli dengan keuangan triwulanan. Kepemimpinan merupakan faktor penentu keberhasilan organisasi.

Perusahaan pintu jebakan menjerat dan menggagalkan bahkan para pemimpin yang luar biasa

Itu lapangan olahraga di mana para pemimpin beroperasi setiap hari dengan menggelora berubah dan bermutasi. Pemimpin yang tidak sadar dan tidak siap dapat menjadi lengah oleh situasi di mana pelajaran yang mereka pelajari sebelumnya memberikan peta jalan yang salah atau tidak ada basis pengalaman untuk memimpin tim dan merumuskan keputusan. Situasi ini adalah c pintu perangkap orporate yang dapat membuka secara tak terduga dan berbahaya untuk menjerat pemimpin yang tidak siap. Saat pintu jebakan ini terbuka, risiko drama organisasi dan/atau penyimpangan eksekutif yang luar biasa meningkat pesat.

Para pemimpin saat ini dapat menemukan diri mereka dalam posisi defensif— pada tumit mereka –berjuang untuk hati dan pikiran karyawan dan pemangku kepentingan lainnya, menempatkan taruhan bahwa kelincahan perusahaan akan memberikan keunggulan kompetitif dan taktik mitigasi risiko akan melindungi reputasi pribadi mereka dan merek perusahaan mereka. Para pemimpin meningkatkan ekspektasi transparansi dan ekspektasi ini telah mendorong kelas baru “pengamat, ” “penebak kedua, “penasihat penggugat, dan petugas kepatuhan dengan niat bermusuhan. Juga, tenaga kerja beragam, berbakat, dan semakin menuntut.

Bisa dibilang, keterampilan bertahan, yaitu., naluri pelindung, penghindaran risiko, dan kelincahan reaktif sekarang setara dengan keterampilan menyerang, yaitu., pengambilan risiko proaktif, inovasi yang mengganggu, dan mengejar ekspansi pasar sebagai faktor penting untuk kesuksesan dan kelangsungan hidup.

Para pemimpin yang luar biasa membedakan diri mereka dari kelompok mereka yang tidak siap berdasarkan naluri dan keterampilan mereka dalam memahami bahaya dan dengan cerdik beradaptasi dengan tuntutan dan kondisi yang berubah dari lapangan permainan dan harapan para pemangku kepentingan.

Para pemimpin yang luar biasa membedakan diri mereka dari kelompok mereka yang tidak siap berdasarkan naluri dan keterampilan mereka dalam memahami bahaya dan dengan cerdik beradaptasi dengan tuntutan dan kondisi yang berubah dari lapangan permainan dan harapan para pemangku kepentingan. Kemampuan untuk transisi antara serangan dan pertahanan ini dengan cepat, dengan percaya diri dan lancar, adalah kemampuan beradaptasi. Adaptasi adalah pembeda utama. Dan, para pemimpin yang gagal memahami, lalu beradaptasi pasti akan tergelincir.

Pertempuran yang dilakukan beberapa pemimpin hari ini adalah salah satu upaya untuk mendapatkan kembali kendali penuh— bangkit kembali —dan kembali ke mode kepemimpinan yang eksklusif ofensif. Dgn disesalkan, prospek untuk kembali ke strategi operasi yang didominasi ofensif tampaknya jauh. Para pemimpin yang terlalu mengandalkan kompetensi dan naluri komando dan kendali mereka akan kehilangan kendali dan kemungkinan besar, menggelincirkan.

Tantangan-tantangan tertentu bisa dibilang berada dalam ranah tekad dan kendali langsung para pemimpin. Ini membutuhkan taktik ofensif. Tantangan lainnya adalah di luar kendali langsung para pemimpin. Ini membutuhkan taktik defensif. Kedua rangkaian tantangan menghadirkan tes baru yang berulang kali tiba tanpa pemberitahuan dalam bentuk bermutasi, membutuhkan cepat, jika tidak, kompetensi pengambilan keputusan krisis, dan selalu dosis keberuntungan. Standar, Rencana permainan yang "diuji pertempuran" tidak lagi dapat diandalkan.

Tabel 1, Tantangan yang Dihadapi oleh Pemimpin Abad 21, menyajikan serangkaian tantangan dan ancaman yang membatasi karir yang dihadapi oleh para pemimpin kontemporer saat mereka bersaing dengan jendela waktu yang semakin ketat, perubahan revolusioner, meningkatnya campur tangan pemerintah, dan pesaing baru yang dipersenjatai dengan teknologi yang mengganggu dan penetapan harga komoditas. Seperti biasa, tujuan pemimpin adalah untuk meningkatkan kemampuan organisasinya untuk bereaksi, bertahan hidup, mengumpulkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, dan menang melawan lingkungan kompetitif yang terus bermutasi. Daftar tantangan kontemporer “A” yang harus dihadapi oleh para pemimpin dan disusun ke dalam dua kategori dalam Tabel 1:

• Tantangan proaktif . Ini agak dapat dikontrol dan membutuhkan taktik kepemimpinan proaktif, dan
• Tantangan reaktif. Tantangan-tantangan ini menguji naluri peringatan dini para pemimpin, mobilisasi respon cepat, keterampilan koreksi kursus, dan cerdas.

Pemangku kepentingan mengharapkan kompetensi kepemimpinan internal dan eksternal

Dengan besarnya perubahan dan kecepatannya, konsep tentang kepemimpinan perlu diperbarui dan difokuskan kembali sebagai konsekuensi dari perubahan kondisi abad ke-21. Secara historis, kebanyakan model kepemimpinan berfokus pada peran pemimpin dalam perencanaan strategi, inovasi, dan dorongan operasional untuk kinerja. Hal-hal ini sebagian besar dilaksanakan di dalam organisasi. Dunia luar jauh lebih menjadi penentu dominan di abad ke-21. Jadi, penekanan yang lebih besar sekarang harus ditempatkan pada arena eksternal di mana pengaruh, memicu ide dan menghubungkan jaringan, serta taktik untuk melindungi reputasi perusahaan sangat penting untuk kinerja perusahaan yang berkelanjutan, reputasinya, dan kelangsungan hidup pemimpin.

Model di bawah ini mewakili pandangan yang difokuskan kembali tentang kepemimpinan abad ke-21.

Pemimpin Kontemporer Memenuhi Empat Peran Utama

Model Sukses Eksekutif Dailey, Gambar 1, menyajikan peran utama penting untuk keberhasilan eksekutif dalam kontemporer, perusahaan komersial. Keempat peran ini menentukan kontribusi unik seorang eksekutif terhadap misi organisasi dan jajaran pemangku kepentingannya; masa kini dan masa depannya; kemampuan internal dan jangkauan eksternal serta kredibilitasnya. Keempat peran tersebut dijelaskan di bawah ini.

Tetapkan Arah

Pemimpin yang luar biasa mengartikulasikan kasus yang meyakinkan untuk perubahan. Mereka berhasil memetakan jalan ke depan dengan koalisi berkomitmen di sekitar mereka. Organisasi mereka waspada terhadap sinyal yang lemah dan perubahan permainan di pasar yang menunjukkan risiko atau peluang, dan memiliki kepekaan waktu yang cerdik untuk bergerak maju (atau berdiri teguh). Organisasi-organisasi ini jarang terkejut dan terus berinvestasi dalam pembaruan—inovasi diwujudkan dan perubahan tetap bertahan. Penting, para pemimpin memahami tingkat toleransi risiko mereka dan tidak mengandalkan strategi "peluru ajaib" yang menempatkan orang, dan perusahaan, dalam bahaya yang tidak wajar. Para pemimpin ini mencapai masa depan sebelum pesaing mereka dan membawa kemampuan, berkomitmen tim dengan mereka. Arahnya benar; waktunya tepat; risikonya dapat diterima.

Para pemimpin memahami tingkat toleransi risiko mereka dan tidak mengandalkan strategi "peluru ajaib" yang menempatkan orang, dan perusahaan, dalam bahaya yang tidak wajar.

Jalankan Rencana

Pemimpin yang luar biasa juga harus menjadi manajer yang luar biasa. Para pemimpin ini mempercepat waktu siklus dan organisasi mereka bersenandung—mereka menetapkan standar tinggi dan memimpin perusahaan sejenis dalam metrik produktivitas dan efektivitas operasional. Para pemimpin mengetahui titik kendali penting dalam setiap fungsi yang terfokus secara operasional. Para pemimpin mendapatkan rasa hormat dari pertanyaan cerdik yang mereka ajukan dan wawasan teknis yang mereka tawarkan. Fokus dan kontrol dari atas ke bawah seimbang dengan mendengarkan dari bawah ke atas dan pemecahan masalah sehingga kerusakan dapat dipahami, terselesaikan, dan perbaikan terus-menerus terjalin ke dalam DNA operasi. Organisasi-organisasi ini mungkin tidak selalu menjadi tempat yang menyenangkan untuk bekerja, tetapi mereka adalah tempat yang luar biasa untuk terjadinya pembelajaran, tim untuk unggul, dan prestasi yang akan diraih.

Bangun Tim

Pemimpin yang luar biasa menarik, mengembangkan, mengilhami, dan mempertahankan bakat luar biasa—dan bakat luar biasa diharapkan dapat menumbuhkan tim luar biasa. Konflik konstruktif diharapkan dapat mengarah pada kerjasama, mengejar keunggulan, dan kebanggaan. Konflik destruktif tidak ditoleransi. Pandangan kontrarian diizinkan untuk naik ke atas dan didengar. Penjaga tidak diperbolehkan untuk memblokir atau menyaring ide-ide pemangku kepentingan, masalah, atau sentimen dari mencapai C-Suite. Belum, keputusan yang jelas dan tepat waktu dibuat dan implementasi diharapkan. Pemimpin adalah simbol karakter dan kepemimpinan kompetitif yang terlihat di pasar. Mereka mengajar dan menyentuh bangku mereka yang baru muncul. Pemimpin yang luar biasa menguraikan seberapa jauh, seberapa cepat, dan berapa lama organisasi dapat didorong dengan produktivitas dan moral yang utuh. Tim mereka memenangkan pertempuran kompetitif hari ini dan memiliki cadangan dan tekad untuk kembali besok untuk bersaing lagi. Kepercayaan dan rasa hormat dipraktikkan dan diharapkan dari puncak organisasi ke bawah.

Mempengaruhi Pemangku Kepentingan

Pemimpin yang luar biasa berperan dengan dampak yang solid, presentasi, keterampilan rapport dan tanya jawab. Mereka membuat janji dan menepati janji. Etika dan kepercayaan adalah taruhan meja untuk berurusan dengan investor, karyawan, pelanggan, dan pemasok. "Kebenaran utuh" ditawarkan dan "kebenaran utuh" diharapkan dari orang lain. Hubungan dan koalisi yang produktif telah berlangsung lama dan diperlakukan sebagai saluran informasi yang andal, wawasan, dan dukungan. Orang-orang yang sangat kredibel ini selalu memberi tahu Dewan mereka dan meminta nasihat mereka—Dewan tidak dianggap sebagai badan seremonial atau stempel persetujuan. Para pemimpin ini jelas dan sederhana dengan media dan regulator; mereka tidak berusaha untuk berduel atau mengaburkan. Mereka terampil dalam menyajikan sudut pandang mereka dan paling sering berpengaruh dalam memimpin pemimpin opini lain untuk mengambil kesimpulan dan/atau tindakan.

Keunggulan faktor ini Mempengaruhi Pemangku Kepentingan, telah sangat meningkat dalam periode 20 tahun terakhir. Sekarang, keberlanjutan perusahaan dan kewarganegaraan perusahaan, etika, tata kelola dewan, dan peran eksekutif dalam melindungi dan meningkatkan merek perusahaan, berdiri sebagai faktor yang sama pentingnya dalam mengevaluasi kontribusi eksekutif dan menentukan kelangsungan hidup pemimpin seperti halnya faktor tradisional yang dibahas di atas.

Eksekutif selalu mewakili perusahaan mereka secara eksternal, tetapi sekarang lebih penting bagi pemegang saham dan kartu skor eksekutif.

Temperamen dan pemikiran kritis

Inti dari Model adalah kemampuan berpikir kritis dan faktor temperamen. Kedua elemen ini berfungsi sebagai fondasi kepribadian seseorang—dan, ini adalah pusat kendali kecenderungan setiap individu untuk beradaptasi dan menyesuaikan diri. Berpikir kritis adalah tingkat kompleksitas kognitif dan proses yang digunakan dalam persepsi serta pengambilan keputusan. Dimulai dengan pemeriksaan variabel konteks, setiap individu menetapkan parameter untuk pilihan (yaitu, keputusan), mengumpulkan data kualitatif dan kuantitatif selama fase analitik, dan menimbang dan memberi peringkat hasil potensial selama fase pengambilan keputusan. Perbedaan individu menentukan kecepatan (decisiveness) yang digunakan untuk membentuk suatu keputusan/membuat pilihan.

Temperamen adalah suasana hati; itu adalah filter yang relatif "terkabel" yang digunakan individu untuk menafsirkan dan menangani situasi dan pengalaman hidup — seringkali dengan cara yang sangat berbeda satu sama lain. Sering kali, temperamen agak disamarkan atau diatur, tetapi itu tetap menjadi "lapisan dasar" yang agak tetap sepanjang hidup kita. Ini adalah dasar dari kepribadian. Dari lapisan dasar ini, setiap individu membuka (atau tidak) untuk bereksperimen dan belajar. Insting adaptif, kecenderungan, dan perilaku dalam berbagai tingkat kenyamanan dan penguasaan dipelajari dan diterapkan dengan tepat atau individu menjadi disfungsional dan maladaptif.

Rincian lebih lanjut dari peran eksekutif disajikan pada Gambar 2, Keberhasilan Eksekutif:Kompetensi Utama. Angka tersebut memberikan definisi yang lebih besar dari kompetensi yang mendukung masing-masing dari empat peran eksekutif.

Pembeda Baru Kesuksesan Pemimpin telah muncul

Bahkan dengan tantangan yang berubah dan bermutasi yang dihadapi oleh para pemimpin abad ke-21, keberhasilan mereka sebagian besar terus diukur secara kuantitatif dengan daftar singkat metrik operasional dan keuangan yang relatif tidak berubah—yaitu. EPS, batas pemasukan, total pengembalian pemegang saham dan/atau pengembalian modal yang diinvestasikan. Langkah-langkah tradisional ini sekarang digabungkan dengan langkah-langkah "baru" yang dimaksudkan untuk menilai imperatif kontemporer—tata kelola perusahaan yang baik, kelangsungan usaha jangka panjang dan mitigasi risiko, kedap udara kepatuhan hukum, keberlanjutan, dan merek.

Dengan penambahan ukuran kesuksesan bisnis kontemporer yang ditambahkan ke metrik dan ekspektasi tradisional, eksekutif sekarang harus dilengkapi dengan seperangkat kompetensi yang lebih luas daripada yang diperlukan sebelumnya.

Tidak mengherankan, pembeda baru keberhasilan eksekutif telah muncul. Daftar singkat dari pembeda kontemporer ini dibahas pada Tabel 2. Dalam banyak kasus, ini mewakili peningkatan fokus dan perhatian oleh eksekutif. Dalam pemenuhan peran Pemangku Kepentingan yang Mempengaruhi, jelas keterampilan baru mungkin perlu dikuasai dan diterapkan karena meningkatnya permintaan bahwa para pemimpin harus kompeten dalam bekerja dengan dan mempengaruhi investor, mitra aliansi, mereka yang mengendalikan saluran modal dan kredit, media, dan lembaga pemerintah yang memiliki berbagai tingkat potensi gangguan dan regulasi.

Faktor kompetensi, dan pembeda pada Tabel 2, dapat digunakan untuk seleksi, titik fokus untuk pembinaan dan pengembangan. Ini juga dapat dinilai dalam proses manajemen kinerja.

Ringkasan

Model Sukses Eksekutif (Gambar 1) menawarkan presentasi langsung dari empat peran utama yang harus berhasil dipenuhi oleh eksekutif senior di organisasi komersial abad ke-21. Model menyeimbangkan…

• Maksud strategis jangka panjang (Set Direction) dengan fokus operasional harian (Drive Execution);
• Pengejaran komersial (Atur Arah + Eksekusi Drive) dengan pertimbangan untuk orang-orang, nilai dan kebutuhan mereka (Bangun Tim + Pengaruhi Pemangku Kepentingan); dan
• Fokus pada koalisi eksternal, pemegang saham dan aliansi jaringan yang dimaksudkan untuk melindungi dan memajukan merek (Influence Stakeholder).

Model ini menambah nilai studi kontemporer dan praktik kepemimpinan karena perhatiannya yang meningkat terhadap Pemangku Kepentingan yang Mempengaruhi. Arena eksternal tidak dapat diremehkan dalam kekuatannya untuk memutar arah pengejaran strategis, eksekusi operasional kios, dan menggagalkan eksekutif luar biasa yang memilih untuk tidak memperhatikan tuntutan eksternal ini. Pentingnya hubungan Dewan Direksi yang sangat penting ditambah serangkaian keterlibatan pemangku kepentingan tambahan yang menantang, transparansi, kepemimpinan etis, kredibilitas, dan pengaruh konstruktif oleh eksekutif senior diakui dalam Model.

Pendekatan preskriptif yang ketat terhadap model kepemimpinan abad ke-21 adalah kebodohan. Bagi para pemimpin senior abad ke-21 untuk memberikan kontribusi yang luar biasa, mereka harus nyaman dan kompeten dengan kemampuan beradaptasi mereka sendiri dan tahan terhadap pengecoran tipe formula. Mereka harus mengawasi organisasi yang juga, adaptif. Mereka harus dengan terampil memerintahkan dan mengendalikan proses internal, operasi, dan orang-orang; mereka harus dengan terampil menguraikan sinyal samar dan menavigasi arena eksternal.

Jalan abad ke-21 menuju keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dipandu oleh pria dan wanita berkarakter dan kewaspadaan yang tajam, yang mampu memperkuat multinasional mereka, klan antargenerasi di sepanjang jalan perubahan yang cepat, kinerja berkelanjutan dan, dalam istilah Konfusius, mencapai “keharmonisan kolektif”.