Munculnya Perubahan Manajer Fungsional di C-Suite

Oleh Maria Guadalupe, Julie Wulf &Hongyi Li

Penelitian menunjukkan bahwa transformasi baru-baru ini di C-suite, itu adalah, meroketnya jumlah tim eksekutif chief officer atau VP Senior yang melapor langsung ke CEO, menggeser kekuatan pengambilan keputusan, tidak turun.

Dalam tiga dekade terakhir telah banyak dibicarakan, khususnya di media bisnis populer, tentang penundaan perusahaan dan perataan hierarki perusahaan, dengan manajemen menengah menjadi korban. Faktanya, penelitian tentang perataan perusahaan memang menunjukkan bahwa CEO telah menghilangkan lapisan dalam jajaran manajemen; mereka juga telah memperluas rentang kendali mereka, dan mengubah struktur gaji dengan meningkatkan penggunaan insentif – langkah yang menyarankan pengambilan keputusan telah didelegasikan ke tingkat manajemen yang lebih rendah. ¹ Belum, di tengah riuh dan tangis tentang perataan korporasi dan lonceng kematian manajemen menengah, lain, kurang digembar-gemborkan, transformasi telah terjadi–dan di area yang paling penting:C-suite, tim eksekutif dari chief officer atau VP Senior yang melapor langsung kepada CEO. Ini adalah eksekutif yang memetakan arah perusahaan, mengkoordinasikan kegiatan, dan mengalokasikan sumber daya di seluruh unit bisnis—semua aktivitas yang penting bagi kinerja perusahaan. Dalam dua dekade terakhir, jumlah mereka meroket. Bahkan ketika lapisan manajemen telah dihancurkan, seperti dinding batu, dari tengah, lapisan laporan langsung kepada CEO telah diperkuat. Jadi, sementara memang benar bahwa meratakan, yaitu penghapusan lapisan manajemen menengah, telah mendorong beberapa pengambilan keputusan ke garis depan dan memberi perusahaan kemampuan yang lebih besar untuk merespons pelanggan, penelitian kami menunjukkan bahwa penambahan eksekutif senior ke C-suite menggeser pengambilan keputusan, tidak turun.

Menurut survei kami baru-baru ini, jumlah manajer yang melapor langsung ke CEO telah berlipat ganda, dari rata-rata lima laporan langsung pada tahun 1986 menjadi rata-rata 10 orang saat ini. Menggunakan kumpulan data panel unik yang kaya akan detail deskripsi pekerjaan manajerial, hubungan pelaporan dan struktur kompensasi untuk posisi manajemen senior di 300 perusahaan Fortune 500 dari lebih dari dua dekade (1986 hingga 2006) penelitian kami menemukan lebih banyak detail. ² Memang, lebih dari ledakan dalam laporan langsung CEO ini, itu mengungkapkan bahwa peningkatan yang nyata dalam manajer fungsional (mis., keuangan, sumber daya manusia, pemasaran) mengisi C-suite daripada peningkatan manajer umum, biasanya kepala unit bisnis. Pergeseran itu dramatis. Dari lima posisi yang ditambahkan ke rentang kendali CEO, rata-rata selama periode 20 tahun penelitian kami, empat adalah staf perusahaan (manajer fungsional) dan hanya satu yang merupakan manajer lini atau umum (mis., Manager Divisi). Hanya untuk mengklarifikasi, manajer fungsional bertanggung jawab atas kegiatan di seluruh perusahaan dari fungsi khusus mereka (mis., keuangan, hukum, pemasaran, R&D). Sebaliknya, manajer umum, juga disebut manajer lini, berkaitan dengan berbagai aktivitas fungsional dalam unit bisnis mereka dan biasanya memiliki tanggung jawab untung dan rugi. ³

[ms-protect-content id="9932″]

Kita dapat belajar banyak tentang organisasi dan apa yang terjadi pada mereka tidak hanya dengan memeriksa pendorong di balik perubahan komposisi di C-suite ini, tetapi juga dengan mempertimbangkan implikasi perubahan ini bagi CEO, laporan langsung mereka, dan manajemen di semua tingkat organisasi.

Koordinasi di Inti
Kami menyebut tren menuju peningkatan manajer fungsional di puncak "sentralisasi fungsional, ” dan untuk menjelaskan prevalensinya, kami mempertimbangkan dua tren penting dalam lingkungan bisnis global selama dua dekade terakhir penelitian kami:penyempitan fokus perusahaan dan peningkatan nyata dalam investasi TI. Sebagai respon terhadap tren tersebut, penjelasan "sinergi" klasik akan menyarankan bahwa ketika perusahaan mempersempit portofolio bisnisnya, meningkatkan peluang sinergi, dan, karena meningkatkan investasi TI–dari lebih banyak PC hingga perluasan jaringan area lokal (LAN) kantor–biaya komunikasi, dan karenanya, biaya pemanfaatan sinergi, turun.

Kami menemukan bahwa ketika perusahaan menjadi lebih fokus, mereka meningkatkan manajer fungsional produk tanpa efek pada manajer fungsional administratif. Demikian pula, kami menemukan bahwa jumlah manajer fungsional administratif meningkat dengan intensitas TI.

Penelitian kami sebenarnya bertentangan dengan aplikasi sederhana dari "sinergi" sebagai penjelasan menyeluruh. Kami menemukan bahwa perusahaan tidak hanya meningkatkan manajer fungsional karena mereka mempersempit ruang lingkup perusahaan dan melakukan investasi TI besar. Sebagai gantinya, kami menemukan respons yang sangat berbeda terhadap perubahan fokus perusahaan versus perubahan dalam investasi TI oleh berbagai jenis posisi fungsional, dan khususnya antara fungsi produk dan fungsi administratif:produk atau fungsi front-end adalah, seperti pemasaran dan R&D, yang lebih dekat dengan pelanggan dan pasar produk dan yang membutuhkan informasi yang spesifik produk, sementara fungsi administratif atau back-end adalah area tersebut, seperti keuangan, penasehat hukum, dan sumber daya manusia, di mana persyaratan informasi kurang bervariasi antar divisi, produk atau merek. ⁴ Kami menemukan bahwa ketika perusahaan menjadi lebih fokus, mereka meningkat produk manajer fungsional dengan tidak efek pada administratif manajer fungsional. Demikian pula, kami menemukan bahwa jumlah manajer fungsional administratif meningkat dengan intensitas TI. Namun, Investasi TI memiliki tidak berpengaruh pada peningkatan jumlah manajer fungsional produk di C-suite. ⁵

Seperti yang kita bahas dalam makalah, temuan mengejutkan ini sebenarnya masuk akal ketika Anda mempertimbangkan bahwa berbagai jenis manajer fungsional di tim eksekutif melakukan aktivitas yang berbeda dalam hal informasi yang mereka gunakan. Seorang manajer produk, kepala pemasaran, misalnya, menggunakan informasi yang spesifik produk dan lebih sulit untuk dikumpulkan di seluruh bisnis. Sebaliknya, seorang manajer fungsional administrasi, seperti CFO, menggunakan informasi yang lebih mudah untuk dikumpulkan, karena memiliki format yang sama di semua produk.

Fokus Perusahaan dan Manajer Fungsional
Selama beberapa dekade terakhir, deregulasi dan peningkatan perdagangan telah mendorong persaingan pasar produk di pasar global. Menggantikan perampok perusahaan dan pengambilalihan bermusuhan tahun 1980-an adalah pemegang saham institusional besar, yang merupakan sumber baru tata kelola eksternal. Penurunan biaya dan investasi besar-besaran dalam teknologi informasi telah menciptakan peluang untuk bentuk organisasi yang lebih efisien. Menanggapi perubahan besar-besaran di lingkungan mereka, perusahaan telah memisahkan bisnis periferal mereka, berfokus pada area inti dan kegiatan yang dipilih oleh pihak luar. Merger berada pada titik tertinggi sepanjang masa. ⁶

Secara tradisional, perusahaan telah menempatkan manajer fungsional dalam tim eksekutif mereka untuk memusatkan keputusan yang terkait dengan fungsi mereka, untuk mengkoordinasikan kegiatan di seluruh unit bisnis, dan untuk melibatkan fungsi dalam pengambilan keputusan strategis dengan CEO ⁷ – kesemuanya itu secara garis besar berkaitan dengan tujuan kegiatan koordinasi, mewujudkan sinergi dan meningkatkan efisiensi.

Dalam menentukan komposisi C-Suite, ada tradeoff antara perusahaan yang menugaskan aktivitas kepada manajer fungsional untuk mengoordinasikan fungsi di seluruh perusahaan dan mengeksploitasi-ya-sinergi (mis., Chief Marketing Officer dan aktivitas pemasaran) versus menugaskan aktivitas kepada manajer umum yang bertanggung jawab atas unit bisnis – manajer yang mungkin memiliki informasi dan insentif lokal yang lebih baik, seperti tanggung jawab P&L (laba rugi). Karena perusahaan berfokus pada area intinya, divestasi bisnis periferal, dan meningkatkan keterkaitan bisnis, perbedaan antara fungsi produk (seperti pemasaran) di berbagai divisi perusahaan menjadi kurang jelas. Hal ini meningkatkan sinergi yang berpotensi dapat dimanfaatkan oleh manajer fungsional produk, membuat mereka lebih berharga dibandingkan dengan manajer umum.

Dua perusahaan, IBM dan Unilever – raksasa teknologi dan produk konsumen, masing-masing-contohkan pergeseran ini menuju manajer fungsional produk dan tunjukkan seperti apa sentralisasi fungsional dalam praktiknya. Sebelum Lou Gerstner dipekerjakan sebagai CEO pada tahun 1993, IBM adalah organisasi yang sangat terdesentralisasi yang beroperasi di bisnis teknologi informasi terkait, tetapi dengan sedikit koordinasi di antara mereka. Bagan organisasi akan menunjukkan tim eksekutif terutama terdiri dari manajer umum otonom unit bisnis (misalnya, mainframe) dan sangat sedikit manajer fungsional. Ketika Gerstner bergabung, dia sengaja "memusatkan" aktivitas untuk membalikkan kerugian besar perusahaan, yang kemudian dikaitkan dengan "IBM yang dibalkanisasi pada awal 1990-an." ⁸ Tidak lama dalam masa jabatannya, Gerstner secara dramatis mengubah strategi perusahaan menjadi strategi yang didasarkan pada penawaran produk dan layanan terintegrasi kepada pelanggan ("Satu IBM"). Karena strategi baru membutuhkan koordinasi yang luas di seluruh unit bisnis, Gerstner mengocok C-suite dan menambahkan manajer fungsional untuk memfasilitasi koordinasi di seluruh perusahaan (lihat Gambar 1). Sebagai contoh, dia menciptakan posisi Chief Marketing Officer (CMO) dan mengisinya dengan karyawan eksternal. Secara historis, semua kegiatan pemasaran dilakukan dalam unit bisnis individu, yang menghasilkan 100 kampanye pemasaran yang diawasi oleh berbagai biro iklan. ⁹ Untuk lebih mengoordinasikan aktivitas pemasaran di semua bisnis dan menyatukan merek global, CMO baru mengkonsolidasikan semua pembelian IBM, perencanaan dan pemasaran langsung di tangan satu biro iklan. Strategi sentralisasi Gerstner, disorot oleh penambahan manajer fungsional ke C-suite, memungkinkan koordinasi di seluruh organisasi.

Pada tahun 2004 produk konsumen Inggris-Belanda raksasa Unilever mengalami restrukturisasi radikal, juga disebut “Satu Unilever, ” yang menyatukan lusinan perusahaan di bawah satu operasi standar. Dalam reorganisasi, dimulai oleh CEO Patrick Cescau saat itu, Unilever melepaskan merek yang berkinerja buruk, menjual bisnis makanan beku dan memangkas operasi dengan memotong 49, 000 pekerjaan. Seperti IBM, Unilever juga mendorong manajer fungsional ke dalam C-suite, terutama CMO Simon Clift yang sekarang sudah pensiun, yang merupakan advokat yang bersemangat untuk menciptakan strategi global untuk setiap merek, sehingga memusatkan arah pemasaran untuk lebih dari 150 negara. Seperti yang dikatakan Clift Minggu Pemasaran di 2009, harus ada “pertukaran antara memanfaatkan skala Unilever dan memastikan strategi [pemasaran] selaras dengan konsumen lokal. Karena yang pasti akan terjadi jika diserahkan ke setiap negara adalah kita akan memiliki 150 versi yang berbeda.” Memusatkan pemasaran untuk Unilever, dia menegaskan, akan memastikan bahwa ide-ide terbaik dapat berkembang, terlepas dari mana mereka dikembangkan. ¹⁰

Investasi TI Mendorong Manajer Admin
Menuai kembalinya koordinasi juga terjadi saat organisasi memanfaatkan tren lain yang disebutkan—peningkatan investasi TI. Internet datang dari usia selama beberapa dekade penelitian kami. Untuk menentukan intensitas TI suatu perusahaan, kami melihat jumlah PC per karyawan. Karena data kami tentang intensitas TI mencakup periode 1986-1999, variabel ini sangat berarti, karena inilah saat harga komputer turun, perusahaan dot-com sedang booming dan perusahaan mulai mengadopsi berbagai teknologi baru. ¹¹ Variabel lain yang berkontribusi terhadap intensitas TI, dan yang menyertai pembelian perangkat keras, adalah perangkat lunak seperti suite Enterprise Resource Planning (ERP), teknologi yang meningkatkan komunikasi, seperti Intranet, dan node Jaringan Area Lokal—semuanya memungkinkan pertukaran informasi langsung dan komunikasi yang ditingkatkan.

Mengapa pertumbuhan peningkatan investasi TI berkorelasi dengan peningkatan manajer fungsional administratif di C-suite? Salah satu penjelasannya adalah bahwa sebelum munculnya email dan intranet, dll., akan terlalu mahal bagi karyawan untuk mengomunikasikan informasi lokal yang penting dari garis depan ke C-suite. Lebih dari untuk operasi fungsi produk, TI memudahkan manajer fungsional administratif untuk mengkodifikasi dan mengumpulkan informasi; misalnya tidak peduli produk atau divisi apa yang sedang dibahas, spreadsheet P&L memiliki format yang sama, sehingga informasi keuangan lebih mudah dikumpulkan di seluruh produk dan divisi ketika peningkatan di bidang TI memungkinkan dan meningkatkan penggunaan spreadsheet. Akibatnya, Intensitas TI mendorong Penasihat Hukum, Direktur SDM dan Chief Financial Officers menjadi yang terdepan. Dalam sebuah studi Accenture 2011, eksekutif yang memimpin organisasi layanan bersama-organisasi yang dirancang untuk mengurangi biaya overhead dengan mengkonsolidasikan fungsi administratif atau dukungan di bidang-bidang seperti keuangan, sumber daya manusia dan TI, "semakin bertanggung jawab kepada C-suite perusahaan." Sementara 59% eksekutif yang disurvei melapor ke petugas tingkat C-suite, dengan 17% melapor langsung ke CEO, hanya 8% yang dilaporkan ke CEO dua tahun lalu, menurut survei serupa pada tahun 2009. ¹²

Memperkuat hubungan antara intensitas TI dan meningkatnya kehadiran kepala SDM di C-suite, hasil Boulder, Layanan Sumber Daya Manusia yang berbasis di Colorado, Survei Inc. menunjukkan bahwa eksekutif SDM memainkan peran strategis yang penting di dalam perusahaan—beralih "dari sumber daya manusia ke sumber daya strategis." Survei tersebut mengaitkan bagian dari pergeseran itu dengan penggunaan analitik canggih oleh eksekutif SDM. Di antara apa yang disebut survei "perusahaan yang lebih maju" (MAC), mereka yang 17% melaporkan integrasi SDM yang lebih tinggi dalam kepemimpinan perusahaan, 88% melaporkan bahwa kepala SDM bertemu dengan CEO untuk memastikan keselarasan rencana strategis SDM dengan rencana strategis perusahaan, dan 88% perusahaan MAC melaporkan memiliki database atau cara lain untuk melacak hal-hal seperti pensiun yang direncanakan dari para pemimpin perusahaan untuk memastikan proses suksesi yang teratur. ¹³

Peningkatan jumlah manajer fungsional produk sangat terkait dengan penurunan gaji manajer divisi – satu lagi manajer fungsional produk yang melapor kepada CEO dikaitkan dengan gaji 2,4% lebih rendah dan total kompensasi 5,4% lebih rendah untuk manajer divisi.

Buktinya ada di Bayar
Tentu saja, bukti nyata dari peningkatan pentingnya manajer fungsional adalah di mana Anda akan menemukannya:kompensasi mereka. Pertama, kami menemukan bahwa hanya dengan bergabung dengan C-suite dan melapor langsung ke CEO, seorang manajer senior dapat mengharapkan kenaikan kompensasi dasar sebesar 11% dan peningkatan total kompensasi sebesar 15%. Ini sejalan dengan peningkatan otoritas dan tingkat tanggung jawab manajer. Namun bahkan lebih menarik daripada kenaikan gaji umum bagi mereka yang mengambil tanggung jawab koordinasi yang sering menakutkan di C-suite adalah temuan utama dari penelitian kami:gaji manajer umum (atau divisi). berkurang karena lebih banyak manajer fungsional pindah ke C-suite, melapor langsung kepada CEO. Lebih jauh, peningkatan jumlah manajer fungsional produk sangat terkait dengan penurunan gaji manajer divisi – satu lagi manajer fungsional produk yang melapor kepada CEO dikaitkan dengan gaji 2,4% lebih rendah dan kompensasi total 5,4% lebih rendah untuk manajer divisi. Sebaliknya, kami tidak menemukan korelasi antara manajer fungsional administratif dan gaji manajer divisi. ¹⁴ Perubahan ini dapat dijelaskan dengan fakta bahwa manajer fungsional produk dan administratif di C-suite berbeda dalam jenis aktivitas yang mereka lakukan. Manajer fungsional produk terlibat dalam koordinasi kegiatan di seluruh unit bisnis untuk menghasilkan pendapatan. Sebaliknya, manajer fungsional administratif lebih terlibat dalam pemantauan atau audit fungsi di seluruh unit bisnis untuk memastikan kepatuhan terhadap kebijakan perusahaan.

Implikasi
Saat mengkonfigurasi ulang C-suite memengaruhi manajer di semua tingkatan, paling mudah untuk melihat pentingnya penelitian kami untuk CEO, yang dapat menyelaraskan sumber daya manusia mereka dengan strategi perusahaan dan tingkat intensitas TI mereka. Jelas bahwa CEO perlu merancang struktur tim manajemen puncak (TMT) mereka berdasarkan ruang lingkup perusahaan dan peluang untuk sinergi, sambil mengenali perbedaan antara berbagai jenis fungsi dan pentingnya sifat informasi yang diperlukan untuk melakukan aktivitas yang berbeda. Misalnya, CEO yang mempersempit fokus perusahaan dengan melepaskan merek-merek yang sudah usang sebaiknya memusatkan aktivitas fungsional produk dengan menempatkan manajer fungsional produk di C-suite. Jika perusahaan telah melakukan investasi besar dalam TI, daftar laporan langsung di C-suite harus mencakup SDM, DIA, Keuangan dan manajer fungsional admin lainnya, untuk berkomunikasi lebih efisien di seluruh area ini.

CEO dengan laporan langsung manajer yang lebih fungsional akan memiliki lebih banyak pengetahuan atau, jika tidak, keterlibatan dalam bidang fungsional. CEO ini cenderung lebih aktif dan mengambil tanggung jawab yang lebih luas.

Apa pun keseimbangan antara manajer fungsional produk dan manajer fungsional admin di C-suite, CEO dengan laporan langsung manajer yang lebih fungsional akan memiliki lebih banyak pengetahuan atau, jika tidak, keterlibatan dalam bidang fungsional. CEO ini cenderung lebih aktif, mengambil tanggung jawab yang lebih luas karena mereka berusaha untuk memahami setiap aspek bisnis belum lagi semua teknologi baru yang mereka adopsi. ¹⁵

Alan Mully, dalang di balik perubahan haluan dramatis Ford Motor Company antara tahun 2006 dan 2010 mencontohkan yang mahatahu, CEO yang melihat segalanya. Ini berbeda dengan pemimpin tunggal yang beroperasi dari ujung piramida perusahaan lama, buffer dari area fungsional oleh Corporate Operations Officer (COO), sekarang juga menjadi korban perataan perusahaan. ¹⁶ Mulally telah memutuskan untuk fokus pada merek Ford dan memproduksi rentang mobil yang jauh lebih sempit yang dibangun di atas beberapa platform inti; sebagai tambahan, perusahaan mendivestasikan seluruh Premier Automotive Group. ¹⁷ Fitur taktis utama dari turnaround adalah pertemuan Kamis mingguan di ruang Thunderbird Ford di mana Mulally bertemu dengan 18 bawahan langsungnya. Setelah presentasi dari para pemimpin empat pusat laba Ford, Mulally memanggil para pemimpin dari 12 area fungsional – mulai dari pengembangan produk dan manufaktur hingga hubungan SDM dan pemerintah. “Ketika saya tiba, ada enam atau tujuh orang yang melapor ke Bill Ford, dan orang IT tidak ada di sana, orang sumber daya manusia tidak ada di sana, Mulally memberi tahu seorang reporter Fortune, “Jadi saya naik dan memasukkan setiap disiplin fungsional dalam tim saya karena semua orang di tempat ini harus terlibat dan harus tahu segalanya.” Sementara pertemuan hanya terjadi seminggu sekali, dinding dua kamar yang berdekatan dilapisi dengan 280 grafik kinerja, diatur oleh bidang tanggung jawab, dengan foto besar sebenarnya dari eksekutif yang bertanggung jawab. Semua laporan langsung memerintahkan ruang dinding dan dengan terus-menerus membaca grafik dan data yang selalu berubah, Mulally mungkin tidak memasukkan jarinya ke dalam setiap kue, tapi dia memperhatikan setiap diagram lingkaran. ¹⁸ Hal yang sama dapat dikatakan tentang mendiang Steve Jobs di Apple, yang bangga dengan banyak pertemuan formal perusahaan, termasuk pertemuan Senin tim C-suite, lagi diisi dengan kepala fungsional, seperti desain industri, pemasaran dan rekayasa perangkat keras. ¹⁹ Menurut Adam Lashinsky dari Fortune, Jobs sering membandingkan pendekatan Apple dengan pesaing Sony, mengatakan yang terakhir memiliki terlalu banyak divisi untuk membuat iPod sedangkan Apple memiliki fungsi. ²⁰

Tidak setiap CEO adalah Mulally atau Jobs yang sangat terlibat, Namun. Seseorang juga dapat menemukan perusahaan yang rentang laporan langsungnya lebih luas, khususnya di bidang fungsional di mana CEO tidak memiliki pengalaman langsung, mengarah ke lebih banyak delegasi ke anggota C-suite tersebut. Setelah menyadari bahwa kecenderungannya sendiri terhadap manajemen mikro mengusir manajer fungsional yang paling berkualitas, Cristobal Conde, mantan CEO SunGard, sebuah perusahaan perangkat lunak dan layanan TI, mengatakan dia mencoba pendekatan yang berbeda, “… triknya adalah membuat orang-orang kelas dunia benar-benar bekerja langsung untuk Anda sehingga Anda tidak perlu menghabiskan banyak waktu untuk mengelola mereka. Saya pikir hanya ada sedikit nilai yang dapat saya tambahkan ke bawahan langsung saya. Jadi saya mencoba menghabiskan waktu dengan orang-orang dua dan tiga tingkat di bawah karena saya pikir saya dapat menambah nilai bagi mereka.” ²¹ Conde merasa waktunya akan lebih baik dihabiskan untuk membantu mengelola dan mengembangkan bakat di tingkat yang lebih rendah daripada manajer C-suite yang sudah berada di puncak permainan mereka.

Pertemuan C-suite formal yang direncanakan, “double-hatting”– memberi manajer fungsional tanggung jawab manajer umum dan sebaliknya–semua taktik harian atau mingguan yang menyertai munculnya manajer fungsional di C-suite. Tapi bagaimana dengan pandangan panjang? Hasil kami menimbulkan pertanyaan yang hanya dapat dijawab oleh penelitian lebih lanjut:

•  Perubahan lain apa dalam lingkungan persaingan perusahaan yang mungkin menjelaskan perubahan dramatis pada pentingnya manajer fungsional, tetapi mana yang tidak terkait dengan pemanfaatan sinergi? Misalnya, perusahaan mungkin menghadapi masalah yang lebih kompleks dari waktu ke waktu yang memerlukan pengetahuan khusus dalam perusahaan dan terutama dari anggota tim eksekutif.
•  Bagaimana perusahaan dapat menyeimbangkan sentralisasi aktivitas yang mendorong pengambilan keputusan kepada manajer fungsional di puncak dan desentralisasi pengambilan keputusan yang, di perusahaan yang diratakan, memberikan lebih banyak wewenang kepada manajer tingkat bawah dan bahkan manajer lini depan (seringkali dalam upaya untuk lebih dekat dengan pelanggan)? Apakah ada kontradiksi di sini? Misalnya, Apple digambarkan beroperasi dengan "struktur perintah-dan-kontrol di mana ide-ide dibagikan di atas-jika tidak di bawah." ²² Akankah struktur itu pada akhirnya menambah nilai atau mengurangi?
•  Mungkin pertanyaan yang paling penting adalah bagaimana kita melatih dan mengembangkan mereka yang akan duduk di C-suite di masa depan? Program MBA saat ini dirancang untuk menghasilkan generalis, bukan spesialis, dan proliferasi baru program MBA Eksekutif (EMBA) mengembangkan terutama keterampilan manajemen umum. Jika, seperti yang ditunjukkan oleh hasil kami, manajer fungsional dihargai baik dengan kursi di meja CEO dan dengan kompensasi yang lebih tinggi, bagaimana kita bisa melatih mereka yang ingin sekali mengambil tempat mereka?

Tren sentralisasi fungsional ini seharusnya tidak mendorong perpindahan satu ukuran untuk semua manajer fungsional ke dalam C-suite.

Akhirnya, takeaway dari pandangan ini pada tren sentralisasi fungsional seharusnya tidak mendorong langkah satu-untuk-semua untuk menabrak manajer fungsional ke dalam C-suite. Kami tidak dapat cukup menekankan bahwa komposisi C-suite mencerminkan luas atau sempitnya fokus perusahaan dan tingkat intensitas investasi TI dan juga lingkungan spesifik tempat perusahaan beroperasi. CEO yang cerdas akan mempertimbangkan perubahan yang terjadi di C-suite dan mempertimbangkan fungsi yang dapat memajukan strategi perusahaan dengan baik, menambah nilai dan meningkatkan produktivitas.

*Para penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Nancy J. Brandwein atas bantuan penulisan dan penelitiannya.