Menciptakan Dewan Direksi yang Agile

Oleh Patrick Dailey dan Joel Koblentz

Seiring dorongan para pelaku industri untuk tetap terdepan dalam persaingan yang semakin meroket, bagaimana Anda akan mendorong kinerja yang unggul menuju penciptaan nilai yang lebih besar? Dalam artikel ini, penulis menyoroti pentingnya memiliki dewan yang gesit dalam sebuah organisasi dan menguraikan peran penting Ketua dalam mengarahkan perusahaan melalui kelincahan dewan menuju arah strategis.

Pemegang saham tidak dilayani dengan baik oleh dewan yang memberikan pengawasan "tunggu dan lihat". Para direktur yang melayani dewan pasif ini semakin menemukan diri mereka di antara para aktivis, perusahaan penasihat proxy dan investor besar. Mereka memberikan sedikit "pengangkatan" kepada pemegang saham yang mereka layani dan perusahaan yang mereka awasi.

Direksi terus menghadapi gejolak perubahan perusahaan dan pribadi – 70% dari 20 perusahaan teratas di F1000 menghilang selama dekade 2003-2013. Hanya 35% omset dari 20 perusahaan teratas menghilang pada dekade 1973-1983. Akibatnya, direktur menjauh dari naluri warisan mereka untuk persetujuan dan kepatuhan kebijakan untuk menjadi semakin sadar akan peran katalis mereka dalam mengidentifikasi dan menangkap nilai lebih cepat daripada saingan.

Kelincahan adalah kemampuan yang dikejar oleh pimpinan dewan sebagai dasar untuk kebugaran tata kelola dan penciptaan nilai.

Peran dewan tangkas semakin menjadi salah satu antisipasi dan membangun kemampuan untuk masa depan. Direktur sedang disegarkan atau diciptakan kembali untuk memastikan mereka lebih waspada, inovatif, informasi yang lebih baik, dan berbakat dalam mengubah arah dan sumber daya perusahaan dengan cepat. Dewan yang gesit harus lebih mampu mengubah aturan main di depan pesaing mereka dan membawa keuntungan “penggerak pertama” bagi perusahaan dan pemegang saham mereka.

Peran Kritis Ketua

Kursi dewan tangkas membawa keahlian yang berbeda untuk peran mereka – para pemimpin ini harus melihat, mempengaruhi dan memimpin inisiatif transformasi dengan cerdik, sering kuat, direktur independen dan tim manajemen yang mandiri untuk menggerakkan bisnis ke arah penciptaan/realisasi nilai sebelum para pesaing “mendapatkan bau”. Para ketua ini lebih dari sekadar rekan bagi direktur lain – mereka sering kali merupakan “pemimpin spiritual” yang aktif.

Blok Bangunan Papan Agile

Kelincahan memiliki dua aspek:satu adalah dinamisme. Hal ini memungkinkan dewan untuk waspada terhadap peristiwa perubahan kritis dan mampu memutar pemikiran strategis dan alokasi sumber daya perusahaan mereka dengan pemikiran inovatif, kesadaran pasar dan pengambilan keputusan yang percaya diri.

Sisi lainnya adalah stabilitas. Ini memberikan kepemimpinan dewan dengan nilai-nilai dan keyakinan dasar yang jelas dan teguh, yang tidak boleh diutak-atik atau diubah – akar dan nilai-nilai intinya.

Blok bangunan utama untuk papan tangkas dijelaskan di bawah ini. Mereka mencerminkan keseimbangan antara dinamisme dan stabilitas. Dewan tidak dapat mengejar dinamisme bisnis tanpa mengandalkan struktur dan kontrol yang dihasilkan dari kepatuhan terhadap nilai-nilai inti dan stabilitas organisasi.

Sering kali, dewan yang gesit harus bersedia menangani jalur alternatif menuju penciptaan nilai dan menyesuaikan harapan tim eksekutif yang beroperasi sambil menantang budaya yang sudah mendarah daging "bagaimana kita melakukan sesuatu", penghambat dasar perubahan.

1. Ketua Harus Mendirikan dan Menjangkar Koalisi Tata Kelola yang Tahan Lama

Beberapa dewan adalah kumpulan direktur yang bijaksana dan bijaksana yang dengan sungguh-sungguh berkumpul secara berkala untuk mengejar kepentingan terbaik pemegang saham. Tetapi, peran dan kiprah mereka mungkin seperti papan "tunggu dan lihat". Koleksi atau aliansi ini jarang memiliki “jus” untuk memobilisasi transformasi berkelanjutan. Di samping itu, koalisi cenderung terbentuk di sekitar kepemimpinan yang sehat yang menawarkan agenda menarik untuk masa depan kepada direktur lain yang siap dan oportunistik. Koalisi memahami bahwa perubahan yang dikelola dengan baik adalah peran kunci mereka dan penting untuk penciptaan nilai. Koalisi berada di pusat dewan yang gesit dan sangat penting ketika direktur memilih untuk mengejar perubahan transformasional.

Koalisi dewan mendapatkan pijakannya ketika sejumlah besar direktur atau investor mengizinkan ketua untuk melibatkan dewan dalam diskusi yang jujur ​​​​tentang fakta dan kondisi bisnis. Diskusi ini dapat berkisar dari fokus pada ancaman kompetitif, kepentingan aktivis, pembelotan pelanggan, penyusutan margin, penurunan saham, pertumbuhan YoY datar, atau pendapatan yang tidak memuaskan – diskusi serius tentang tanda-tanda strategi “kehabisan bensin”, pelaksanaan operasional yang mengecewakan dan/atau ketidakefektifan manajerial. Kursi gesit menggunakan kredibilitas, pengaruh dan kepercayaan pribadi untuk mendorong direktur lain keluar dari zona nyaman mereka dan menuju kesimpulan bahwa bisnis seperti biasa tidak dapat dipertahankan; bahwa eksplorasi dan pemeriksaan alternatif risiko diperlukan… dan tugas kolektif mereka sebagai pemegang fidusia pemegang saham.

Perilaku dan naluri kursi yang gesit menentukan perbedaan antara "manajer dewan" yang berusaha meminimalkan risiko, mempertahankan struktur dan proses operasi saat ini, dan melindungi perusahaan versus "pemimpin dewan" yang mengangkat masalah "benar", berusaha untuk merevitalisasi strategi, mengalihkan sumber daya, dan mendorong bisnis ke depan dengan rasa urgensi yang bijaksana.

Koalisi harus terbentuk di sekitar pemimpin dewan – ketua. Ketua harus dengan cerdik memimpin koalisi menuju penciptaan nilai, bukan hanya memimpin sekumpulan direktur yang bijaksana dan bijaksana.

2. Ketua Harus Menuntut Direktur Independen Berpengetahuan dan Siap Secara Analitis. Mereka Melakukan "Pekerjaan Rumah" mereka

Dewan yang gesit harus inklusif dan dikelola oleh direktur yang berpengetahuan luas.

Manajemen memberikan pengarahan dan pendidikan kepada direksi mengenai masa depan sektor ini dan kekuatan serta opsi strategis perusahaan. Informasi ini biasanya dalam dan diartikulasikan dengan baik. Belum, papan tangkas hanya membutuhkan lebih banyak pencelupan pendidikan dari setiap direktur.

Pengumpulan fakta independen melalui kunjungan lapangan, peluang pendidikan industri, dan para ahli yang mungkin dibawa dewan untuk retret dewan dan sesi perencanaan pra-strategi cenderung membekali direktur dengan perspektif yang mendalam dan luas tentang sektor dan posisi perusahaan. Studi independen melengkapi informasi yang diberikan oleh manajemen. “Pekerjaan rumah” independen ini mengurangi pemahaman asimetris tentang lingkungan bisnis yang akan selalu ada antara dewan dan tim manajemennya.

Direktur yang gesit harus mengumpulkan informasi dari saluran tradisional dan non-tradisional untuk melengkapi pendidikan manajemen dan memperluas perspektif independen mereka. Dengan “pekerjaan rumah” ini, direktur menghindari menjadi konten yang mendalam tetapi terfokus secara sempit dengan terlalu sedikit keluasan untuk menjadi benar-benar strategis. Perspektif independen memperlengkapi direktur yang gesit untuk membawa lebih dari sekadar pengetahuan dan pengalaman sejarah ke dalam diskusi strategis. “Pekerjaan rumah” independen membawa tingkat keterlibatan direktur yang intensif dan wawasan tentang masa depan yang dapat dibagikan dan didiskusikan dengan para pemimpin eksekutif.

Kebijaksanaan individu sutradara mana pun memiliki "waktu paruh". Untuk terus menjadi cerdas dan cerdik, kebijaksanaan setiap sutradara harus disegarkan. Setiap direktur bertanggung jawab untuk mempertahankan relevansi dan nilainya dengan pendidikan berkelanjutan, tidak hanya memanfaatkan reservoir kebijaksanaannya.

3. Direksi Disengaja dengan Pandangan Bisnis yang Tidak Memihak

Papan tangkas terus menantang diri mereka sendiri dengan cara yang sama seperti investor aktivis menganalisis dan mengejar target mereka. Dewan direksi semakin menyadari bahwa mereka harus secara efektif mengatur agenda perubahan, meningkatkan nilai atau diganti.

Rintangan terbesar bagi direktur independen adalah untuk melihat perusahaan dari "luar ke dalam" - hanya perspektif yang diambil seorang aktivis. Pengawasan dewan tradisional harus memberi jalan bagi taktik aktivis untuk penciptaan nilai dan gangguan. Semakin, direktur yang gesit harus berpikir seperti investor aktivis dan memajukan ide dan taktik penciptaan nilai di tingkat dewan dan manajemen eksekutif.

Dewan yang paling sukses menantang diri mereka sendiri saat mereka secara terbuka terlibat dalam proses penemuan nilai yang ketat dan berkelanjutan. Mereka dengan jujur ​​menyebut “sapi suci” seolah-olah tidak ada. Mereka bertindak tegas dan menyadari bahwa perusahaan mereka terus-menerus di bawah ancaman gangguan dan mencari poros strategis dan investasi untuk memastikan bahwa perusahaan mereka memiliki peluang terbaik untuk berhasil memposisikan ulang untuk membuka nilai masa depan yang tersembunyi dan potensial saat ini.

Secara sederhana, dibutuhkan keberanian direktur untuk melakukan penilaian penilaian (sering kali dengan melibatkan bantuan dari luar) untuk membuat keputusan tanpa emosi yang sulit tentang masa depan setiap bisnis dalam portofolio perusahaan mereka termasuk yang dianggap "tak tersentuh". Ini berarti benar-benar mengumpulkan "kualitas" dan informasi yang relevan untuk mengevaluasi secara menyeluruh situasi saat ini sambil sepenuhnya siap untuk "menanduk lembu" dari perangkap penilaian yang teridentifikasi…memeriksa, memeriksa kembali dan meninjau opsi strategis setiap tahun untuk setiap operasi bisnis, satu per satu, untuk menentukan strategi alokasi modal dan pengembalian unit bisnis yang diharapkan. Dan, tidak ada operasi bisnis atau fungsi perusahaan yang terlarang.

Untuk memerintah secara efektif hari ini, direktur harus memulai program terus-menerus menggali pertanyaan bisnis yang menjengkelkan seolah-olah mereka adalah orang luar yang secara analitis melihat dan mengevaluasi setiap elemen perusahaan yang mereka kelola. Pertanyaan-pertanyaan dan pertanyaan-pertanyaan ini sulit dan langsung karena mereka menyerang inti apakah sebuah perusahaan, dan jumlah bagian-bagiannya, dihargai dan layak untuk melanjutkan investasi…pendanaan dan waktu.

Jika unit bisnis, tidak peduli apa posisi dan sejarah tradisionalnya, tidak tampil, itu adalah tugas dewan untuk memastikan alasan mengapa pemegang saham harus terus berinvestasi di dalamnya. Urgensi menang atas tata kelola dewan "tunggu dan lihat".

4. Direksi Harus Bertanggung Jawab Satu Sama Lain untuk Keputusan yang Mengarah pada Penciptaan Nilai

Tidak dapat disangkal bahwa direksi bertanggung jawab kepada pemegang saham untuk mengelola kepentingan bisnis pemegang saham secara hati-hati. Akademisi, pemimpin serikat pekerja dan kelompok kepentingan khusus telah bekerja untuk memperbesar cakupan pertanggungjawaban direktur kepada pemangku kepentingan.

Blok bangunan ini lebih pribadi. Ini membahas ekspektasi direktur atas perilaku sesama direktur yang pada akhirnya berdampak pada tanggung jawab fidusia dewan kepada pemegang saham. Ketika seorang direktur menampilkan pengetahuan yang berharga tentang bisnis dan berbagi pengetahuan dengan cara yang serius dan konstruktif, setiap direktur lainnya tetap waspada dan kepercayaan meningkat dalam kualitas proses dewan dan pertimbangan. Akhirnya, efektivitas dewan kurang bergantung pada kebijakan, struktur dan anggaran rumah tangga dan lebih lagi tentang dinamika perilaku dewan. Kolegialitas harus diimbangi dengan pertanyaan yang tajam dan debat yang serius. Sutradara yang "paling keras" atau terlama tidak boleh memenangkan perdebatan dan mendominasi keputusan.

Papan tangkas dicirikan oleh sesama direktur yang menantang, pertanyaan, tes penyelidikan, pengaruh, mengeksplorasi dan secara intens memperdebatkan isu-isu perusahaan yang berfokus pada masa depan. Dukungan dan perbedaan pendapat hidup berdampingan ketika direktur merasa bertanggung jawab satu sama lain untuk keputusan terbaik yang dapat mereka buat secara kolektif.

Papan tangkas menggunakan kartu skor direktur dan evaluasi untuk mempertajam kontribusi individu, menghilangkan hambatan untuk proses kelompok, dan pada akhirnya dapat berfungsi untuk memperkuat dewan melalui penyegaran [penggantian] direktur.

Akuntabilitas bersama menyoroti kompetensi masing-masing direktur, keandalan mereka satu sama lain dan persepsi tujuan bersama. Dewan yang bertanggung jawab lebih mampu bergerak cepat dan dengan kesatuan.

5. Temperamen "Penggerak Pertama" Diharapkan dan Dibudidayakan Di Antara Direktur

Dikatakan "Jenderal yang baik membuat keberuntungan mereka dengan membentuk peluang yang menguntungkan mereka". Papan tangkas membentuk peluang yang menguntungkan mereka.

Temperamen "penggerak pertama" tidak mewakili papan yang melompat ke mode perubahan setiap kali ancaman atau peluang masuk ke radarnya. Ini berarti kepemimpinan dewan dan koalisi dewan telah mengembangkan kecenderungan oportunistik.

Kesiapan adalah kunci kelincahan papan. Ini adalah elemen penting bagi naluri dewan yang gesit untuk mendeteksi kekuatan perubahan yang muncul di pasar – perubahan yang mungkin menghadirkan peluang serta menandakan ancaman dan gangguan. Ini adalah elemen penting dalam membuat keputusan – keputusan “tidak jalan” serta keputusan “pergi”.

Kesiapan menumbuhkan temperamen penggerak pertama yang dapat diterjemahkan ke dalam keuntungan penggerak pertama, yang meliputi kepemimpinan teknologi, keunggulan harga yang diperoleh dari informasi pasar atau pesaing yang unggul, dan akuisisi aset strategis secara pre-emptive. Tentu, dewan yang cerdik bekerja untuk memberikan peningkatan nilai pemegang saham dan keberlanjutan dari tindakan penggerak pertamanya.

Dewan yang gesit menggunakan temperamen penggerak pertamanya sebagai keunggulan kompetitif untuk mengejar nilai…berbeda dengan sekadar beroperasi sebagai kumpulan direktur yang bangga melayani.

Seorang ketua yang kuat memainkan peran yang diperlukan dalam dewan yang gesit untuk mengarahkan dewan dan tim manajemen ke jalan menuju upaya probabilitas tinggi dan jauh dari kebodohan perubahan demi perubahan. Papan tangkas secara efektif membentuk peluang yang menguntungkan mereka.

6. Nilai-Nilai Inti Memiliki Dampak yang Jelas pada Pembuatan dan Penilaian Kebijakan

Setiap dewan dan setiap organisasi pengoperasi memiliki budaya unik yang mencerminkan nilai-nilai yang mendasarinya, keyakinan, sikap dan perilaku. Beberapa dari budaya ini ada dengan desain, lainnya secara default. Dewan yang sukses tidak meninggalkan budaya perusahaan secara kebetulan. Mereka mengidentifikasi dan menentukan nilai-nilai inti yang selaras dengan visi bisnis dan dengan jelas menandakan prioritas dan pilihan yang disiapkan oleh dewan. Penerapan nilai-nilai inti melalui kebijakan yang diadopsi oleh dewan, dengan contoh perilaku direktur, dan/atau dengan akuntabilitas yang diberikan dewan akan dikomunikasikan kepada manajemen dan seluruh organisasi “bagaimana kami melakukan berbagai hal di sekitar sini.” Ini adalah cara "nada di atas" membuat dampak yang terlihat pada organisasi dan merupakan elemen penting untuk menciptakan dan mempertahankan papan gesit - yang sering kali menggabungkan gaya yang lebih bersemangat daripada papan "tunggu dan lihat".

Dewan yang gesit berinvestasi dalam pendidikan tim dan proses pengambilan keputusan yang didasarkan pada nilai-nilai inti yang bertahan lama.

Peran Komite Tata Kelola dalam Membangun Kelincahan Dewan

Komite tata kelola memainkan peran utama dalam membangun dan mempertahankan dewan yang gesit melalui kebijakan tata kelola, kepemimpinan ketua dan melalui rekrutmen, pilihan, perkembangan, evaluasi dan penyegaran direksi.

Ketua komite bekerja dengan ketua dewan untuk menentukan cetak biru unik untuk dewan gesit perusahaan yang paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pemegang sahamnya. Tentu, kami akan mengadvokasi blok bangunan yang telah kami tawarkan tetapi tidak ada satu pun cetak biru yang ada untuk mereproduksi papan tangkas perusahaan lain. Dan, definisi dan praktik dewan tangkas akan berubah seiring dengan perubahan kepemimpinan dewan dan dinamika pasar. Pelatihan dan pendidikan tim khusus dapat bermanfaat bagi ketua komite tata kelola dan meningkatkan peluang keberhasilan transformasi.

Ada beberapa hal struktural penting untuk membentuk papan tangkas. Mungkin pembentukan dewan penasehat bisnis atau ahli materi pelajaran yang ditugaskan untuk menjaga agar anggota dewan tetap mendapat informasi yang baik.

Sebagian besar proses dewan mungkin ada untuk mendefinisikan peran dan tanggung jawab direktur, alat untuk pemilihan dan evaluasi direktur. Seperti disebutkan sebelumnya, kunci keberhasilan pembuatan papan tangkas lebih bersifat perilaku. Penting bagi komite tata kelola untuk mengartikulasikan perilaku dan nilai tersebut kepada direktur lain dan tim manajemen. Kami telah menemukan bahwa perhatian untuk mendefinisikan dewan "sehari-hari" vs. peran dan tanggung jawab manajemen efektif dalam meluncurkan dan mengelola dewan yang gesit agar dewan tidak mencapai tanggung jawabnya terhadap pengelolaan bersama bisnis atau manajemen mikro dari manajemen senior.

Sebagian besar pekerjaan komite tata kelola difokuskan pada proses tata kelola dan orang-orangnya – profil direktur yang perlu menarik perhatian dewan, kompetensi kandidat, asimilasi awal dan kemudian umpan balik berkala tentang kinerja dan kontribusi direktur terhadap bisnis. Tabel di halaman berikutnya menyajikan blok bangunan papan tangkas yang dicocokkan dengan kompetensi perilaku, yang kami temukan sebagai prediksi kontribusi positif oleh direktur yang melayani apa yang disebut dewan gesit.

Persyaratan perawatan untuk papan gesit lebih menuntut daripada dengan papan "tunggu dan lihat". Fungsi tata kelola pemilihan direktur seperti yang telah kami kembangkan di atas, evaluasi direktur, kepemimpinan komite dan pendidikan dewan diatur oleh komite tata kelola yang cerdik dan aktif. Ada semakin banyak penggunaan keahlian eksternal untuk mendukung wawasan dewan hukum, kepatuhan dan aktivitas strategis.

Papan Agile Mungkin Tidak Tepat untuk Anda

Tentu, ada variasi dalam tingkat intensitas yang ada di seluruh rentang papan tangkas. Tapi kita amati, bahwa dewan yang gesit cenderung membutuhkan lebih banyak dari direktur mereka – pengetahuan yang lebih dalam tentang bisnis dan pasar, keterlibatan yang lebih kuat dengan sesama direktur dan manajemen senior untuk menjaga koalisi tetap kuat, dan kewaspadaan yang konstan. Papan ini jarang terasa seperti "pertunjukan" paruh waktu.

Tidak semua dewan ingin menjadi koalisi yang tangkas. Dengan setiap perubahan atau transformasi situasi, risiko lebih tinggi dan visibilitas lebih cerah. Kepemimpinan dewan mungkin tidak memiliki semangat atau “jus” untuk membangun dewan yang gesit. Direktur datang dan pergi tidak boleh menimbulkan kesiapan atau kemampuan untuk membangun yang lebih terlibat, papan gesit. Aktivis mungkin memiliki ide yang lebih baik dan rencana permainan yang lebih persuasif dengan pemegang saham utama Anda. Bisnis mungkin mengecewakan.

Namun ketika kelincahan menangkap papan, itu dapat memberikan perasaan kepuasan, pencapaian bersama, dan kemungkinan besar kesenangan pemegang saham.

Jika Anda adalah pemimpin yang kuat dengan hasrat untuk menang, untuk tetap relevan secara profesional, membawa wawasan bisnis yang tajam ditambah dengan menjadi pemain tim setia yang dapat berkolaborasi dan mengikuti, papan tangkas akan menghargai kontribusi Anda.