Menjadi Ketua

Oleh Didier Cossin dan Michael Watkins

Perpindahan dari CEO ke Chairman adalah perubahan peran utama. Kesuksesan membutuhkan serangkaian kualitas kepemimpinan yang hanya sedikit dilakukan oleh CEO dalam peran mereka sebelumnya. Dalam artikel ini, para penulis menguraikan kualitas para Ketua yang hebat dan bagaimana para eksekutif dapat mempersiapkan diri untuk peran pemerintahan yang baru ini.

Kualitas yang membuat CEO hebat tidak membuat Ketua menjadi hebat. ¹ Peran Ketua non-eksekutif, lama menjadi perlengkapan di perusahaan-perusahaan Eropa, menjadi semakin lazim di Amerika Serikat (Lihat di bawah – Perubahan wajah pemerintahan di AS dan Eropa). Tugas Ketua juga semakin penting dan kompleks, saat perusahaan bergulat dengan lebih banyak gangguan teknologi, ketidakstabilan geopolitik, ketidakpastian peraturan dan transformasi sosial. Ini bisa menjadi titik buta bagi eksekutif operasi, yang secara desain diberi insentif untuk fokus pada kinerja jangka pendek. Hasil dari, Ketua non-eksekutif semakin memimpin transformasi yang jauh melampaui pemindahan CEO. Para pemegang saham dan masyarakat pada umumnya memandang Dewan, dipimpin oleh Ketua, memiliki tanggung jawab utama atas kegagalan atau kesuksesan bisnis, setelah memilih CEO dan menyetujui strategi.

Pindah dari seorang eksekutif ke peran tata kelola membutuhkan gaya yang berbeda secara bersamaan, salah satu keseimbangan dan jarak terkontrol, yang memungkinkan dukungan, pengawasan dan kreasi bersama sambil bersama-sama menetapkan tujuan tingkat tinggi.

[ms-protect-content id="9932″]

Kami akan fokus secara khusus pada CEO yang melakukan transisi menjadi Ketua non-eksekutif, dan melepaskan peran eksekutif mereka dalam proses tersebut. Namun, banyak dari apa yang kami katakan tentang tantangan dan persyaratan keterampilan berlaku untuk CEO yang menambahkan peran Ketua ke tanggung jawab mereka, dan kepada mereka yang ditunjuk untuk peran Ketua non-eksekutif dari posisi eksekutif lain, seperti CFO, COO atau Penasihat Umum.

Perubahan wajah tata kelola di AS dan Eropa. Dualitas CEO (yaitu CEO yang menggabungkan posisi ketua) masih jarang terjadi di Eropa (sekitar 11% dalam 350 perusahaan terbesar). Di Amerika Serikat., di mana dulunya adalah model tradisional, itu telah jatuh dari 67% menjadi 53% dari 500 perusahaan terbesar dalam 10 tahun terakhir dan terus menurun di bawah tekanan investor. Dengan demikian menjadi penting untuk menguasai transisi ke kursi untuk banyak CEO.

Tidak ada yang mudah untuk pindah dari CEO ke Chairman. Ada dua alasan utama untuk ini. Pertama, banyak CEO merasa sulit untuk berhenti menggunakan kekuasaan eksekutif dan "mengelola berlebihan" CEO baru, menyiapkan pertempuran yang berpotensi disfungsional atas kekuasaan dan pengaruh. Ini tidak mengherankan, mengingat bahwa kemampuan eksekutif dan kebutuhan untuk "menjalankan pertunjukan" adalah yang membuat CEO berada di posisi teratas; itu adalah bagian inti dari identitas mereka dan dorongan untuk ingin terus menjalankan sesuatu bisa jadi tak tertahankan. Inilah sebabnya mengapa banyak pakar tata kelola perusahaan menganggap perpindahan dari CEO menjadi Ketua non-eksekutif di perusahaan yang sama sebagai tindakan yang tidak disarankan. Menariknya, Namun, beberapa Ketua besar (misalnya Peter Brabeck di Nestlé) telah berhasil menavigasi transisi ini. Beberapa individu tampaknya memiliki fleksibilitas untuk mengubah peran dan menghindari jatuh ke dalam perangkap kendali. Tanpa memedulikan, setiap eksekutif yang menjadi Ketua non-eksekutif perlu belajar melepaskan sambil tetap pada akhirnya bertanggung jawab. Ini, Misalnya, sesuatu yang Phil Knight perjuangkan dalam bekerja dengan CEO pertamanya di Nike, William Perez. Dia kemudian membuatnya bekerja dengan Mark Parker, yang menjadi CEO jangka panjang (dan sekarang adalah Ketua).

Namun, ada yang kedua, alasan yang lebih halus mengapa CEO sering berjuang dengan transisi ke Ketua:sukses dalam peran membutuhkan seperangkat keterampilan kepemimpinan yang sangat berbeda. Implikasinya, CEO yang hebat bisa menjadi Ketua yang biasa-biasa saja dan, mungkin lebih menarik, rata-rata CEO bisa menjadi Ketua yang hebat. Memang, beberapa individu yang nyaris tidak membuat pekerjaan CEO akhirnya menjadi kursi yang kuat. Lihat saja Michel Demaré, WHO, sebagai CFO ABB, pernah menjabat sebagai CEO sementara, tetapi memimpin Syngenta dari kursi melalui serangan pengambilalihan dari Monsanto, perubahan CEO, dan akhirnya dijual ke ChemChina.

Kualitas Ketua Hebat

Perpindahan dari CEO ke Chairman adalah perubahan peran utama. Kesuksesan membutuhkan serangkaian kualitas kepemimpinan yang hanya sedikit dilakukan oleh CEO dalam peran mereka sebelumnya. Bahkan jika mereka hadir pada orang yang melakukan transisi, mereka perlu dikembangkan dari waktu ke waktu. Pindah dari seorang eksekutif ke peran tata kelola membutuhkan gaya yang berbeda secara bersamaan, salah satu keseimbangan dan jarak terkontrol, yang memungkinkan dukungan, pengawasan dan kreasi bersama sambil bersama-sama menetapkan tujuan tingkat tinggi.

Ketua Besar adalah:

1. Mampu menundukkan egonya.

Ketua yang Efektif menerima bahwa CEO adalah wajah publik perusahaan (kecuali dalam situasi tertentu dan keadaan luar biasa – lihat di sebelah kanan – Ketika Ketua perlu mengambil alih) dan bersedia menyerahkan pusat perhatian agar dapat beroperasi secara efektif di latar belakang . Alasan lain mengapa ini penting adalah bahwa Dewan cenderung bekerja lebih baik ketika anggota merasa bahwa mereka kira-kira berada pada level yang sama. Ini berarti bahwa ketua yang efektif bekerja lebih sebagai “yang pertama di antara yang sederajat” dan kurang sebagai pemimpin yang bertanggung jawab.”

2. Anggun dalam menjalankan kekuasaan.

Ketua yang efektif memiliki wewenang, tetapi jarang menggunakan itu, sebagai otoritas yang paling sah berasal dari Dewan sebagai badan daripada dari individu mana pun. Mereka menggunakan otoritas mereka untuk mendorong debat terbuka dan jujur ​​serta membentuk konsensus. Mereka bertindak sebagai pembuat agenda, pendukung perbedaan pendapat yang konstruktif, pembangun konsensus otentik, dan suara Dewan, dan bukan sebagai pemimpin yang berwibawa.

3. Berdedikasi untuk memastikan kesuksesan dalam jangka panjang.

Mereka membuat tim manajemen fokus pada kerangka waktu 1 hingga 5 tahun dan Dewan berfokus pada kerangka waktu 5 hingga 10 tahun atau lebih. Beberapa Ketua istimewa bahkan dapat memiliki 25 tahun, fokus lintas generasi (misalnya dalam bisnis keluarga dan dana kekayaan negara).

Tergantung pada konteks organisasi, sederhana, kompleks atau kacau, dan tergantung pada kesiapan dan kedewasaan CEO, Ketua perlu menyesuaikan perannya.

4. Pengurus perusahaan mereka.

Ketua yang efektif mewujudkan dan mempertahankan nilai-nilai inti organisasi mereka. Mereka mengatur nada di Papan, mengarahkan pengembangan visi dan kerangka strategis, membentuk budaya, dan menetapkan batasan di mana CEO dapat beroperasi. Mereka berkembang untuk peningkatan berkelanjutan dan peremajaan keterampilan di papan dan di luar untuk memastikan kemampuan beradaptasi dan kelincahan untuk kelangsungan hidup jangka panjang.

5. Mampu bekerja sama dengan CEO.

Mereka memahami bahwa CEO dan Ketua harus menjadi peran yang saling melengkapi, bukan yang bersaing. Mereka menetapkan batasan (semakin banyak secara tertulis untuk memastikan kejelasan) dan memberdayakan CEO dan tim manajemen untuk beroperasi di dalamnya. Mereka memantau kinerja CEO (setidaknya melalui komite yang sesuai), tetapi juga bertindak sebagai papan suara. Secara kritis mereka menumbuhkan kepercayaan dan komunikasi yang kaya yang diperlukan untuk membuat pembagian peran berhasil.

Ketika Ketua perlu mengambil alih Di Lafarge Holcim, produsen semen terbesar di dunia dan salah satu kelompok industri paling global, berita pendanaan kelompok teroris pada Maret 2017 tiba-tiba mengancam reputasi dan waralabanya, mempertimbangkan terutama pentingnya kontrak pemerintah di kliennya. Ini segera diikuti oleh beberapa pernyataan CEO yang berani seputar kontribusi terhadap potensi tembok AS-Meksiko. Keputusan cepat diambil untuk memastikan sinyal yang kuat:CEO mengundurkan diri pada 24 April 2017 dan Mengalahkan Hess, ketua, mengambil alih sebagai CEO Interim. Hess, salah satu dewan direksi paling berpengalaman di Swiss, sejak menjabat sebagai sekretaris dewan ABB pada 1980-an (tanggal), dengan reputasi bersih dan pembangun konsensus sejati, menyediakan basis yang aman bagi semua, investor, karyawan dan klien, dalam apa yang bisa menjadi waktu yang dramatis. Seorang ketua yang mengambil alih dapat menyelamatkan hari.

Keputusan Kunci Tentang Mewujudkan Peran

Ketua tentu saja tidak semuanya sama, begitu juga dengan keadaan yang mereka hadapi. Implikasinya, Ketua harus bijaksana dalam memutuskan bagaimana memainkan peran. Keputusan kunci meliputi:

1. Awasi vs. dukungan

Tentu saja setiap Ketua perlu memantau kinerja CEO melalui pelaporan yang tepat, audit dan pengawasan. Tetapi mereka perlu secara eksplisit memutuskan apakah, sejauh mana, dan bagaimana mereka akan memberikan dukungan dalam bentuk pembinaan dan/atau pendampingan. Memang, tergantung pada konteks organisasi, sederhana, kompleks atau kacau, dan tergantung pada kesiapan dan kedewasaan CEO, Ketua perlu menyesuaikan perannya. Bahkan di saat-saat sederhana, dan diberkati dengan CEO yang mapan, seorang Ketua yang kuat, sambil memegang lebih banyak peran pengawasan, akan memahami dan cukup terlibat untuk dapat melatih dan mendukung ketika waktu berubah.

2. Pasif vs aktif

Hubungan antara Ketua dan CEO sangat berbeda jika Ketua berperan aktif dalam perusahaan. Menjadi "aktif" dapat berarti mewakili perusahaan dalam berurusan dengan pemangku kepentingan eksternal dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh CEO, terhubung dengan bagian masyarakat yang kurang berada di layar radar tim manajemen, atau kurang terjangkau. Stephen Lee, sebagai Ketua non-eksekutif Singapore Airlines, terkenal terlibat dengan serikat pekerja secara pribadi, secara teratur menghindari situasi sulit. Secara kritis, namun itu tidak berarti terlibat sebagai pembuat keputusan langsung. Bentuk aktivisme lain muncul ketika Ketua mengambil tanggung jawab untuk mendorong inisiatif strategis dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh CEO dan tim manajemen, misalnya dalam transaksi transformasional. Pertimbangkan penjualan BG ke Shell:Andrew Gould, Ketua non-eksekutif, dengan pengalaman seumur hidup di bidang minyak dan keuangan, adalah elemen yang diperlukan untuk mendorong transaksi terbesar di Eropa pada tahun 2016. Dalam semua kasus, Namun, Aktivisme harus didorong oleh kebutuhan, dan bukan karena keinginan Ketua untuk menjadi “CEO bayangan”.

3. Internal vs. eksternal

Mengingat waktu yang terbatas, di mana Ketua akan memusatkan perhatiannya? Jika strategi internal sudah mapan, diperlukan restrukturisasi, atau transformasi budaya sedang berlangsung, maka Ketua akan lebih fokus pada masalah internal, terlibat dalam pengawasan atau dukungan tergantung pada kebutuhan. Pola dasar ini akan menjadi Dewan ekuitas swasta yang mendorong inisiatif keunggulan operasional. Dalam keselarasan yang baik, organisasi yang disesuaikan dengan baik, kebutuhan untuk menangani isu-isu eksternal yang berkaitan dengan teknologi, peraturan, ketidakstabilan politik dan transformasi sosial akan membuat Ketua lebih fokus ke luar. Akhirnya, seorang Ketua yang didukung oleh keunggulan organisasi di semua tingkatan hingga CEO, akan memfokuskan energinya untuk memahami dan membentuk lingkungan eksternal untuk mendukung strategi.

Mempersiapkan Peran

Transisi ke peran Ketua adalah saat kerentanan dan peluang tertentu, jadi sangat penting untuk melakukan hal yang benar untuk bersiap-siap. Seperti yang telah kita bahas, eksekutif yang telah efektif dalam peran lain (terutama CEO) dapat berjuang dengan mengambil peran Ketua. Hal ini terutama terjadi ketika mereka melepaskan peran CEO untuk fokus hanya menjadi Ketua. Ada beberapa hal yang dapat dilakukan oleh Ketua baru yang sangat membantu:

Dalam keselarasan yang baik, organisasi yang disesuaikan dengan baik, kebutuhan untuk menangani isu-isu eksternal yang berkaitan dengan teknologi, peraturan, ketidakstabilan politik dan transformasi sosial akan membuat Ketua lebih fokus ke luar.

• Memerlukan orientasi kelas dunia. Ketua baru sering kali harus mampu menggali ke dalam perusahaan pada tingkat detail yang jauh lebih tinggi daripada yang diharapkan manajemen. Lewatlah sudah hari-hari ketika Ketua bisa beroperasi hanya di 10, 000 kaki tingkat, atau bahkan tidak tahu nilai aset bisnis (walaupun kita masih melihat beberapa kasus hari ini). Untuk membuat proses belajar tentang bisnis seefisien dan seefektif mungkin, Ketua baru harus memiliki proses orientasi yang sangat baik, termasuk buku-buku pengarahan yang disusun dengan baik, mengadakan pertemuan dengan pemangku kepentingan utama internal dan eksternal, dan eksposur ke operasi dan fasilitas perusahaan.

• Dapatkan mentor. Itu kesepian di atas. Tetapi jika pekerjaan CEO sepi, peran Ketua masih lebih kesepian. Berdasarkan sifat perannya, Misalnya, Ketua tidak dapat mengembangkan penasihat tepercaya dalam tim eksekutif perusahaan atau dengan penasihat eksternal utama yang bekerja dengan perusahaan. Namun, itu sangat sulit, karena alasan yang disebutkan di atas, untuk Ketua baru untuk menebusnya saat mereka pergi bersama ketika menghadapi, Misalnya, perkelahian pemegang saham tersembunyi di Dewan atau perilaku tidak etis oleh anggota Dewan yang berkonflik. Saran dari Ketua berpengalaman sangat berharga dalam membantu menghindari jebakan umum, membuat keputusan yang sehat, dan menavigasi politik Dewan melalui transisi dan seterusnya. Mentor tidak perlu, memang kemungkinan tidak harus, berasal dari dalam industri atau geografi yang sama. Ketua pengecer Jerman terkemuka, Misalnya, telah berhasil dibimbing oleh ketua industri terkemuka Swiss, meskipun perbedaan nasional dan industri.

• Kembangkan jaringan penasihat ahli. Mengingat ukuran kecil "tim" mereka, seorang ketua yang sukses bergantung pada saran ahli tentang pembaruan dewan, ulasan strategis, M&A dan banyak lagi. Dia sangat menyadari potensi konflik kepentingan penasihat dan menemukan cara untuk mengelolanya agar dapat melayani perusahaan dengan lebih baik. Ketua yang hebat sering meremajakan dewan mereka untuk memastikan keterampilan segar dan fokus. Salah satu ketua perusahaan 200 miliar+ memberi tahu kami bahwa dia merotasi konsultan SDM untuk pencarian dewan setiap dua hingga tiga tahun, sebagai "penasihat mulai memainkan permainannya sendiri dalam nominasi dewan segera". Ketua lain merekrut bank investasi terkenal hanya untuk melakukan mekanisme transaksi 70 miliar yang sukses (untuk memastikan bahwa bank tidak akan bekerja untuk pihak lain) tetapi menggunakan secara ekstensif saran dari perusahaan khusus (kurang dari 20 karyawan) dengan siapa dia bekerja. memiliki hubungan yang dipercaya.

• Dapatkan dan tetap terdidik. Pekerjaan dewan berkembang pesat, dan praktik terbaik baru sedang dikembangkan hampir setiap hari. Tata kelola yang baik telah menjadi keunggulan kompetitif dan investor semakin melihatnya sebagai pembeda. Tetap terkini tentang pemikiran terbaru dan terbaik tentang topik inti, seperti:Bagaimana cara membuat individu yang bertemu beberapa kali dalam setahun terlibat sepenuhnya? Bagaimana saya menjadikan Dewan sebagai kontributor positif bagi inovasi strategis? Bagaimana saya memastikan tingkat informasi yang integratif, mencerahkan, dan membantu memberikan perspektif di luar pandangan manajemen?

• Pastikan dukungan terbaik di kelasnya. Sekretaris Dewan telah menjadi aset tersendiri namun penting bagi organisasi besar. Keras, proses Dewan yang efisien (seperti proses strategi, proses risiko, proses nominasi, proses audit non-keuangan) telah menjadi sangat penting untuk ketahanan organisasi. Meskipun isolasi relatif mereka, Ketua tidak boleh tergoda oleh sindrom do-it-alone. Sementara tim Anda sekarang telah berkembang jauh melampaui staf (dan bahkan melampaui anggota Dewan), sekretaris adalah jangkar yang baik untuk dimiliki.

[/ms-protect-content]