Kepemimpinan dan Struktur Kepercayaan

Oleh Paul R. Lawrence dan Robert Porter Lynch

Kepercayaan memungkinkan segalanya bergerak lebih cepat dengan lebih mudah, dan dengan konflik yang lebih sedikit.

Dalam dunia bisnis, eksekutif segera belajar betapa mahalnya ketidakpercayaan. Setiap transaksi, setiap percakapan, setiap gerakan yang kita lakukan sepertinya tidak dipercaya sampai kita membuktikan bahwa kita bisa dipercaya. Ketidakpercayaan menyebabkan segalanya menjadi lebih rumit, lebih lambat, dan jauh lebih terfragmentasi. Ketidakpercayaan merugikan bisnis kita, menambahkan biaya tambahan untuk semuanya. Ambil saja asuransi kesehatan - ketidakpercayaan menambahkan setidaknya 20-30 untuk setiap dolar biaya kesehatan, yang kita tidak menerima nilai kesehatan sebagai imbalannya. Apalagi, ketidakpercayaan menempatkan batasan besar pada inovasi kolaboratif, kerja tim internal, dan hubungan eksternal dengan pemasok, pelanggan, pemegang saham, dan komunitas kami. Ketidakpercayaan adalah kerugian kompetitif yang luar biasa.

Banyaknya Ketidakpercayaan

Kepercayaan di Amerika menurun; buktinya ada dimana-mana. Jajak pendapat terbaru menunjukkan bahwa dengan selisih hampir 3 banding 1 kita tidak mempercayai media dan serikat pekerja, dan dengan 4 banding 1 ketidakpercayaan politik dan perusahaan besar. Hanya 36% orang Amerika yang mempercayai bank. Mayoritas orang Amerika tidak mempercayai Kongres maupun Food and Drug Administration. Presiden Obama telah mengumumkan "Defisit Kepercayaan". Jika ketidakpercayaan adalah penyakit, kami akan menyatakannya sebagai epidemi.

Demikian pula kepercayaan di Eropa tidak sehat. ¹ Jajak pendapat 2010 baru-baru ini menunjukkan bahwa bank hanya dipercaya oleh 40% orang Eropa, dan perusahaan besar hanya 30%. Hampir tiga perempat orang Eropa tidak mempercayai pemerintah nasional. Dalam satu survei Eropa terhadap 33, 000 orang, penjual mobil dua kali lebih mungkin untuk dipercaya sebagai politisi (16% versus 8%).

Di Inggris, Orang Inggris percaya bisnis akan 10 kali lebih mungkin berbohong daripada dokter. Dan orang Prancis lebih sinis; hanya satu dari lima kepercayaan pemerintah dan sistem perbankan, dan kurang dari sepertiga mempercayai pers. Di Swiss, dianggap sebagai salah satu dari 10 negara paling tepercaya di dunia, ² hampir separuh negara tidak mempercayai bank-banknya, maupun perusahaan internasional, maupun pemerintahnya, maupun pers.

Eksekutif umumnya setuju bahwa laju perubahan meningkat, terutama sejak tahun 1980, dengan lebih cepat dan lebih kompleks, menciptakan lebih banyak stres dan ketidakpastian. Banyak yang mengaitkan ini dengan faktor-faktor seperti ponsel, Internet, deregulasi dan globalisasi. Apa yang tampaknya dipahami oleh terlalu sedikit eksekutif adalah bahwa dalam gerakan yang lebih cepat, dunia yang semakin cepat berubah, kami membutuhkan lebih banyak kepercayaan , tentu tidak lebih tidak percaya, untuk menjaga ketertiban dan keseimbangan. Kepercayaan adalah satu-satunya hal yang penting di lautan badai. Namun yang terjadi justru sebaliknya. Kepercayaan telah menurun drastis pada saat kita membutuhkan lebih dari itu. [lihat Gambar 1]

Akhirnya, tidak ada jumlah halaman dalam kontrak hukum yang dapat menggantikan atau menggantikan kepercayaan yang lemah. Ini adalah satu-satunya hal terpenting yang memisahkan hubungan yang berkembang dari yang gagal. Kepercayaan memungkinkan segalanya untuk bergerak lebih cepat, lebih mudah, dan dengan konflik yang lebih sedikit. Terlepas dari pentingnya, kepercayaan terlalu sering dianggap remeh.

Mengapa kepercayaan begitu rendah? Kami pikir ada beberapa alasan:

1. Kami sudah tidak percaya begitu lama, seperti sinisme, itu menjadi kebiasaan. Untuk mulai percaya lagi itu berisiko, membuat kita rentan. Lebih mudah menjadi skeptis; disimpan; pelindung; jika kita berharap sedikit, maka kita tidak pernah kecewa.

2. Banyak lembaga kita didasarkan pada proses permusuhan. Sistem hukum kami didasarkan pada premis bahwa kebenaran paling baik diungkapkan dengan mengadu pengacara satu sama lain dalam pertempuran ruang sidang. Jurnalisme lebih suka mengobarkan kontroversi untuk menjual surat kabar; talk show radio memicu perbedaan pendapat dengan mengatakan kebenaran sepihak mereka. Sistem partai politik kita mempromosikan keraguan dan ketidakpercayaan terhadap lawan mereka.

3. Sebagai sebuah peradaban, cara berpikir kita tentang kepercayaan itu sendiri tidak memadai. Pergi ke toko buku dan cari buku tentang kepercayaan. Membaca literatur yang sedikit, seseorang agak terkejut melihat betapa sedikitnya yang kita ketahui tentang subjek penting yang memengaruhi kehidupan kita sehari-hari, di rumah dan di tempat kerja. Kami tidak memiliki kursus yang berfokus pada masalah kepercayaan. Tapi kenyataan sebaliknya sama menyedihkannya. Kami memiliki seluruh profesi di bidang hukum, akuntansi, dan negosiasi yang mempromosikan atau bereaksi terhadap ketidakpercayaan. Jadi kita diturunkan ke kepercayaan dengan basa-basi, seperti:“Kepercayaan harus diperoleh, ” “Buat klausa pelarian, ” “‘Mulailah dari yang kecil, kemudian memperluas, “Bicaralah dengan lembut tetapi bawalah tongkat yang besar, "" Selalu waspada, ” atau “Fokus pada minat”. Ini semua tidak berguna dalam menciptakan keberlanjutan, di seluruh organisasi, memercayai. Seringkali omong kosong itu bertentangan, tidak relevan, tidak dapat diterapkan, atau benar-benar tidak pantas, menjengkelkan, atau kontra produktif.

Penyebab Ketidakpercayaan

Apa yang menyebabkan ketidakpercayaan? Dalam sebuah kata: takut ; khususnya, takut dimanfaatkan, dipermalukan seperti pengisap bodoh , atau takut terluka secara finansial, emosional atau fisik . Takut, terfokus keluar pada ancaman bersama, dapat membantu mengatasi ancaman, tetapi, terfokus di dalam organisasi, hal itu tentu akan merusak kepercayaan dan kerjasama tim.

Ini menjelaskan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kepercayaan. Dengan memeriksa bagaimana ketidakpercayaan terjadi, tindakan perilaku tertentu menjadi jelas. Mengubah perilaku orang yang sebenarnya lebih banyak mengubah kepercayaan secara positif daripada berbicara secara abstrak atau simbolis tentang hal itu.

Mungkin tujuan yang paling menantang dan sulit dipahami dari setiap pemimpin adalah untuk menciptakan sistem kepercayaan yang kuat dalam organisasi mereka – apakah itu antara unit bisnis, dalam tim, atau lintas aliansi perusahaan.

Mencapai Kepercayaan dengan Desain

Mengapa begitu banyak upaya untuk mencapai kepercayaan gagal? Sebagian besar pemimpin tahu secara intuitif bahwa momen ajaib dari kepercayaan yang kuat, betapapun singkatnya, benar-benar mungkin. Pelatih olahraga menyebut momen ajaib itu "berada di zona." Kondisi yang tampaknya sulit dipahami ini adalah hasil dari penyelarasan yang tepat dari kekuatan-kekuatan yang kuat; dorongan bawaan dalam ketidaksadaran manusia itu bisa dilepaskan dan sejajar untuk mencapai kepercayaan sistematis oleh jenis kepemimpinan yang tepat . Secara tradisional kepercayaan telah dianggap sebagai "lunak" dalam studi kepemimpinan dan manajemen. Karena belum ada “struktur” atau “arsitektur” yang jelas untuk kepercayaan, itu telah jatuh ke dalam area yang samar dan ambigu di mana pola pikir untuk kepercayaan tidak jelas; keterampilan-set kurang; dan alat-set tidak memadai.

Namun, semakin banyak bukti menunjukkan bahwa struktur kepercayaan yang kuat memiliki desain yang mendasari di belakangnya. Nilai besar kepercayaan hanya dapat dicapai dalam sebuah organisasi di mana nilai-nilai dasar diperkuat dengan konkrit, tindakan perilaku yang terukur. Hanya dengan begitu organisasi dapat mencapai ketinggian baru dalam hubungan. Yang dibutuhkan adalah struktur untuk memandu interaksi sehari-hari, bersama dengan alat manajemen khusus untuk menciptakan hubungan yang produktif, sambil menjaga dari yang tidak dapat dipercaya, dan melepaskan diri dari racun, yang tidak percaya.

Dengan menjadi terampil dalam merancang kepercayaan, seorang pemimpin dapat mengambil kepercayaan dari liku-liku intuisi ke tingkat baru di mana interaksi yang sangat berwawasan menjadi biasa.

Elemen Kepercayaan #1.
Pemicu Perilaku

Untuk memahami hakikat kepercayaan, pertama-tama kita perlu memahami akar fundamental dari sifat manusia dan bagaimana otak kita telah terprogram untuk bertahan hidup melalui proses evolusi. Berdasarkan wawasan Darwin yang terbengkalai yang diambil dari buku epik keduanya, Keturunan Manusia , dan pada penelitian ekstensif selama seratus tahun terakhir ke dalam proses neurologis otak manusia, bersama dengan bukti terbaik dari psikologi, sosiologi, dan antropologi, kita dapat mulai memahami apa yang mendorong perilaku manusia: motif bawaan utama kita.

Hampir setiap individu di planet ini dijiwai dengan empat "penggerak" bawaan ³ [lihat Gambar 2]:

• Drive to Acquire – bersaing untuk, aman, dan memiliki sedikitnya sumber daya esensial (makanan, tempat berlindung, pasangan, dll.), untuk melakukan kontrol yang cukup atas lingkungan seseorang untuk tujuan ini, dan, ketika didorong oleh keputusasaan menjadi keserakahan dan dominasi.

• Drive to Bond – untuk membentuk hubungan jangka panjang yang saling peduli, untuk bekerja sama dengan orang lain, terlibat dalam tim, membangun organisasi dan aliansi, dan, sepenuhnya, untuk menempatkan makna moral dalam semua hubungan.

• Drive to Create – pertama untuk belajar, untuk memahami diri sendiri dan lingkungan, kemudian untuk menanyakan lebih jauh, dan paling lengkap, untuk membayangkan dan menciptakan.

• Drive to Defend – untuk melindungi diri dari ancaman fisik dan orang yang dicintai, untuk memiliki keamanan dan keselamatan harta benda berharga dan keyakinan dasar seseorang, dan, didorong ke ekstrim:menyerang. ⁴

Setiap individu memiliki keempat drive, dengan beberapa variasi dalam bobot mereka tergantung pada budaya unik mereka sendiri dan pengalaman pribadi dalam hidup. Dorongan-dorongan ini harus dipuaskan secara wajar dan independen satu sama lain dalam arti bahwa pemenuhan yang satu tidak berkontribusi pada pemenuhan yang lain. Keempat dorongan tersebut berevolusi pada manusia karena semuanya terbukti penting untuk kelangsungan hidup.

Drive sering bertentangan dalam pikiran kita. Perjalanan kami ke Mendapatkan jelas sering bertentangan dengan keinginan kita untuk Menjalin kedekatan dengan orang lain. Namun, dengan kesadaran akan kebutuhan untuk memuaskan semua dorongan yang melekat ini (dalam diri mereka sendiri, serta pemangku kepentingan lainnya) pemimpin yang efektif, dapat menyelesaikan konflik ini dengan memilih tindakan yang paling memenuhi keempat drive. Ini paling baik dilakukan dengan kerajinan yang terampil ⁵ rencana aksi yang menyelesaikan konflik tersebut; seringkali dengan menekankan dorongan tingkat tinggi ke Bond and Create yang menjadikan kita manusia yang unik.

Namun, budaya lingkungan organisasi langsung juga memiliki pengaruh besar pada dorongan ini, baik dengan memperkuat atau menekan satu drive di atas yang lain. Itu sebabnya individu yang sama mungkin berperilaku sangat berbeda dalam organisasi yang berbeda, atau mengapa mengganti pemimpin puncak dapat menghasilkan hasil yang sangat berbeda dalam kelompok orang yang sama.

Budaya organisasi yang didasarkan pada kontrol dan ketakutan akan memicu dan menekankan Mendapatkan dan Membela pengemudi, menghasilkan sebuah organisasi yang memiliki wilayah kekuasaan dan perebutan kekuasaan, pertempuran teritorial sebagai persaingan muncul antara unit bisnis, fungsi, atau pembeli dan pemasok.

Di samping itu, membangun kepercayaan menekankan Ikatan dan Kreatif drive yang sangat penting untuk perusahaan modern. Kepercayaan melepaskan energi manusia dengan menyelaraskan Ikatan dan Kreatif dorongan individu, memungkinkan banyak individu untuk mengoordinasikan tindakan dan berinovasi secara sinergis. Dalam gerak cepat, dunia yang berubah dengan cepat, di mana fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi secara strategis penting untuk kesuksesan, menetapkan arah yang merangsang kedua dorongan untuk Menjalin kedekatan dan Membuat jauh lebih unggul daripada yang hanya mengaktifkan yang kurang fleksibel Mendapatkan dan Membela drive.

Kompas Kepemimpinan bertindak sebagai instrumen navigasi bagi para pemimpin untuk menentukan rencana aksi untuk mencapai keseimbangan kreatif di antara keempat dorongan tersebut. Setiap organisasi menciptakan jejak yang unik berdasarkan proses administratifnya sendiri yang berbeda untuk mengukur dan memberi penghargaan pada hard disk yang berbeda. Seorang pemimpin harus secara khusus menyadari penekanan relatifnya pada ukuran dan penghargaan ini karena pengaruhnya yang signifikan terhadap hasil.

Elemen Kepercayaan #2.
Kode Perilaku Terhormat Empat Drive

Gagasan tentang hati nurani moral saat ini sedang bergerak dari pada dasarnya keyakinan agama atau filosofis menjadi konstruksi ilmiah dengan implikasi bisnis dan kepemimpinan yang penting. Dalam bisnis itu diterjemahkan ke dalam kode etik yang menghormati dan menghormati kepentingan orang lain, memungkinkan perdagangan dilakukan dengan lancar dan adil. Menurut Darwin, dan sekarang diverifikasi oleh studi penelitian terbaru, semua manusia memiliki hati nurani bawaan yang darinya aturan khusus keterlibatan dapat disimpulkan secara logis dari empat dorongan dan Aturan Emas.

Perilaku seperti apa yang akan membangun hubungan saling percaya dengan memenuhi keempat dorongan ini pada orang lain tanpa mengabaikan dorongan diri sendiri? ⁶

Untuk menghormati dorongan orang lain untuk Mendapatkan :

• Meningkatkan kapasitas pihak lain untuk memperoleh sumber daya yang diperlukan; Bagikan hadiah materi berdasarkan kontribusi dan prestasi.

Untuk menghormati dorongan orang lain untuk Menjalin kedekatan :

• Menepati janji daripada melanggarnya.
• Carilah pertukaran yang adil daripada curang.

Untuk menghormati dorongan orang lain untuk Membuat :

• Katakan kebenaran daripada kebohongan.
• Bagikan informasi dan wawasan yang bermanfaat daripada menahan.
• Menghormati keyakinan orang lain, bahkan dalam perselisihan, daripada mengejek mereka.

Untuk menghormati dorongan orang lain untuk Membela :

• Membantu melindungi yang lain, orang yang mereka cintai dan harta benda mereka.
• Mendeteksi dan menghukum para penipu. ⁷

Seperti yang akan kita lihat, membangun hubungan kepercayaan yang kuat dimulai dengan menanamkan "tujuan yang terhormat" ke dalam pengambilan keputusan sehari-hari antara perusahaan dan pelanggannya.

Elemen Kepercayaan #3.
Tujuan Terhormat

Dengan perusahaan yang berjalan, membangun ikatan kepercayaan yang lebih kuat dapat dimulai dari mana saja, tetapi untuk wirausahawan pemula, tempat awal selalu dengan pemangku kepentingan utama, pelanggan. Jika wirausahawan tidak memulai dengan membangun kepercayaan dengan pelanggannya di sekitar tujuan yang terhormat, hubungan saling percaya di tempat lain dalam organisasi mungkin tidak akan pernah lepas landas. Dan kunci untuk melakukan ini adalah dengan mengikuti Kode Kehormatan Empat Drive.

Tujuan suatu perusahaan adalah untuk memberikan produk dan layanan yang terhormat kepada pelanggannya secara kompetitif dengan keuntungan. Kehormatan yang terlibat akan tersirat dalam apakah desain dan pengiriman produk/layanan benar-benar mencerminkan secara akurat kebutuhan dan kepentingan terbaik pelanggan dan lingkungan.

Pengusaha kemudian harus memeriksa hubungan yang mereka usulkan dengan basis pemangku kepentingan mereka:karyawan, pemasok, pemilik saham, dan komunitas mereka berdasarkan Kode Kehormatan, poin demi poin, sangat menantang apakah tindakan yang mereka usulkan memenuhi standar kode. Hanya dengan jawaban afirmatif atas pertanyaan-pertanyaan ini, perusahaan yang baru lahir dapat berhasil melakukan perekrutan dan penyelarasan pemangku kepentingan penting lainnya.

Mengambil langkah pertama dengan cara yang hati-hati ini akan mendukung semua upaya selanjutnya untuk membangun hubungan dengan cara yang penuh kepercayaan. ⁸

Jika seseorang mulai dengan menipu pelanggannya dengan nilai-nilai ilusi, hanya kepuasan sementara, elemen tidak aman, informasi yang menyesatkan, dll. bagaimana para pemimpin perusahaan tersebut berharap memiliki hubungan saling percaya yang kuat dengan orang lain? (yang dapat terjadi bahkan sebelum kelemahan produk/jasa tercermin dalam penurunan penjualan).

Tujuan terhormat bersama membantu menyelaraskan pemangku kepentingan lainnya di sekitar satu target utama. Hal ini memungkinkan kepercayaan dengan memastikan bahwa setiap orang menuju ke arah yang sama untuk alasan yang sama. energi orang, komitmen, dan antusiasme dapat meningkat ke ketinggian yang luar biasa ketika mereka diselaraskan pada tujuan terhormat yang benar-benar akan membuat perbedaan positif yang memberi makna pada pekerjaan mereka. Bahkan bisnis yang sedang berjuang telah berubah menjadi perusahaan yang sukses ketika seorang pemimpin baru memberi orang-orang tujuan yang terhormat dan jalan untuk mencapainya.

Elemen Kepercayaan #4.
Menyeimbangkan Kepentingan Pribadi versus Kebaikan Lebih Besar

Tidak ada sistem atau organisasi ekonomi yang dapat berkembang dalam jangka panjang jika menempatkan penekanan yang berlebihan pada kepentingan pribadi (Acquire). Ini telah dilambangkan dengan mantra “keserakahan itu baik” di Wall Street yang meruntuhkan tatanan ekonomi seluruh dunia pada tahun 2008.

Tetapi tidak ada sistem yang berkembang yang terlalu menekankan pengorbanan keuntungan pribadi yang masuk akal demi kebaikan orang lain yang lebih besar (Bond). Ketika orang sangat fokus pada kebaikan yang lebih besar, mereka tumbuh semakin cemas tentang mengorbankan kebutuhan mereka sendiri.

Tidak ada yang salah secara inheren tentang kepentingan diri sendiri. Kemakmuran adalah nilai yang sangat sah. Dorongan untuk memperoleh sumber daya dasar seseorang jelas penting untuk bertahan hidup. Tetapi jika setiap orang bekerja secara eksklusif untuk kepentingan pribadi mereka yang sempit, masalah berat akan meletus:serikat pekerja dan manajemen terkunci, pelanggan dan pemasok menjadi saingan, pemegang saham meraih keuntungan jangka pendek sementara sistem ekonomi rusak karena masing-masing entitas berusaha memaksimalkan untuk dirinya sendiri.

Di dunia anjing-makan-anjing seperti ini, kepercayaan berkurang ketika semua orang menarik diri ke dalam cangkang penyu mereka untuk melindungi kepentingan pribadi mereka. Kami mempercayai orang-orang yang dapat kami andalkan untuk menyeimbangkan kepentingan pribadi dengan kepentingan bersama. Hal yang sama berlaku untuk korporasi. [Lihat Gambar 3]

Pemimpin yang efektif secara terbuka menyeimbangkan keduanya, dan kebanyakan individu sepenuhnya sadar dan mampu menerima dan mendukung keseimbangan ini. Mereka yang tidak tidak bisa dipercaya.

Struktur Kepercayaan dalam Tindakan Sehari-hari
Elemen Kepercayaan #5.
Tangga Kepercayaan

Pikirkan kepercayaan dan ketidakpercayaan sebagai tangga, mulai dari dasar kehancuran yang mengerikan hingga kemungkinan kebangkitan di atas, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 4. Kami telah melapisi Tangga Kepercayaan pada Kompas Kepemimpinan Empat Penggerak, dan merencanakan perilaku yang dilakukan orang-orang saat “membangun kepercayaan” atau “menghancurkan kepercayaan”. Kepercayaan “netral” yang kami sebut sebagai “transaksi”.

Tangga Kepercayaan telah menjadi inti dari struktur kepercayaan; itu adalah alat untuk menggambarkan perjalanan dari kegelapan ketidakpercayaan yang mendalam ke cahaya dan kekayaan ikatan kepercayaan yang kuat.

Hampir semua orang pernah mengalami interaksi di setiap level di tangga ini. Di awal kehidupan, orang tua berperan sebagai perwalian, sementara kami menciptakan berbagai hubungan keluarga. Hubungan terdekat bisa menjadi persahabatan. Seiring bertambahnya usia kita, hubungan yang sangat kooperatif lainnya muncul, seperti tim olahraga atau persahabatan dengan orang yang dicintai. Ini terjadi ketika Kreatif dan Ikatan drive diwujudkan dan didukung.

Di ujung bawah Tangga adalah interaksi yang sangat tidak percaya, di mana orang-orang saling menyerang baik secara verbal maupun fisik, memanipulasi atau menipu satu sama lain. Di zona ini orang sering membalas "tit-for-tat" dengan bentuk perilaku tidak percaya yang sama atau lebih intens, sehingga meningkatkan ketidakpercayaan. Ini cenderung terjadi ketika drive ke Mendapatkan dan Membela menonjol.

Ketika para pemimpin memiliki gambaran yang jelas di benak mereka tentang deskripsi dan nama perilaku percaya dan tidak percaya, mereka dibawa ke tempat terbuka, dan kemudian tindakan proaktif dapat diambil untuk menghapus mereka dari khasanah budaya organisasi. Dengan bahasa –baik kata-kata maupun gambar– dan sistematika Arsitektur (kerangka) seorang pemimpin dapat mendiskusikan dengan jelas secara rinci jenis kepercayaan apa yang diinginkan, serta tindakan yang diperlukan untuk menghilangkan ketidakpercayaan.

Kami akan membangun Tangga Kepercayaan terlebih dahulu dengan deskripsi dan simbol perilaku yang terkait dengan jenis ketidakpercayaan. (Nanti kita akan menjelajahi zona atas).

Zona Ketidakpercayaan Negatif — Penghancur Kepercayaan

Berbagai cara yang telah kita pelajari untuk "menghancurkan kepercayaan" didefinisikan dengan sangat baik dalam masyarakat kita sehingga harus dianggap sebagai bentuk seni. Ini semua adalah kebiasaan yang sangat mahal untuk didukung, dan menguras energi manusia secara besar-besaran. Berikut adalah deskripsi singkat dari masing-masing jenis Trust Busters ini (ada lebih dari enam ini, tapi ini yang paling umum):

Pembunuhan Karakter dan Pengkhianatan

Sementara pembunuhan mungkin yang terakhir pembunuhan , versi yang lebih umum dalam organisasi adalah pembunuhan karakter . Ini mengambil bentuk upaya gigih untuk menghancurkan reputasi orang lain, mengkambinghitamkan atau menjelek-jelekkan orang lain. Pengkhianatan adalah bentuk pembunuhan karakter yang lebih ekstrim.

Bicaralah dengan siapa pun di sekitar Anda, dan tanyakan kepada mereka, “Apakah kamu pernah dikhianati?” Kemudian perhatikan respon mereka. Biasanya itu salah satu rasa sakit emosional yang intens. Luka mereka terbawa seperti luka pribadi, seringkali dengan keheningan yang dijaga saat mereka menderita dalam keheningan pengasingan yang dipaksakan sendiri. Banyak yang menanggapi pengkhianatan dengan balas dendam atau demonisasi.

Agresi

Agresi adalah penggunaan kekuatan seseorang dengan cara yang berusaha untuk mengancam atau menyakiti. Ini mewakili ekstrem dari dorongan untuk Membela (menyerang) dan dorongan untuk Mendapatkan (mendominasi). Intimidator percaya bahwa pertahanan terbaik adalah pelanggaran yang baik:mengambil inisiatif untuk menunjukkan superioritas, kekuatan, dan kekuasaan.

Untuk agresor terang-terangan, itu "baik jalan saya atau jalan raya;" dan “dia yang memiliki emas, aturan." Mereka mungkin berteriak dan menggertak. Mereka mungkin dengan jelas menunjukkan kekuatan mereka secara simbolis dengan duduk lebih tinggi dari orang lain di kantor mereka, atau bercerita tentang agresivitas mereka, atau berbicara kasar di depan umum, atau bersikeras bahwa jawaban mereka adalah satu-satunya yang benar.

Karena agresi langsung cukup jelas, seringkali orang yang sangat cerdas dengan cepat mengetahui bahwa itu tidak disukai. Jadi mereka mengembangkan permainan yang lebih rumit:mereka menjadi penghalang dengan menawarkan perlawanan yang muncul sebagai ketidakberdayaan, penundaan, kesal, perasaan terluka, kebencian atau kelambanan bahkan setelah beberapa permintaan untuk berhenti. Ini disebut "pasif-agresif."

Korban dari agresor pasif mungkin menjadi marah, tetapi karena tidak ada serangan yang terang-terangan, mereka tidak melawan. Sebaliknya mereka tutup mulut; menutup; patuh saja. Komitmen dan kreativitas mati; berhenti merawat dan belajar; keputusasaan dan sinisme merajalela.

Penipuan

Tujuan dari penipuan adalah untuk memutarbalikkan kebenaran. Kebohongan hampir selalu menjadi dasar penipuan. Ini mengambil berbagai bentuk dari yang tidak berbahaya hingga yang jahat. Terkadang sangat halus sehingga hampir tidak terlihat. Bentuk penipuan yang halus menciptakan ilusi bahwa ada sesuatu yang benar-benar benar padahal sebenarnya tidak. Tidak memberikan semua informasi yang seharusnya dimiliki adalah penipuan. Membuat orang lain percaya sesuatu dengan setengah kebenaran adalah contoh lain. Memutarbalikkan kebenaran membuat orang lain tidak aman, tidak pasti, dan tidak percaya diri.

Penipuan adalah bentuk lain dari penipuan dengan maksud yang jelas untuk menipu seseorang.

Sementara kebohongan selalu tidak terhormat dan merusak, dalam bentuk terburuk mereka, mereka bisa benar-benar jahat, berniat untuk menyakiti, terluka, atau merusak orang lain. Kebohongan sering menempatkan korban pada posisi yang tidak menyenangkan karena harus membela diri dari tuduhan yang awalnya tidak pernah benar. Korban kemudian harus berusaha keras untuk membuktikan bahwa sesuatu tidak pernah terjadi.

Manipulasi

Pikiran manipulator telah menentukan bahwa mereka tidak dapat mempercayai dunia mereka untuk merespons dengan cara yang dapat diprediksi dan masuk akal, jadi mereka harus mengelabui dunia mereka agar merespons secara oportunistik untuk keuntungan mereka, yang biasanya membentuk lingkaran, ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya. Lo-balling perkiraan seseorang adalah bentuk manipulasi.

Permainan manipulasi yang paling khas adalah merengek atau mengeluh. Metode ini menyerang orang lain dengan memusatkan perhatian pada bagaimana orang lain salah, buruk, bersalah, atau tidak kompeten. Pengeluh berusaha untuk mendapatkan cara mereka sendiri dengan mengarahkan orang lain ke dalam peran "orang jahat", dengan diri mereka sebagai 'penyelamat'. Mereka sering lolos begitu saja karena lebih mudah untuk menenangkan mereka daripada menghadapi permainan disfungsional mereka.

Penyangkalan

Penyangkalan (Membela) biasanya datang dalam dua bentuk:aktif dan pasif. Penyangkal aktif akan sering bersembunyi di balik gunungan kesepakatan hukum, non-pengungkapan, pita merah, dan apa pun yang akan menutupi mereka jika terjadi keruntuhan atau kesalahan dari atas. Dengan menjadi terlalu protektif, mereka sebenarnya menciptakan ketidakpercayaan yang mereka coba lindungi.

Penyangkal pasif menarik diri, kabur, bersembunyi, atau tetap diam – tidak membuat komitmen, menghindari interaksi, dan tidak mengambil risiko. Melewati uang adalah cara yang baik untuk menghindari garis api. Isu merunduk adalah bentuk perlindungan. Birokrat adalah pelindung profesional, mengalihkan tanggung jawab dengan aturan yang tidak jelas, proses yang berbelit-belit, dan penalaran abstrak.

negatif

Negatif datang dalam berbagai bentuk:evaluator kronis, yang terlalu menghakimi dan kritis, dan sinis. Mereka cepat menilai sesuatu yang salah, bermain lebih suci dari kamu, atau secara halus menemukan cara untuk membuat orang lain terlihat sembrono, tidak berpengalaman, atau tidak layak dan dengan demikian membuat diri mereka tampak lebih kuat.

Sayangnya, orang memiliki kecenderungan untuk menimbang negatif jauh lebih berat daripada pujian. Negatif memicu dorongan defensif orang, (Membela) , menjadi kekuatan korosif, memakan jalinan emosional orang-orang yang mendambakan dorongan untuk berkolaborasi (Menjalin kedekatan) dan belajar (Membuat) diperkuat. Pembunuh ide akan melumpuhkan energi organisasi karena dengan cepat menghancurkan dorongan kreativitas.

(Kami tidak bermaksud menyiratkan bahwa seseorang tidak boleh mengevaluasi orang dengan hati-hati atau membuat penilaian. Ada perbedaan mencolok antara menilai orang dan situasi secara objektif dan menjadikannya ciri kepribadian.)

Transaksi – Netral:Baik Kepercayaan Maupun Ketidakpercayaan

Untuk memahami suatu transaksi, pikirkan tentang pintu tol di jalan tol atau jembatan atau membayar petugas di garasi parkir. Itu transaksi, pertukaran nilai:uang untuk penggunaan jalan mereka, menjembatani, atau tempat parkir. Tapi siapa nama petugas tol itu? Mudah dilupakan karena merupakan pengalaman transaksional, satu hanya berdasarkan pertukaran.

Inilah sebabnya mengapa kami menempatkan transaksi tepat di jalur kepercayaan netral – bukan kepercayaan atau ketidakpercayaan. Transaksi terjadi setiap hari:di toko kelontong, di mal, di pom bensin. Saat berbelanja, kami menaruh kepercayaan yang cukup pada "merek" atau reputasi toko untuk menyelesaikan pertukaran barang atau jasa dengan uang, tetapi tidak cukup kepercayaan untuk terlibat dalam segala bentuk hubungan yang lebih dalam.

Pada level inilah kami telah menempatkan "sabuk" pada Ladder of Trust untuk menunjukkan bahwa tindakan apa pun di bawah level transaksi terlarang:'di bawah sabuk'.

Zona Kepercayaan Positif—Pembangun Kepercayaan

Orang mendambakan kepercayaan karena dorongan bawaan mereka untuk terikat; itu adalah keadaan alami dari interaksi manusia. Kami dilahirkan dengan kepercayaan pada pemberi perawatan utama kami, orang tua kami, dan untungnya, kepercayaan ini ditegaskan bagi sebagian besar dari kita oleh pengalaman awal kita. Orang-orang yang memiliki masa kanak-kanak normal mengingat saat-saat dunia terasa aman.

Hubungan

Perjalanan kepercayaan dimulai hanya dengan membangun hubungan dengan orang lain dengan mendengarkan — bukan mendengarkan dengan menghakimi — tetapi terhubung mendengarkan yang hanya memvalidasi sudut pandang orang lain. Ketika kita mendengarkan dengan belas kasih, sedang belajar, dan pertanyaan konstruktif, kita mulai membangun kepercayaan. Orang-orang merasa seperti mereka menerima dukungan karena mereka didengar.

Mendengarkan dan bertanya dengan penuh minat dan kasih sayang berarti Anda memulai dengan pikiran terbuka (Membuat) dan hati yang peduli (Menjalin kedekatan) — tidak ada asumsi dan harapan yang mengganggu kemampuan kita untuk melihat segala sesuatu sebagaimana adanya.

Dalam membangun hubungan saling percaya, syarat batas minimal harus dipenuhi – kedua belah pihak harus merasa dihormati, keduanya dapat diandalkan untuk memahami kepentingan pribadi, kebutuhan, dan kekhawatiran orang lain, yang memberikan jaminan bahwa keduanya akan lebih baik setelah bertemu. Jika ini tidak terjadi, maka hubungan tersebut putus dan jatuh di bawah garis ke dalam Zone of Distrust.

Namun, pemimpin yang hanya melibatkan tim mereka pada tingkat hubungan pertama ini, sambil dihargai karena belas kasih mereka, tidak akan cukup jauh.

Perwalian

Tingkat kepercayaan berikutnya memberikan keselamatan dan keamanan (Membela) ke orang lain. Perwalian bisa satu arah, seperti yang diberikan orang tua kepada seorang anak, atau saling menjaga seperti tentara di medan perang. Setiap pemberi kerja memiliki tugas dan tanggung jawab, baik secara moral maupun hukum, untuk melindungi keselamatan karyawan mereka di tempat kerja, memberikan yang adil, upah hidup, membayar pajak pengangguran mereka, melindungi hak-hak sipil mereka, dan menyediakan lingkungan kerja yang bebas dari pelecehan. Sebagai imbalannya, karyawan diharapkan untuk menjaga perwalian atas tempat kerja dengan tidak mencuri, melaporkan bahaya, menyumbangkan ide-ide untuk meningkatkan keunggulan kompetitif, dan memastikan kesejahteraan rekan satu tim mereka.

Mereka yang tidak merasa aman di hadapan seorang pemimpin akan menjadi protektif atau takut. Sebagai manusia, kita tidak terikat untuk mempercayai apa yang kita
takut. Sebuah Perwalian berarti lebih dari mengetahui bahwa Anda tidak akan sengaja menyakiti saya. Aman berarti mereka harus aman secara emosional dan aman secara fisik. Tetapi pada tingkat yang lebih tinggi, nya kepercayaan — mengetahui bahwa Anda akan berada di sana untuk melindungi saya dari bahaya; berada di sana
ketika saya membutuhkan Anda; tidak akan mengorbankan saya untuk kepentingan Anda sendiri; diandalkan untuk melindungi kepentingan terbaik saya dan juga kepentingan Anda sendiri; tidak akan lalai:kita dapat mengandalkan satu sama lain untuk melindungi keselamatan satu sama lain.

Persahabatan

Menjadi pendamping berarti cukup percaya untuk bekerja secara produktif dalam tim – “teamship.” Setiap individu harus tahu bahwa kerusakan tidak akan merusak; pikiran, ruang kerja, dan kekhawatiran dapat dibagikan tanpa rasa takut
retribusi, tidak hormat, atau aib.

Keyakinan berasal dari menempatkan kepentingan diri setidaknya setara dengan kepentingan bersama sebagai win-win muncul sebagai penting. Setiap keputusan mencakup apa yang menjadi kepentingan bukan hanya individu, tetapi dalam kebaikan organisasi yang lebih besar, tim, dan masa depan bisnis.

Pada tingkat ini dunia dilihat melalui kesamaan visi dan kepentingan yang selaras. Kami mengharapkan timbal balik:ide bersama, memberi setidaknya sebanyak jika tidak lebih, dari yang kami harapkan untuk diambil kembali; setiap orang mulai memberi lebih dari yang mereka harapkan sebagai balasannya. Individu sampai pada realisasi, terkadang menyakitkan, bahwa mereka menang atau kalah bersama, sebagai sebuah tim — di kapal yang sama, menghadapi badai yang sama bersama-sama.

Karena melemahnya ikatan struktur keluarga modern, untuk banyak, tempat kerja mereka menjadi keluarga pengganti, sehingga tempat kerja membawa serta keinginan tambahan untuk persekutuan.

Para pemimpin hebat memanfaatkan membangun persahabatan dan persekutuan bukan hanya karena menghasilkan hasil yang luar biasa, tetapi karena cenderung untuk menanggung pasang surut bisnis, seperti giroskop tetap stabil ketika dunia bergoyang di sekitarnya.

Persahabatan

Untuk seorang teman, kami selalu hadir dan selalu berkomitmen untuk kepentingan terbaik mereka. Ketika mereka dalam kesulitan, kami membantu; saat terluka, bantuan; ketika ragu, nasihat; ketika bingung, kejelasan, ketika menipu diri sendiri, kejujuran.

Kekuatan persahabatan tidak hanya terletak pada ikatan keakraban, tetapi dalam komitmen bersama untuk kesejahteraan satu sama lain.

Ketika teman kita diserang atau disakiti, kami menanggapi dengan bantuan. Jika mereka telah melakukan sesuatu yang salah, kami mendukung mereka untuk membantu mereka memperbaiki kesalahan. Ketika dituduh secara tidak adil, kita membela mereka. Inilah yang dimaksud dengan kesetiaan. Persahabatan tumbuh dalam organisasi bersama dengan kepercayaan, tetapi para pemimpin harus waspada agar mereka tidak tumbuh menjadi pilih kasih.

Kemitraan

Kemitraan dirancang untuk menghormati dan menghargai perbedaan dalam pemikiran dan kemampuan antara dua orang atau lebih atau organisasi. Ini adalah kombinasi dari berbeda kekuatan dengan penyelarasan tujuan bersama yang membuat kemitraan menjadi efektif. Sebagai contoh, satu orang melakukan penjualan di luar, yang lain menjaga keuangan tetap pada jalurnya, sementara yang lain menjalankan operasi. Hubungan kemitraan yang hebat memerlukan sejumlah hal untuk membuatnya bekerja secara efektif:

Bersama Penglihatan :Kepercayaan dibangun oleh kekuatan komitmen terhadap pandangan bersama tentang masa depan yang terbentang. While making today’s dollar is essential in any business, great partnerships are always looking one step ahead to find the new opportunity, to design the future, to turn adversity to advantage.

Shared Planning :People support what they help create. This builds trust because those thus engaged are consulted and their ideas are valued, yang, in turn builds even stronger commitment to the future.

Shared Resources , Risks and Rewards:By sharing risk and reward, people have “skin in the game.” The more everyone shares risks and rewards, the more powerful the level of commitment.

Creationship

For this level of trust we had to create a new word. A “creationship” implies that we can do something extraordinary – we can co-create together. A creationship embraces prior elements of trust-building, lalu, secure in the absence of fear, unleashes a connection between the hearts and minds of the co-creators – new ideas generate like spontaneous combustion.

How does the leader foster creationships? Here are some ways:

Purpose and Destiny: Some of the most co-creative people on the planet are those with a deep central sense of personal
purpose or destiny. This kind of purpose gives meaning and value to whatever we do – there is a reason for being and doing in our daily lives.

No such thing as Failure, Only Learning: Be careful not to punish what might look like a failed attempt at creative solutions. Be sure to encourage learning from failures. Ingat, high performance teams fail more often than low performance teams; the difference is how they learn — then innovate from what they learned.

Use Conflict to Advantage: Whenever there’s change, conflict is inevitable as systems, strategies, roles, and perspectives shift, even in a trusting environment. Don’t shove conflict under the rug, but use it as a learning mechanism. Focus on shifting perspectives; prevent people from becoming entrenched in one point of view.

Laugh! Creationship teams are not all grinding labor; it’s having fun with what they do and laughing a lot, spontaneously creating in the moment – that’s magical. Research shows that laughter releases endorphins that trigger creativity. Laughter expresses the absence of fear.

Building a creationship can be one of the most rewarding experiences in life. It can happen between two people, or within a team or even a company. When people engage in a creationship, they seem to abound with an endless source of regenerative energy. Some people describe this as entering a fourth dimension – it’s invisible but quite real.

Using the Trust Ladder

We’ve found that one of the most effective uses of the trust ladder is simply to make it visible and accessible so that people can make an honest assessment of where their relationship now exists on the scale (it can exist on multiple points), and where they want it to be. Nanti, address what actions must stop, and which actions need to prevail to meet the goal.

Groups (teams, alliances, task forces, departments, supply chains, and top executive committees) need to identify what types of behavior are prevalent in their experience, specifically what actions are either “above or below the belt line.” The discussion often reveals people trapping each other in the nether regions of distrust, with no means of escape.

It’s often been disheartening to learn how many groups report that the preponderance of business is stuck in the levels of distrust. Faktanya, this has been the norm for so long that it’s considered acceptable behavior and has become an acceptable art-form in the business world — symbols of modern era capitalism.

Avoid being Sucked into the Downward Spiral

When even one person engages in the first level of distrust, it is tempting to respond “tit-for-tat, ” or worse, going one level deeper. Ini, tentu saja, can trigger a never-ending downward spiral of deepening distrust. This must be avoided at all costs.

By opening a discussion of how one distrustful act triggers another, we can then address what must change to head in the right direction. Those who courageously resist tit-for-tat and make the commitment to engage in higher level discourse will unearth disarmingly productive discussions. But such action is not easy – we are so programmed to retaliate, not reinvent.

Leaders must play a pro-active role in reframing engagements, and ferret out those interactions, including their own, that reinforce distrust. Shifting out of the distrust mode for deeply distressed organizations is by no means an easy task; it’s like trying to cure advanced cancer, because distrust has become deeply embedded in the organization’s culture. But all is not bleak. The human spirit yearns for a better way, optimism can reign over cynicism, trust can be rebuilt — provided leadership is truly committed.

Leadership Actions

Our advice to leaders who want to move up the ladder of trust is quite specific:Start every interaction assuming that the other parties have all four drives intact as the ultimate motivators of their psyche — motivated by opportunities to not only mendapatkan more resources and membela themselves, but also by opportunities to be creative, and to develop obligasi of trust with others. Dengan mengingat hal ini, leaders can, nyatanya, address all four drives in their followers simply by mutually practicing the Four-Drive Honor Code. We find this amazingly simple — but it works. Read over the rules again. Of course they may be hard to follow, but if a leader can stick closely to these rules, it will move the group up the ladder of trust, releasing energy for collaborative innovation that’s off the chart.

Meskipun begitu, a leader must be alert to identifying distrustful behavior, calling it out, making it unquestionably clear what won’t be tolerated.

Taken together, these are the acts of leadership that will build a strong structure of trust. We are optimistic that the Bond and Create forces are, at worst, just dormant in our corporate culture’s collective psyche.

Trust Element #6.
Thwarting the Beast-Gaining Insight on Whom One should Not Trust

So far we have been discussing people who, under good leadership, will heartily join in building a strong structure of trust. But science is now revealing what history and everyday common sense has long suspected—that some people actually do not have an innate conscience in their brain. ⁹ Psychiatrists call these people ‘psychopaths’. We prefer the less pejorative and more descriptive term ‘people-without-conscience’. Because of these people we certainly cannot advocate blind trust in all others. There are a few truly dangerous psychopaths in our midst.

The question of who to trust is as old as the human race. It’s been on our minds since ancient times:the subject of the writings of the Greeks and Romans, and addressed in the Old and New Testaments. What can we add to that might shed light on this age-old issue?

The Ultimate Caution—Watch Out for 3-Drive Humans

While building a system of trust is a noble endeavour, it cannot be conducted with naivite. Efforts can backfire without a healthy dose of reality. While we are convinced the vast majority of people are capable of being trustworthy, a very small percentage of people (perhaps 1-2 percent of the population ¹⁰ ) are actually genetically deficient, lacking the “bonding gene.” For some of this small segment, their remaining three drives (Acquire, Create, Defend) shift into overdrive. They are skilled at worming their way into positions of power, are highly intelligent, extremely manipulative, often charming, and will torpedo anyone that gets in their way. They lack empathy, shame, or remorse. Other people are just tools for them to accumulate more power and wealth. Their lack of moral conscience can be masked with potent ideologies such as “the purpose of business is solely to make money.”

These are the corporate leaders who, like Al “Chainsaw” Dunlap, manage companies like Genghis Khan. (See sidebar story ¹¹ ) With their intelligence, sometimes they can even mimic bonding with superficial charm but with no real consideration for honesty, integritas, or human compassion. They seek powerful roles in society. ¹² Lacking the checks and balances of a Ikatan menyetir, milik mereka Acquire &Defend drives are pushed to the limit, manifesting as domination and combative attack. Thus their modus operandi sees anyone opposed to them as the “enemy, ” requiring constant secret operations below the belt. Their unchallenged belief in competition obliterates thoughts of anything but a win, always narrowly focusing on the best way to move in for the “kill.”

Ruthless, willing to do anything that they think they can get away with, but too often extolled by Wall Street as heroes, they cannot be trusted.

Although we believe the large preponderance of the population have the potential for engaging in strong trustful relationships, there are still some who, because they were born without a conscience or with a betrayed, abused childhood, are sufficiently resistant to the guidelines we outline here as to be incorrigably rooted in distrust. Trust is too precious to be sacrificed at the alter of the unscrupulous.

We can, hopefully, look forward to the day when science provides a simple, definitive means to identify such hazardous people. Even though the problem of finding a humane way to restrain psychopaths from harming others still needs to be found, tolerating the status quo is unthinkable when we have good reason to suspect the most notable of the 20th century were Hitler, Stalin, and Mao.

If one finds themselves in an organization with a person fitting this description, it cannot be ignored or wished away. Action is called for.

We suggest a collaborative strategy. Quietly observe the suspect’s behavior and take detailed notes. Start discussions with collegues who might well have noted the problem and compare observations. When well prepared, approach the most senior officer available with evidence and allies. The goal is, tentu saja, to get the offender out of the organization. If illegalities are strongly suspected, tentu saja, approach the appropriate officials of the law. If such efforts fail, our advice is to leave the organization. Do not allow yourself to be victimized.

Kesimpulan

How important is trust? Simply put:without trust, the creative intellect of employees is severely diminished. In a fast moving world, trust spawns a massive competitive advantage, enabling intensely collaborative teams to generate innovations and make rapid decisions.

Too often trust gets caught in the background noise of life. The art of building trust should not be something that “just happens” reactively, thoughtlessly, or invisibly. If we don’t bring trust to the forefront, the normal chaos of business becomes even more tumultuous as we spin erratically and unpredictably in a world of distrust.

We neglect the issue of trust at our own peril. Trust is the most vital thread in the fabric of relationships. Embedding a system of trust into your organization yields enormous rewards for all stakeholders. The economic advantages of trust suggest that 20% improvements in efficiency are perhaps conservative estimates. And it’s not unusual for people to find, for the first time, a sense of real meaning and purpose to their work.