ETFFIN Finance >> Kursus keuangan >  >> Financial management >> Strategi bisnis

Apa Itu Perencanaan Bisnis Terintegrasi dan Mengapa Penting?

Pikirkan perencanaan bisnis terintegrasi modern, atau IBP, sebagai mashup dari optimasi rantai pasokan, perencanaan dan analisis keuangan (FP&A) dan praktik terbaik operasional, didukung oleh budaya seluruh perusahaan yang mengutamakan kecepatan, penghematan dan responsivitas permintaan konsumen saat ini sambil mengelola risiko.

Perhatikan bahwa IBP sebagai fuzzy, metodologi proses yang sarat kata kunci telah ada selama bertahun-tahun. Ini biasanya diterapkan oleh konsultan mahal di sprawl, perusahaan global yang tahu bahwa mereka perlu menyatukan penjualan tertutup, Pasokan, sumber daya keuangan dan operasional — sebelum pesaing yang lebih gesit menurunkan mereka ke mantan Daftar keberuntungan 500.

Kami di sini untuk berargumen bahwa IBP layak mendapatkan pandangan kedua untuk perusahaan mana pun yang ingin memaksimalkan keuntungan dan meminimalkan risiko yang terkait dengan pertumbuhan. Tidak diperlukan konsultan enam digit.

Apa itu Perencanaan Bisnis Terintegrasi?

Di kertas, IBP adalah proses untuk menyelaraskan tujuan bisnis perusahaan dengan keuangannya, rantai pasokan, pengembangan produk, pemasaran dan fungsi operasional lainnya. Pikirkan pemasok suku cadang yang bekerja dengan pembuat mobil dan perlu terus-menerus memperlengkapi kembali untuk mengakomodasi perubahan desain, atau produsen makanan yang beroperasi dengan margin tipis yang harus mengelola rantai pasokan yang tidak pasti dan selera pelanggan yang berubah-ubah.

Ketinggalan, dan pesaing berdiri untuk mengambil bisnis itu. Bergerak cepat tetapi dengan cara yang terputus-putus dan Anda dapat mempertahankan pelanggan, tetapi dengan mengorbankan harga pokok penjualan (COGS) yang lebih tinggi dan profitabilitas yang lebih rendah.

Sebagai contoh, pertimbangkan PickerBots, pembuat fiksi mesin kustom untuk operasi manufaktur dan gudang. Ketika perusahaan diluncurkan pada tahun 2017, itu menemukan ceruk dalam pasokan restoran, tetapi ketika bisnis itu melambat secara signifikan pada tahun 2020, para pendiri memutuskan untuk memperlengkapi kembali. Daripada hanya mengubah pemasarannya, perusahaan mulai mengubah strategi bisnisnya. Latihan perencanaan skenario top-down menyebabkan penyelarasan kembali R&D, perkiraan permintaan, analisis profitabilitas dan pendapatan, perencanaan rantai pasokan dan strategi pemasaran dan penjualan.

Budaya perusahaan sudah kuat pada pemikiran inovatif, tetapi para pendiri menyadari bahwa hubungan antara perencanaan strategis dan operasi sehari-hari dapat menggunakan peningkatan. Masukkan COO baru dengan daging untuk menyelaraskan operasi dengan perencanaan permintaan produk dan penjualan dan pemasaran sambil mempertimbangkan target keuangan dan anggaran.

Takeaways Kunci

  • Di perusahaan yang menganut IBP, ada jalur langsung dari pembelian, produksi dan inventaris ke penjualan dan pemasaran ke target dan anggaran keuangan.
  • Manfaat utama IBP adalah bahwa bahan dibeli dengan harga yang tepat, pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang tepat untuk memenuhi permintaan pasar.
  • IBP yang sukses memberikan kolaborasi yang lebih erat dan kepercayaan yang lebih besar di antara departemen, mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih baik.
  • IBP mungkin memerlukan perubahan budaya yang signifikan dan tidak dapat berhasil tanpa komitmen yang teguh dari tim eksekutif.

Perencanaan Bisnis Terintegrasi Dijelaskan

Banyak organisasi salah mengira IBP sebagai latihan yang berpusat pada rantai pasokan. Saat menghubungkan perencanaan rantai pasokan dengan departemen lain, dari penjualan dan operasi melalui keuangan, penting, itu hanya satu elemen.

IBP sejajar bisnis g oal dan keuangan arget dengan keputusan dan eksekusi di seluruh bisnis.

Ada tumpang tindih dengan perencanaan dan analisis keuangan (FP&A). Karena inisiatif IBP mengumpulkan data dari seluruh perusahaan, perusahaan menjadi lebih baik dalam analisis prediktif. Sekarang, saat membeli memperkirakan kekurangan suku cadang, pasokan dan operasi dapat menyesuaikan sebelum pelanggan terpengaruh.

Ini juga bukan latihan satu-dan-selesai. COO baru PickerBots menyarankan untuk mencari minimal 36 bulan. Para pemimpin perlu mengawasi rencana jangka panjang itu sambil terus meninjau, merevisi dan mengkomunikasikan hasil keuangan dan operasi. Kesenjangan rantai pasokan apa yang terbuka, dan bagaimana kita bisa menutupnya? Apakah kita perlu memperbarui perencanaan skenario kita? Apakah kita melacak KPI keuangan yang tepat?

Elemen penting dari IBP adalah mengintegrasikan keuangan dengan operasi. Berikut adalah struktur yang PickerBots rencanakan untuk diikuti.

Mengapa Perencanaan Bisnis Terintegrasi Penting?

Perusahaan yang melakukan IBP menyadari sejumlah manfaat praktis, termasuk pengurangan biaya penyimpanan, layanan pelanggan yang lebih responsif dan pemenuhan permintaan, waktu yang lebih singkat untuk memasarkan produk baru dan peningkatan korelasi antara perencanaan permintaan dan pemenuhan.

Setelah sesi perencanaan dan strategi skenario PickerBot, perusahaan memutuskan untuk terjun ke robot kolaboratif yang sedang berkembang, atau cobot, pasar. Robot kolaboratif dirancang untuk berinteraksi secara aman dengan pekerja manusia. Para pemimpin PickerBot percaya permintaan akan meningkat untuk cobot "pilih dan tempatkan" dengan keterampilan motorik halus untuk digunakan di jalur manufaktur serta di lingkungan pertanian.

Sekarang perusahaan memiliki arah strategis, COO ingin fokus pada tiga konsep tingkat yang lebih tinggi sebelum mempelajari area yang lebih praktis, seperti perencanaan dan analisis keuangan serta optimasi rantai pasokan. Itu karena tanpa penetapan tujuan, PickerBots tidak akan dapat menentukan kesuksesan.

Keselarasan dan akuntabilitas

Semua eksekutif harus menyetujui tiga hal:Apa tujuan perusahaan kita? Seperti apa kesuksesan masing-masing? Bagaimana saya dan tim saya akan berkontribusi dan bertanggung jawab?

Tujuan perusahaan dikelompokkan ke dalam empat bidang:fokus pada industri, operasi dan rantai pasokan, keuangan dan pemasaran dan penjualan. Tim manajemen akan meninjau semua tujuan untuk memastikan mereka selaras dengan strategi dan dapat ditindaklanjuti dan dicapai.

Contoh:

Tujuan yang berfokus pada industri: Tawarkan cobot paling inovatif di pasar

Seperti apa keberhasilannya:Kembangkan produk yang dapat menandingi atau melampaui kemampuan pekerja manusia dalam memetik tanaman rapuh tanpa kerusakan.

Siapa yang akan mengeksekusi:Tim R&D

Tujuan keuangan: Diversifikasi aliran pendapatan

Seperti apa kesuksesan itu:Meminimalkan ketergantungan pada satu pasar/industri. Tambahkan lengan layanan untuk menghasilkan pendapatan berulang dari kontrak pemeliharaan, didukung oleh sensor yang terpasang di semua produk baru.

Siapa yang akan mengeksekusi:Lintas fungsi yang dipimpin oleh CEO dan keuangan

Sasaran lainnya mungkin adalah “mengendalikan biaya pada setiap langkah dan mengirimkan cobot kepada pelanggan tepat waktu dan sesuai spesifikasi” dengan harapan dapat menurunkan COGS sebesar 10% dan meningkatkan Skor Promotor Bersih perusahaan sebesar 25% dalam satu tahun. Atau untuk penjualan, “Temukan 10 pelanggan baru untuk cobot pertanian perusahaan dan kontrak pemeliharaan bundel dengan setiap penjualan.” Itu terkait dengan diversifikasi pendapatan.

Poin penting:Setiap manajer bertanggung jawab untuk setiap tujuan, bukan hanya mereka yang berada dalam lingkup mereka.

Keputusan dan tindakan yang diinformasikan

Perencanaan di seluruh rantai pasokan PickerBots terputus-putus, dengan insinyur membeli bahan langsung dan sedikit perencanaan pusat atau pengendalian biaya. Sebagai bagian dari proses IBP, perusahaan akan mengadopsi prinsip-prinsip perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) untuk meningkatkan rantai pasokan dan logistiknya.

Tujuan yang dapat ditindaklanjuti di sini termasuk membangun visibilitas tentang cara kerja setiap departemen dan mengaitkan dampak keputusan dengan tujuan keuangan. Sebagai contoh, dengan memiliki sensor R&D yang dapat secara otomatis mengumpulkan dan mengirimkan data tentang status operasional cobot, PickerBots dapat secara proaktif melakukan pemeliharaan preventif sehingga perangkat hampir tidak pernah mati — nilai jual yang penting dan cara untuk berkontribusi pada pendapatan pemeliharaan.

Di seluruh organisasi, divisi perlu kurang fokus pada kebutuhan mereka sendiri dan melihat tindakan melalui lensa semua tujuan. Itu berarti perusahaan perlu mengumpulkan banyak data tepat waktu dan menggunakannya untuk mengeluarkan laporan sehingga manajer dapat membuat keputusan yang lebih baik, lebih cepat. Itu mungkin memerlukan investasi dalam ERP dan perangkat lunak lainnya.

Transparansi/visibilitas

Semua kepala departemen akan mengambil bagian dalam tinjauan bisnis bulanan, dimana kelompok akan menilai kemajuan dalam mencapai tujuan perusahaan. Rencana strategis juga tersedia untuk semua anggota staf, dan pertemuan triwulanan akan diadakan untuk mengumpulkan ide dan wawasan serta membahas KPI.

Empat metrik keberhasilan untuk proses IBP meliputi:

1. Membuat semua pemangku kepentingan menyetujui tujuan perusahaan sehingga semua orang setuju dan memahami apa yang ingin dicapai bisnis dan bagaimana mencapainya. Ada tanggung jawab yang jelas untuk setiap fungsi dalam mengejar tujuan.

2. Mendasarkan keputusan bisnis pada data. Integrasi keuangan ke dalam produk, fungsi permintaan dan penawaran adalah kuncinya di sini, seperti memilih KPI yang tepat.

3. Mengikat pengambilan keputusan dengan hasil dan meningkatkan akuntabilitas. Karena setiap departemen bertanggung jawab untuk menyediakan angka dan proyeksi yang akurat, ada sedikit risiko bahwa CFO dan tim keuangan dibiarkan memegang kantong jika pendapatan tidak mencukupi.

4. Menggeser budaya untuk merangkul kolaborasi lintas fungsi. Proses IBP mendorong keterbukaan dan kepercayaan, dan sebagai hasilnya lebih dalam melibatkan dan memberdayakan karyawan. Sebagai item tindakan, setiap anggota tim R&D dan manufaktur akan menghabiskan waktu seminggu setiap tahun untuk menemani perwakilan penjualan melakukan panggilan pelanggan.

Apa Perbedaan Antara S&OP dan IBP?

Istilah "IBP" diciptakan oleh konsultan manajemen Oliver Wight untuk menggambarkan iterasi berikutnya dari proses perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) yang dikembangkan Wight pada awal 1980-an.

Perbedaan besar antara IBP dan S&OP adalah bahwa yang terakhir telah menjadi domain spesialis rantai pasokan dan logistik, khususnya mereka yang terlibat dalam keseimbangan dan perencanaan penawaran dan permintaan. S&OP berfokus pada eksekusi dan melibatkan proses penganggaran tradisional.

Sebaliknya, IBP mengambil pendekatan yang lebih lintas fungsi dan holistik untuk menjalin tujuan bisnis melalui setiap fungsi. Hasil dari, secara teori, manajemen rantai pasokan proaktif dan dioptimalkan.

IBP mencakup proses S&OP tetapi karena melibatkan perubahan budaya, tanpa persetujuan eksekutif, IBP tidak akan berhasil.

Beberapa perbedaan utama antara S&OP dan IBP adalah:

S&OP IBP Berfokus pada penawaran-dan-permintaan Melibatkan seluruh bisnis dalam proses perencanaan Rapat-berat dan berfokus pada hasil Perencanaan bulanan berfokus pada pengoptimalan hasil dan memanfaatkan perencanaan skenario sebagai alat. Hasilnya adalah organisasi yang lebih gesit Rencana jangka pendek untuk mendorong pasokan dan keluaran Pandangan jangka panjang untuk menginformasikan pengambilan keputusan Tradisional, praktik penganggaran statis Rencana keuangan yang komprehensif dan “hidup” dengan berbagai KPI terkait

6 Langkah dalam Proses Perencanaan Bisnis Terintegrasi

Sekarang setelah tujuannya ditetapkan, PickerBots dapat mengambil langkah selanjutnya dalam perjalanan IBP-nya.

1. Tentukan apa yang menahan perusahaan. Apakah itu kekurangan atau pertumbuhan atau profitabilitas? Apakah portofolio produk terlalu kompleks? Apakah bisnis kehilangan daya saing dalam ruangnya? Untuk perusahaan manufaktur kami, masalah utamanya adalah terlalu fokus pada satu ceruk pasar.

2. Melibatkan dan mendidik karyawan. Setelah kepemimpinan menyetujui tujuan, antusiasme itu harus mengalir ke bawah melalui jajaran. Kecuali setiap orang berkomitmen untuk perencanaan bisnis terintegrasi, kesuksesan akan sulit dipahami. COO menyadari bahwa program keterlibatan karyawan formal akan membuat pekerja tetap berinvestasi dalam keberhasilan bisnis dan secara aktif bekerja untuk memenuhi tujuan strategis.

3. Siapkan tim harimau. Keberhasilan IBP berasal dari koordinasi yang erat, komunikasi yang konstan dan akuntabilitas untuk KPI. Ini adalah perubahan budaya yang membutuhkan waktu untuk menyebar ke seluruh bisnis. Untuk memulai sesuatu, PickerBots mengidentifikasi karyawan yang terlibat dalam setiap area fungsional dan menugaskan mereka ke panggilan siaga 20 menit setiap hari. Sekarang, mengatakan pengiriman pembaca RFID yang dibutuhkan oleh manufaktur akan terlambat dua minggu. Anggota tim pembelian segera membagikan informasi itu sehingga penjualan dapat mengelola harapan pelanggan dan keuangan dapat menjelaskan pendapatan yang tertunda. Jika masalah berulang, perusahaan dapat mencari pemasok baru. Tidak ada lagi kejutan.

4. Menetapkan proses prioritas proyek/produk. IBP mengambil disiplin. Hanya proyek yang meneruskan tujuan strategis perusahaan yang mendapatkan sumber daya. Sama untuk produk. Itu mungkin berarti menghentikan lini yang masih menjual tetapi tidak memiliki potensi pertumbuhan. Semua manajer yang membutuhkan sumber daya atau memiliki ide peluncuran produk atau layanan mengisi template analisis biaya-manfaat yang disesuaikan untuk mengungkapkan apakah manfaat dan biaya yang diharapkan sesuai dengan tujuan. Kepemimpinan memprioritaskan menggunakan proses ini. Tidak ada lagi sapi suci.

5. Memperluas pengaruh tim keuangan. Keuangan perlu ikut serta dalam perencanaan produk, optimasi rantai pasokan dan pertemuan strategi penjualan. Secara khusus, pilih anggota tim keuangan yang berpengalaman dalam fungsi FP&A. Profesional FP&A menginformasikan keputusan besar yang dibuat oleh tim eksekutif dan mengumpulkan serta menganalisis data keuangan dari seluruh organisasi untuk membuat laporan yang mengungkapkan apakah tujuan tercapai — dan jika tidak, kenapa tidak? Bagaimana kita memperbaiki masalah? Seperti banyak perusahaan kecil, PickerBots tidak memiliki staf FP&A khusus, jadi kepala keuangan menugaskan anggota tim akuntansi yang mengetahui bisnis dan memiliki bakat untuk pengumpulan data dan angka-angka.

6. Mengadopsi teknologi dan alat untuk mendukung IBP. Jika proses peramalan dilihat sebagai latihan triwulanan atau tahunan yang dipaksakan oleh keuangan dan menghasilkan sedikit manfaat bagi departemen, IBP tidak bisa berhasil. Perusahaan dengan statis, anggaran point-in-time perlu mengadopsi perkiraan bergulir untuk memastikan bisnis tetap pada jalurnya. Dan, tim keuangan harus dapat dengan mudah mengakses data yang mereka butuhkan dari setiap area operasional. Baik prakiraan bergulir dan penggunaan data yang lebih baik membutuhkan teknologi dan komitmen terhadap transparansi. Anda tidak dapat mengelola apa yang tidak dapat Anda ukur.

Prakiraan Tradisional vs. Bergulir

Peramalan Tradisional Peramalan Bergulir Rencana keuangan tetap yang dihitung untuk jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun, yang menggunakan pengamatan historis untuk memperkirakan metrik bisnis masa depan. Rencana keuangan "langsung" yang diperbarui secara berkala sepanjang tahun untuk mencerminkan perubahan. Berbasis kalender (tahunan, triwulanan) Berbasis acara dengan penyesuaian waktu nyata untuk perkiraan kalender Target tetap (penjualan/laba, KPI lainnya) Penyesuaian dinamis terhadap target berdasarkan peristiwa eksternal/internal Alokasi sumber daya bersifat kaku Dapat memicu realokasi sumber daya berdasarkan target dinamis Manual, berbasis akun dan sering dikaitkan dengan siklus akuntansi Berbasis penggerak bisnis dan terhubung dengan operasi

5 Tips Sukses di Perencanaan Bisnis Terintegrasi

Beberapa cara COO berencana untuk mengatur PickerBots agar sukses meliputi:

1. Jual IBP sebagai cara untuk membawa ketertiban dari kekacauan. Sebagai contoh, perusahaan besar, terutama mereka yang telah terlibat dalam sejumlah merger dan akuisisi, mungkin memiliki ribuan SKU dan kode produk. Satu pabrikan besar Oliver Wight bekerja dengan IBP bekas untuk mengurangi 120, 000 nomor item turun menjadi sekitar 10, 000 dan mengurangi inventaris hingga 50% sambil meningkatkan tepat waktu, pengiriman penuh hingga 20%. Untuk perusahaan yang lebih kecil, IBP dapat mencegah terjadinya situasi di mana ia perlu memangkas 90% SKU.

2. Mengadopsi pola pikir perbaikan terus-menerus. Semua bagian dari sistem produksi atau layanan apa pun, khususnya orang, saling berhubungan, menginformasikan satu sama lain dan saling bergantung untuk menghasilkan hasil yang sukses. Asal muasal praktik ini berasal dari Kaizen, istilah Jepang yang berarti "berubah menjadi lebih baik." Berasal dari Jepang, filosofi bisnis terlihat untuk terus meningkatkan operasi dan melibatkan semua karyawan, dari pekerja lini perakitan hingga CEO. Ini adalah cara untuk memperkuat IBP.

3. Dapatkan dukungan dari CIO. CIO PickerBots muncul melalui jajaran manufaktur IT dan akrab dengan konsep Total Quality Management (TQM), yang tumpang tindih dengan IBP. Itu sangat membantu dalam mengkomunikasikan manfaat IBP dan membebaskan anggaran untuk teknologi yang dapat membuat IBP berfungsi, seperti ERP, manajemen kinerja perusahaan (EPM), manajemen rantai pasokan dan perangkat lunak akuntansi dan keuangan yang mampu secara real-time — terutama penting untuk mewujudkan proposisi nilai "satu set angka".

4. Menerapkan prinsip-prinsip manajemen risiko. Bencana besar dan kecil terjadi. Sementara zen IBP condong ke arah positif dan optimis, pastikan kepala departemen melakukan perencanaan skenario dan analisis bagaimana-jika untuk memodelkan risiko operasional — seperti ketergantungan yang berlebihan pada satu pasar. Pertimbangkan untuk menugaskan tim harimau Anda sebagai fungsi sekunder sebagai kekuatan pemogokan manajemen krisis.

5. Jangan lupa SDM. Tenaga kerja kemungkinan merupakan biaya operasional terbesar perusahaan Anda, jadi pastikan itu berhasil untuk upaya IBP Anda, tidak menentangnya. Seorang profesional sumber daya manusia dapat mengidentifikasi ciri-ciri pelamar — seperti pemain tim yang didorong oleh data dan nyaman dengan transparansi — yang memprediksi apakah mereka akan menjadi kontributor kesuksesan IBP.

Manfaat Perencanaan Bisnis Terintegrasi

Penelitian menunjukkan bahwa manfaat utama penerapan IBP adalah peningkatan pendapatan, diikuti oleh akurasi perkiraan dan tingkat Pengiriman Pesanan Sempurna yang ditingkatkan.

Tiga manfaat utama tambahan:

Wawasan waktu nyata: Setelah perusahaan menerapkan prakiraan bergulir, Misalnya, keuangan dapat lebih cepat dan akurat menjawab pertanyaan tentang pengeluaran dan arus kas. Harapkan KPI yang lebih akurat secara menyeluruh.

Kepemilikan: Sisi lain dari akuntabilitas adalah bahwa dalam perusahaan yang sepenuhnya menganut IBP, semua karyawan memikul tanggung jawab untuk memenuhi semua tujuan. Jadi sebaiknya Anda memastikan bahwa otoritas untuk membuat keputusan didesentralisasi dan terikat dengan tanggung jawab untuk hasil, karena hanya ada sedikit pembunuh moral yang lebih besar daripada akuntabilitas tanpa kekuatan untuk mempengaruhi kesuksesan. Perusahaan dapat lebih jauh memelihara budaya kepemilikan dengan mengikat penghargaan untuk memenuhi atau melampaui tujuan.

Peningkatan kepuasan pelanggan: Sementara lebih tepat waktu, pengiriman penuh membuat pelanggan senang, itu bukan satu-satunya cara IBP meningkatkan Skor Net Promoter. Perencanaan yang lebih baik menghasilkan wawasan yang lebih baik tentang apa yang diinginkan pelanggan, dan budaya perusahaan yang kuat sering kali mengarah pada peningkatan empati pelanggan dan manfaat yang terkait.

Tantangan Adopsi Perencanaan Bisnis Terintegrasi

Di mana bisnis dimulai dengan IBP tergantung pada kedewasaannya. Perusahaan dengan budaya anjing-makan-anjing dan proses yang sangat tertutup memiliki banyak pekerjaan yang harus dilakukan. Ini cenderung menjadi perusahaan dengan struktur manajemen top-down tradisional, penganggaran tahunan statis dengan sedikit kemampuan untuk menghasilkan proyeksi berwawasan ke depan dan rencana bisnis tertanggal yang tidak selaras dengan kebutuhan pelanggan saat ini.

Meskipun semuanya merupakan tantangan struktural yang sulit, tim kepemimpinan yang menolak untuk menempatkan kepercayaan dan otoritas pengambilan keputusan di tingkat yang lebih rendah dari organisasi berada dalam kondisi yang lebih buruk. Perusahaan dengan otokratis, Gaya komando dan kontrol harus rela mendesentralisasikan kewenangan jika ingin mewujudkan manfaat IPB.

Bahkan bisnis dengan matang, proses terintegrasi dan budaya egaliter sering tersandung oleh pelaporan dan penganggaran KPI “top down” versus “bottom up”. IBP mengharuskan bisnis untuk kurang fokus pada keuangan mengembangkan anggaran lini atas dan kemudian menurunkan anggaran departemen dari yang tinggi. Lebih tepatnya, mereka perlu merasa nyaman dengan proses dari bawah ke atas, di mana departemen mulai dengan rencana apa yang ingin mereka capai, menghitung berapa biayanya dan kemudian memberi nomor kepada tim keuangan, yang menggunakan input tersebut untuk menghitung total anggaran.

Perusahaan yang belum menggunakan setidaknya proses penganggaran yang agak fleksibel kemungkinan akan menemukan perubahan ini sulit. Salah satu cara untuk memulai transformasi mungkin adalah bentuk modern dari penganggaran berbasis nol.

Langkah-Langkah Penganggaran Berbasis Nol untuk 2021

  1. Buat visi strategis untuk ZBB:Identifikasi target biaya, KPI dan tujuan yang relevan.
  2. Evaluasi unit bisnis untuk memilih kandidat ZBB (juga disebut sebagai "unit keputusan, ” atau setiap organ bisnis yang beroperasi secara independen dengan anggarannya sendiri).
  3. Mulai anggaran yang dipilih dari awal (yaitu, dari nol).
  4. Setiap unit keputusan menyediakan “paket keputusan, yang merinci setiap kegiatan dalam hal tujuannya, kebutuhan pendanaan, pembenaran dalam konteks tujuan perusahaan, kelayakan teknis dan tindakan alternatif.
  5. Evaluasi setiap item yang diusulkan untuk menentukan nilai tambah bagi perusahaan dan apakah seluruh biaya dapat dibenarkan. Apa pengeluaran membawa kembali ke perusahaan?
  6. Memprioritaskan biaya berdasarkan tujuan perusahaan. Mengurangi atau memotong pengeluaran di area yang tidak lagi menghasilkan nilai yang signifikan.
  7. Alokasikan dana di antara area-area yang produktif dan selaras dengan pendorong pertumbuhan bisnis.

Elemen Perencanaan Bisnis Terintegrasi

Perencanaan bisnis terpadu berlangsung secara teratur; setiap bulan adalah yang paling umum, jadi kita akan menggunakannya dalam contoh kita.

Langkah-langkah ini adalah standar untuk konsultan IBP, dapat beradaptasi dengan sebagian besar industri dan mengikuti siklus riset pasar dan perencanaan strategis PickerBots COO, R&D dan manufaktur, peramalan permintaan dan analisis prediktif, analisis profitabilitas, optimasi rantai pasokan dan strategi pemasaran dan penjualan.

1. Tinjauan manajemen produk. Ini mencakup semua elemen manajemen portofolio produk. Sebuah tim lintas fungsi bertemu setiap bulan untuk meninjau status keseluruhan dari semua proyek yang berhubungan dengan produk:Apakah mereka berada di jalur yang benar? Sudahkah kita mengidentifikasi risiko dan peluang baru? Apakah produk atau layanan bernilai paling tinggi diprioritaskan? Tujuannya adalah menyelaraskan portofolio produk dengan tujuan bisnis dan memastikan bahan baku yang dibutuhkan dan kapasitas lantai produksi sesuai. Manajer produk merevisi sesuai kebutuhan dan menerbitkan rencana induk yang diperbarui, bersama dengan sumber daya yang diperlukan untuk memberikan perubahan apa pun.

2. Perencanaan permintaan mengambilnya. Ini adalah proses lintas fungsi yang membantu bisnis memenuhi permintaan pelanggan akan produk sambil meminimalkan persediaan berlebih dan menghindari gangguan rantai pasokan. Perencanaan permintaan dapat meningkatkan profitabilitas dan kepuasan pelanggan dan mengarah pada peningkatan efisiensi. Tim ini menyatukan anggota penjualan, pemasaran dan keuangan untuk menentukan apakah mereka menargetkan pasar yang tepat, jalan yang benar. Mereka menyusun rencana permintaan yang dioptimalkan. KPI yang relevan mencakup akurasi perkiraan penjualan, perputaran persediaan, tingkat pengisian dan waktu tunggu pemenuhan pesanan.

3. Kemudian, bola pergi ke tim perencanaan pasokan. Pakar rantai pasokan ini mencari cara yang optimal untuk memenuhi permintaan yang diproyeksikan dengan cara yang hemat biaya. Kuncinya adalah memiliki visibilitas ke dalam rantai pasokan yang kompleks; proyek visibilitas rantai pasokan (SCV) formal membantu menemukan dan memperbaiki kelemahan, seperti kekurangan persediaan atau masalah pemenuhan pesanan, sebelum menjadi masalah besar. Harga pokok penjualan yang lebih rendah (COGS) adalah bintang Utara.

4. The tim rekonsiliasi terintegrasi menyatukan produk awal, rencana permintaan dan penawaran dan menggabungkannya menjadi satu rencana bisnis holistik berdasarkan proyeksi 24 atau 36 bulan; untuk pembaruan berulang, tim menyoroti perubahan materi. Keputusan yang tidak dapat dibuat oleh tim individu disiapkan untuk tinjauan eksekutif.

5. Tim eksekutif menyelesaikan konflik dan meluncurkan rencana yang diperbarui ke seluruh perusahaan.

Komponen Perencanaan Bisnis Terintegrasi

Komponen perencanaan bisnis terintegrasi terdiri dari tiga ember: Rencana, menjalankan dan memantau dan menyesuaikan.

Tindakan spesifik yang masuk ke setiap ember bervariasi tergantung pada konsultan atau pemasok teknologi. Beberapa lebih selaras dengan perencanaan rantai pasokan, sementara yang lain berpusat pada S&OP atau perencanaan keuangan dengan plug-in ke area fungsional lainnya. Lainnya sangat spesifik industri.

Mari kita lihat solusi IBPX (Perencanaan dan Eksekusi Bisnis Terpadu) Oracle untuk Manufaktur sebagai contoh. Komponen utama meliputi:

  • Atas-bawah dan bawah-atas, perencanaan dan peramalan berbasis pengemudi
  • Pemodelan risiko untuk M&A dan inisiatif strategis
  • Struktur laporan keuangan lengkap untuk perencanaan strategis dan operasional
  • Analisis dan perencanaan prediktif dan preskriptif
  • Proses S&OP yang sudah diunggulkan sebelumnya
  • Penyeimbangan permintaan dan pasokan yang mendekati waktu nyata
  • Manajemen backlog waktu nyata
  • Otomatisasi prediksi dan tindakan koreksi berdasarkan aktual
  • Perencanaan operasional berkemampuan AI, seperti untuk wilayah penjualan dan kuota
  • Aliran data IoT dan sensor terintegrasi dengan keputusan otomatis

Item seperti manajemen simpanan dan dukungan yang ditingkatkan untuk IoT dan data sensor penting bagi produsen seperti PickerBots. Pengecer mungkin lebih tertarik pada manajemen inventaris tingkat lanjut. Yang penting adalah bahwa solusi apa pun, baik dibeli sebagai suite atau disatukan oleh integrator atau tim internal, mendukung kemampuan untuk melakukan perencanaan jangka panjang dan menengah dan jangka pendek berdasarkan satu, kumpulan data terkini yang dapat diakses oleh semua pemangku kepentingan yang berwenang.

Juga cari kemampuan untuk dengan mudah memodelkan skenario "bagaimana-jika", penganggaran dan penetapan biaya yang kuat dan peta jalan menuju teknologi canggih seperti AI dan analitik prediktif.

Contoh Perencanaan Bisnis Terintegrasi

Kami menyebutkan pelanggan Oliver Wight yang memotong 120, 000 SKU turun menjadi sekitar 10, 000. Perusahaan itu, Grup Uponor, melihat ke IBP setelah serangkaian akuisisi meninggalkannya dengan persediaan yang membengkak, portofolio yang sangat kompleks dan kurangnya komunikasi antara fungsi yang tertutup dan lokasi yang berjauhan. Perusahaan Finlandia menjual produk untuk pengiriman air minum serta peralatan pemanas dan pendingin berseri-seri dan memiliki 3, 900 karyawan di 30 negara. Uponor mengalami kesulitan mendapatkan pandangan tunggal tentang informasi keuangan di seluruh anak perusahaannya, dan setiap unit memiliki praktiknya sendiri untuk manajemen inventaris. Acara kecil, seperti hari raya, akan mendorong beberapa situs untuk membangun inventaris "berjaga-jaga", dan stocking ganda di gudang adalah hal biasa. Anak perusahaan di negara yang berbeda memiliki SKU yang berbeda untuk item yang sama, dan R&D dilokalkan, tanpa kerjasama di seluruh perusahaan.

Upinor pertama-tama berfokus pada rantai pasokannya dan mengimplementasikan proses S&OP, kemudian maju ke IBP pada tahun berikutnya. Hasilnya adalah peningkatan penjualan bersih sebesar $1,1 miliar euro, peningkatan 30% dalam pengiriman penuh tepat waktu, pengurangan 50% dalam inventaris dan peningkatan visibilitas.

Penyedia teknologi yang berbasis di AS Juniper Networks juga melakukan proyek IBP yang berfokus pada penerapan rantai pasokan digital dengan IBP, di mana proses perencanaan bisnis akan memperluas S&OP di seluruh rantai pasokan, portofolio produk dan pelanggan, permintaan pelanggan dan perencanaan strategis.

Sejak menjalankan proyek tersebut, Pencapaian lead-time Juniper naik 55%. dan biaya persediaan turun 15%, memungkinkannya untuk mewujudkan ROI positif pada proyek IBC.

Sejarah Perencanaan Bisnis Terintegrasi

Oliver Wight mengembangkan S&OP pada 1980-an sebagai metodologi untuk klien yang ingin menyeimbangkan volume penawaran dan permintaan. Pada tahun-tahun sejak, proses berevolusi untuk mengintegrasikan keuangan, inventaris dan pengenalan produk baru.

Konsultan tersebut berganti nama menjadi S&OP sebagai perencanaan bisnis terintegrasi di akhir 1990-an untuk mencerminkan proses pengintegrasian semua fungsi bisnis di balik satu rencana yang dioptimalkan. Dari dulu, istilah yang lebih baru, “perencanaan bisnis terintegrasi perusahaan, " telah muncul. EIBP mencakup perencanaan skenario dan kolaborasi rantai pasokan yang diperluas dan membahas bagaimana perusahaan besar akan mengadopsi teknologi baru, seperti AI, data besar dan analitik tingkat lanjut.

#1 Cloud ERP
Perangkat lunak

Tur Produk Gratis

Aplikasi Perencanaan Bisnis Terintegrasi

IBP membuat perencanaan dan operasi jauh lebih transparan, jadi ini ideal untuk perusahaan yang beralih ke manufaktur "tepat waktu". Ini juga prediktif, setelah sebuah perusahaan membangun beberapa data. Itu bisa membantu kepuasan pelanggan.

PickerBots, sebagai contoh, menemukan bahwa biasanya melihat kapasitas rantai pasokan terbatas untuk motherboard di Q3. Dengan wawasan itu, penjualan dan pemasaran dapat bekerja untuk mendorong pelanggan untuk menerima pengiriman sistem di Q2 atau Q4, manufaktur dapat membangun produk dan pemimpin rantai pasokan dapat bekerja pada sumber alternatif untuk suku cadang yang menimbulkan tantangan.

Menatap masa depan IBP, kami berharap dapat membantu perusahaan:

  • Bekerja pada perencanaan strategi jangka panjang, aktivitas pemodelan dan M&A dengan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi.
  • Deteksi dan beri tahu pemangku kepentingan tentang peristiwa yang tidak terduga sebelum berdampak pada bisnis dengan menggunakan teknologi canggih, termasuk informasi sensor waktu nyata dan pengenalan pola pembelajaran mesin (ML).

Saat perusahaan membangun kenyamanan dengan otomatisasi, sistem IBP canggih dapat diatur untuk mengambil tindakan berdasarkan analisis tanpa campur tangan manusia. Pertimbangkan rantai toko roti; sistem yang terhubung ke sistem prakiraan cuaca jangka panjang mungkin mendeteksi badai tropis yang dapat menaikkan harga vanila dan secara otomatis memesan ekstra.

Teknologi berbasis cloud seperti ERP mendukung semua kemajuan ini. Sebagai contoh, PickerBots selalu menetapkan sasaran penjualannya setiap bulan. Tetapi seringkali rencana ini ditunda untuk memungkinkan tim eksekutif meninjau dan menyetujui perubahan apa pun, yang berarti operasi tidak disadari. Alat seperti Perencanaan dan Penganggaran NetSuite mengotomatiskan proses perencanaan dan memusatkan data keuangan dan operasional perusahaan, sehingga tim keuangan dapat menyebarkan pembaruan dengan cepat.

Perbatasan berikutnya? Pengeluaran IBP untuk mitra bisnis dan pemasok, bahkan pelanggan. Tapi pertama-tama, perusahaan perlu mendapatkan rumah budaya dan teknologi mereka sendiri.