ETFFIN Finance >> Kursus keuangan >  >> Financial management >> Strategi bisnis

CEO, Pikirkan Bisnis Anda Sendiri! Mengapa dan Bagaimana CEO Perusahaan Harus Lebih Memperhatikan Fungsi Perusahaan

Oleh Andrew Campbell, Sven Kunisch &Günter Müller-Stewens

Kantor perusahaan terdiri dari CEO dan fungsi perusahaan. Ini adalah kendaraan utama untuk memberikan nilai tambah perusahaan. Namun fungsi-fungsi perusahaan seringkali berkinerja buruk dan kantor-kantor perusahaan sering gagal menambah nilai. Kami berpendapat bahwa ini karena CEO memusatkan sebagian besar perhatian mereka pada strategi portofolio dan masalah bisnis dan memberikan terlalu sedikit perhatian untuk membimbing dan memimpin bisnis mereka sendiri – kantor perusahaan.

Anehnya banyak CEO memberikan terlalu sedikit perhatian pada fungsi perusahaan yang membentuk kantor perusahaan mereka. Ini karena mereka menganggap prioritas utama mereka adalah masalah bisnis. Kurangnya perhatian ini diilustrasikan dengan baik oleh CEO perusahaan dari sebuah perusahaan barang konsumsi global yang membatalkan proyek besar yang bertujuan untuk memperjelas peran fungsi perusahaan dengan kata-kata “Saya tidak punya waktu untuk saat ini. Kami memiliki terlalu banyak masalah bisnis yang mendesak untuk membayar kemewahan menatap pusar pusat perusahaan kami.

Kurangnya perhatian CEO terhadap fungsi perusahaan terbukti dalam penelitian kami tentang bagaimana kepala fungsi perusahaan mengembangkan strategi untuk fungsi mereka. Kami bertanya kepada para pemimpin ini apakah CEO atau anggota komite eksekutif memberi tahu mereka secara menyeluruh ketika mereka ditunjuk untuk memimpin fungsi tersebut. Anehnya banyak yang mengatakan mereka diberi sedikit bimbingan. Dalam lebih dari 40 wawancara dengan kepala fungsional yang melapor langsung ke CEO, hanya sedikit yang telah diberi pengarahan tentang strategi tingkat korporat dan peran yang diharapkan dimainkan oleh fungsi tersebut dalam strategi ini.

Dalam lebih dari 40 wawancara dengan kepala fungsional yang melapor langsung ke CEO, hanya sedikit yang telah diberi pengarahan tentang strategi tingkat korporat dan peran yang diharapkan dimainkan oleh fungsi tersebut dalam strategi ini. Mengapa demikian?

Beberapa kepala fungsional perusahaan diberikan pekerjaan tanpa bimbingan apapun. Yang lain diharapkan mengembangkan strategi untuk fungsi tersebut berdasarkan interaksi dengan komite eksekutif. Beberapa diangkat karena diketahui memiliki keahlian khusus dalam sentralisasi atau desentralisasi atau pengaturan layanan bersama atau peningkatan kinerja fungsional, tetapi seringkali masih menerima sedikit bimbingan langsung. Ini tampaknya menjadi kritik yang memalukan terhadap CEO perusahaan. Tetapi, Apakah itu? Apakah penting bagi CEO untuk memberikan panduan yang jelas kepada kepala fungsi perusahaan dan, jika memang, mengapa mereka gagal melakukannya?

[ms-protect-content id="9932″]

Tujuan artikel ini adalah untuk menjelaskan mengapa penting bagi CEO untuk lebih memperhatikan fungsi perusahaan mereka. Kami memberikan tiga alasan:fungsi korporat membantu memberikan panduan dan kendala yang memungkinkan kantor korporat menambah nilai; tanpa beberapa pekerjaan pemersatu oleh CEO, pekerjaan fungsi perusahaan tidak akan dikoordinasikan; diserahkan ke perangkat mereka sendiri fungsi perusahaan bisa menjadi birokratis dan mahal. Kami akan menutup dengan beberapa pemikiran tentang bagaimana CEO dapat menjadi lebih terlibat dalam merancang fungsi perusahaan dan dalam memantau kinerja mereka.

Fungsi perusahaan membantu mewujudkan strategi perusahaan

Sebagian besar perusahaan besar diatur ke dalam divisi bisnis yang melapor ke kantor perusahaan. 1 Kantor perusahaan menampung CEO perusahaan dan sejumlah fungsi perusahaan, seperti Keuangan, Sumber daya manusia, Teknologi Informasi, Hukum, komunikasi, dll. Dari manajer yang melapor langsung ke CEO perusahaan, sekitar setengah dari mereka adalah kepala bisnis, sementara separuh lainnya adalah kepala fungsi perusahaan. 2

Sementara CEO perusahaan juga perlu mengawasi bisnis, tanggung jawab utama mereka adalah untuk menentukan dan menerapkan strategi perusahaan. 4 Strategi perusahaan melibatkan pengambilan keputusan dalam tiga bidang: 5

• bisnis dan sektor pasar mana yang menjadi fokus,
• pedoman dan kendala apa yang harus diberikan kepada divisi-divisi bisnis agar kinerjanya lebih baik secara kolektif daripada sebagai entitas independen (nilai tambah), dan
• bagaimana mengatur kantor korporat dan proses korporat untuk memastikan bahwa panduan dan batasan diberikan dan nilai tambah. Kami mengamati bahwa sebagian besar proses strategi korporat berfokus pada pilihan bisnis, pada strategi untuk bisnis tersebut dan tentang berapa banyak yang harus diinvestasikan dalam setiap bisnis. Sedikit perhatian biasanya diberikan pada pertanyaan nilai tambah atau organisasi dan proses kantor perusahaan. Ini bukan untuk mengatakan bahwa tidak ada diskusi tentang masalah organisasi ini; jarang sekali diskusi menjadi bagian dari proses strategi perusahaan.

Pandangan berbasis bisnis tentang strategi korporat ini menciptakan kebingungan antara strategi tingkat korporat dan strategi tingkat bisnis. Sementara strategi portofolio jelas merupakan tugas untuk proses strategi perusahaan, keputusan tentang strategi yang harus dikejar setiap bisnis dan jumlah yang harus diinvestasikan setiap bisnis pada dasarnya adalah masalah strategi tingkat bisnis, 6 bukan masalah strategi tingkat perusahaan. Dengan kata lain, tim manajemen dari setiap bisnis harus mengusulkan strategi untuk mengoptimalkan posisi bisnis mereka.

Peran kantor perusahaan adalah untuk berinteraksi dengan tim manajemen bisnis (bimbingan dan kendala) dengan cara yang membantu mereka berkinerja lebih baik daripada sebagai perusahaan independen. 7 Karena itu, setelah keputusan portofolio dibuat, bagian selanjutnya dari bisnis CEO adalah menentukan bagaimana tingkat korporat membantu manajer bisnis berkinerja lebih baik daripada yang bisa mereka lakukan tanpa bantuan.

Sebaiknya fokus pada poin ini sedikit lebih lama. Pembenaran untuk keseluruhan perusahaan adalah kinerja ekstra yang dapat diciptakan melebihi dan di atas kinerja bisnis individu – nilai tambah. 8 Tanpa nilai tambah, kantor perusahaan adalah beban biaya tambahan pada bisnis. Dengan kata lain, mengartikulasikan nilai tambah ini harus menjadi agenda penting bagi CEO. Tanpa kejelasan tentang sumber nilai tambah, nilai ekstra tidak mungkin dibuat, dan manajer dalam fungsi perusahaan tidak akan memiliki tujuan yang jelas untuk mengembangkan strategi mereka.

Tanpa nilai tambah, kantor perusahaan adalah beban biaya tambahan pada bisnis. Dengan kata lain, mengartikulasikan nilai tambah ini harus menjadi agenda penting bagi CEO.

Setelah sumber nilai tambah jelas, bagian akhir dari bisnis CEO harus mendefinisikan eksekutif, keterampilan, fungsi dan proses kantor perusahaan yang akan memastikan nilai tambah. Dengan kata lain, CEO harus memberikan bimbingan kepada fungsi-fungsi perusahaan sehingga mereka dapat menjadi bagian dari proses penyampaian nilai tambah perusahaan.

Jadi mengapa ini tidak terjadi? Mengapa proses strategi perusahaan bias terhadap keputusan portofolio? Mengapa begitu sedikit perhatian yang diberikan pada sumber nilai tambah dan peran fungsi perusahaan dalam memberikan nilai tambah?

Dalam proyek penelitian paralel, kami menemukan lebih dari selusin alasan. Ini berkisar dari gangguan, seperti persyaratan tata kelola baru; masalah yang muncul dalam bisnis yang membutuhkan perhatian segera; kesulitan politik sehubungan dengan peninjauan fungsi perusahaan; dan ketidakpastian tentang cara terbaik untuk menentukan nilai tambah kantor perusahaan dan menyelaraskan fungsi di balik nilai tambah ini. Namun, salah satu alasan paling umum adalah bahwa CEO (dan ahli strategi perusahaan) 9 tidak melihat tiga bagian dari strategi perusahaan sama pentingnya. Mereka fokus pada portofolio dan keputusan investasi, dan tidak merasakan tanggung jawab yang sama untuk menentukan nilai tambah dari kantor korporat atau untuk merancang fungsi korporat:mereka tidak melihat kantor korporat sebagai bagian penting dari bisnis mereka sendiri.

Fungsi korporat sering mengembangkan strategi idiosinkratik

Penelitian kami juga menunjukkan bahwa cara fungsi perusahaan mengembangkan strategi mereka sangat bergantung pada kepribadian dan pengalaman kepala fungsi daripada pemahaman tentang strategi perusahaan. Kami menemukan bahwa mereka mengembangkan strategi fungsional mereka dalam berbagai cara istimewa.

Beberapa strategi fungsional didorong oleh pengalaman yang dimiliki kepala fungsi dalam pekerjaan sebelumnya dengan perusahaan lain. Seperti yang dijelaskan oleh salah satu kepala TI:“Saya selalu mendorong kontrol pusat infrastruktur dan sistem operasi TI karena ini adalah satu-satunya cara yang saya temukan untuk meningkatkan standar, meningkatkan standarisasi dan biaya pengendalian.” Sebaliknya, di perusahaan lain kepala TI menyarankan sebaliknya:“Tidak diragukan lagi, proses TI yang terdesentralisasi membantu menekan biaya. Setelah Anda memusatkan, setiap sistem berjalan pada standar tinggi yang sama yang menghasilkan proyek berlapis emas yang melakukan lebih dari yang dibutuhkan bisnis.”

Strategi fungsional lainnya didorong oleh apa yang bersedia diterima oleh divisi bisnis:“Anda harus mulai dengan memenangkan kepercayaan dari divisi bisnis. Saya tidak suka meluncurkan inisiatif apa pun tanpa dukungan penuh dari bisnis.” Dalam kasus lain, kepala fungsi menilai situasi, mengidentifikasi area di mana dia percaya bahwa fungsi tersebut dapat menambah nilai dan mempresentasikan kepada komite eksekutif perusahaan rencana kegiatan untuk disetujui.

Semua proses ini mungkin menghasilkan strategi fungsional yang baik. Namun, dengan pendekatan istimewa ini strategi fungsi perusahaan yang berbeda tidak mungkin untuk diselaraskan. Tak satu pun dari orang yang kami wawancarai menyarankan bahwa mereka telah mengembangkan strategi fungsional mereka dalam kolaborasi dengan fungsi perusahaan lainnya.

Kecuali jika CEO memberikan lebih banyak perhatian pada fungsi perusahaan, hanya ada sedikit peluang untuk mencapai keselarasan di dalam kantor perusahaan dan memberikan “panduan dan batasan” yang terkoordinasi kepada divisi bisnis yang diperlukan untuk menciptakan nilai tambah perusahaan.

Kecuali jika CEO memberikan lebih banyak perhatian pada fungsi perusahaan, hanya ada sedikit peluang untuk mencapai keselarasan di dalam kantor perusahaan dan memberikan “panduan dan batasan” yang terkoordinasi kepada divisi bisnis yang diperlukan untuk menciptakan nilai tambah perusahaan.

Fungsi perusahaan dapat menjadi birokratis dan mahal

Fungsi perusahaan dapat menjadi sumber utama kinerja yang kurang baik. 10 Dibiarkan ke perangkat mereka sendiri, fungsi perusahaan, seperti kita semua, cenderung mengejar agenda mereka sendiri. Percaya pada pentingnya fungsi mereka, manajer mencari cara untuk meningkatkan pengaruh dan dampaknya. Hal ini dapat menyebabkan fungsi untuk menetapkan kebijakan, memperkenalkan proses dan membangun staf yang tampak masuk akal dari perspektif fungsional tetapi memberikan beban dan kendala pada bisnis yang mempersulit mereka untuk berhasil. “Saya dari kantor pusat dan saya di sini untuk membantu Anda, ” adalah lelucon yang diakui secara luas. Ini karena divisi bisnis di seluruh dunia telah mengalami gangguan yang bermaksud baik tetapi salah arah dari fungsi kantor pusat.

Fungsi perusahaan dapat menjadi sumber utama kinerja yang kurang baik. Dibiarkan ke perangkat mereka sendiri, fungsi perusahaan, seperti kita semua, cenderung mengejar agenda mereka sendiri.

Penelitian kami menemukan banyak situasi di mana kepala fungsi saat ini menjelaskan bahwa, sebelum dia tiba, fungsi sebelumnya kurang baik. Seperti yang ditunjukkan oleh salah satu kepala SDM, “Ketika saya bergabung, saya diberi tahu bahwa kami memiliki sistem manajemen kinerja yang hebat. Tapi ketika saya pergi ke bisnis, Aku mengangkat bahu. Mereka tidak memiliki hubungan dengan sistem. Seseorang di HR telah menciptakan sistem besar ini yang tidak dipahami atau digunakan dengan benar.”

Dibiarkan ke perangkat mereka sendiri, fungsi perusahaan dapat berusaha untuk membuat pekerjaan mereka lebih mudah. Mereka membakukan proses untuk menyederhanakan pekerjaan yang harus mereka lakukan. Mereka membatasi layanan untuk mengurangi puncak dan lembah. Mereka memaksakan batasan pada bisnis sehingga mereka memiliki lebih sedikit variasi untuk ditangani. Semua tindakan ini dapat mengarah pada peningkatan efisiensi dalam fungsi perusahaan, tetapi mereka juga dapat menciptakan kesulitan bagi bisnis. Seringkali biaya yang dikenakan pada bisnis lebih besar daripada penghematan dalam fungsi perusahaan.

Dibiarkan ke perangkat mereka sendiri, fungsi perusahaan dapat menjadi tidak efisien. Mereka menambahkan staf, gagal untuk meningkatkan standar dan menolak perubahan. Seperti yang pernah dikomentari oleh mendiang Sumantra Ghoshal:mencoba membuat sesuatu terjadi di beberapa perusahaan seperti berjalan melalui Calcutta di musim hujan. Dia membandingkan ini dengan berjalan di hutan dekat Fontainebleau di musim semi. “Dalam satu lingkungan, setiap langkah menguras sumber energi terakhir Anda. Di lain, setiap pemandangan baru membawa energi dan kegembiraan baru.”

Bagaimana CEO dapat lebih memperhatikan fungsi perusahaan

Kecuali CEO memberikan lebih banyak waktu untuk fungsi perusahaan, mereka tidak akan selaras dengan strategi perusahaan, mereka tidak akan terkoordinasi dengan baik, dan mereka akan rentan terhadap kinerja yang buruk. Jadi apa yang harus dilakukan CEO? Saran-saran berikut didasarkan pada pandangan kami tentang strategi perusahaan dan pada wawasan yang kami peroleh dari perusahaan-perusahaan yang tampaknya melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam mengelola fungsi perusahaan. Kami membedakan antara merancang fungsi dan memantau fungsi setelah dirancang. 11

Merancang fungsi perusahaan
CEO dapat memastikan bahwa proses strategi perusahaan menghasilkan kejelasan tentang sumber nilai tambah perusahaan. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan bersikeras bahwa rencana strategis perusahaan mendefinisikan beberapa sumber nilai tambah, sering hanya tiga, yang memenuhi uji 10%:setiap sumber nilai tambah diharapkan dapat meningkatkan kapitalisasi pasar perusahaan secara keseluruhan setidaknya 10% di atas apa yang akan terjadi tanpa kantor perusahaan. 12

Contoh nilai tambah yang memenuhi uji 10% adalah persyaratan Jack Welch pada 1980-an bahwa divisi bisnis GE menghasilkan rencana yang kredibel untuk menjadi No. 1 atau No. 2 global di pasar mereka. Mereka yang gagal dalam tantangan diperbaiki, dijual atau ditutup. “Panduan” ini menyebabkan tim manajemen mengalihkan pandangan mereka dari pasar lokal AS ke pasar global dan membantu transisi GE dari perusahaan AS yang kuat menjadi pemimpin dunia.

Contoh lain adalah nasehat Barry Diller, CEO Interaktif Corp, memberikan bisnis internet mudanya, seperti Expedia dan Hotels.com. Dia mendorong mereka untuk bernegosiasi lebih keras dengan pemasok. Lebih-lebih lagi, dia mendukung ini dengan kesediaan untuk memimpin beberapa negosiasi sendiri. Hasil dari, dia membantu banyak bisnisnya memotong biaya mereka sebesar 20-30%.

Dengan daftar singkat sumber nilai tambah yang besar, CEO dapat menggunakan tabel sederhana untuk membantu menyelaraskan desain fungsi perusahaan. Tabel menunjukkan sumber nilai tambah yang besar di kolom kiri dan mencantumkan fungsi utama perusahaan di sepanjang baris atas. Di kotak teks tabel, kontribusi yang dibuat setiap fungsi untuk setiap sumber nilai tambah dapat ditentukan. Kadang-kadang, tidak ada kontribusi. Terkadang semua fungsi memberikan kontribusi. Dengan memperjelas bagian yang dimainkan setiap fungsi di setiap sumber utama nilai tambah, CEO memberikan panduan untuk desain fungsi perusahaan.

Setelah peran nilai tambah dari setiap fungsi jelas, kepala fungsional dapat mempertimbangkan lapisan tambahan aktivitas fungsional. Salah satu sumber aktivitas tambahan berasal dari item non-discretionary, seperti pelaporan keuangan, dan kontrol, seperti audit internal. Karena fungsi seringkali lebih mementingkan kontrol fungsionalnya daripada yang dijamin dari perspektif komersial, CEO harus memeriksa bahwa aktivitas non-diskresi dan pengendalian ini benar-benar diperlukan. Dalam satu perusahaan, CEO mengharuskan setiap fungsi mencantumkan semua kebijakan atau kontrol yang diamanatkan yang akan diterapkan pada divisi bisnis, dan menyerahkannya setiap tahun untuk dia tanda tangani.

Lapisan terakhir dari aktivitas fungsional melibatkan sumber nilai tambah yang lebih kecil, seperti penggajian pusat, jasa akuntansi atau unit jasa perencanaan. Kegiatan ini tidak memenuhi tes 10%, tetapi mereka masih bisa menambah nilai. Di Sini, Penting bagi CEO untuk menantang setiap aktivitas ini untuk memastikan bahwa aktivitas tersebut tidak menimbulkan efek samping negatif bagi divisi bisnis. Karena keuntungannya kurang dari 10%, CEO seharusnya tidak mengambil risiko. Jika ada kemungkinan kegiatan ini akan merugikan bisnis, mereka harus dihilangkan.

Dengan membantu menentukan sumber utama nilai tambah, dengan memeriksa bahwa aktivitas non-diskresi dan pengendalian diperlukan dan dengan mengecualikan aktivitas tambahan apa pun yang mungkin memiliki konsekuensi negatif bagi bisnis, CEO dapat memandu desain fungsi di kantor perusahaan.

Memantau fungsi perusahaan

Ada kekuatan di tempat kerja yang menyebabkan fungsi perusahaan kehilangan fokus, membangun birokrasi dan mengganggu divisi bisnis. Hal ini terutama berlaku di lingkungan saat ini karena banyak perusahaan meningkatkan tingkat sentralisasi mereka. 13 Hasil dari, CEO dan komite eksekutif perlu terus memantau fungsi-fungsi ini.

CEO dapat menggunakan banyak alat yang berbeda. Sebagai contoh, fungsi perusahaan dapat diminta untuk mempresentasikan rencana fungsional mereka setiap tahun sehingga rekan-rekan mereka dan kepala bisnis utama dapat menantang dan meninjaunya. Agenda proses perencanaan tahunan seringkali dipadati dengan tinjauan rencana bisnis. Karena itu, tinjauan rencana fungsional perusahaan dapat dilakukan pada waktu yang berbeda sepanjang tahun atau tersebar sepanjang tahun. Waktu peninjauan tidak kritis; disiplin tahunan yang ditantang adalah tujuannya.

Kemungkinan lainnya adalah secara berkala menilai tingkat kepuasan masing-masing divisi bisnis dengan masing-masing fungsi korporat. Karena peran utama dari sebagian besar fungsi korporat adalah untuk menambah nilai pada bisnis, maka akan sangat membantu untuk mensurvei bisnis untuk menilai kepuasan mereka. Dalam satu perusahaan, CEO bersikeras bahwa bisnis memberikan umpan balik bulanan pada tim pemasaran pusat baru yang telah dia dirikan. Umpan balik bulanan mungkin tidak sesuai untuk semua fungsi, tetapi mungkin bermanfaat ketika fungsi baru disiapkan. Untuk fungsi yang matang, kartu skor kepuasan tahunan membantu menciptakan tolok ukur objektif yang dapat digunakan untuk melakukan tinjauan fungsional tahunan.

Fungsi perusahaan membutuhkan perhatian CEO

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan telah menciptakan aktivitas fungsional yang terpusat dan fungsi perusahaan menjadi lebih berpengaruh. Ini, Namun, tampaknya tidak tercermin dalam perhatian yang diberikan CEO pada fungsi perusahaan. Membuat kantor perusahaan berkinerja tinggi bukanlah tugas yang mudah. Inilah sebagian alasan mengapa banyak CEO terlalu sedikit memperhatikan topik ini. Salah satu CEO menjelaskan, “Saya belum menangani fungsi korporasi karena saya tidak ingin membuka ladang ranjau politik ini. Begitu Anda meluncurkan tinjauan pusat perusahaan, Anda melepaskan kekuatan berbahaya.”

Bisnis CEO adalah menjalankan tim pusat untuk memastikan bahwa, bersama, “bimbingan dan batasan” yang diberikan kepada divisi bisnis menambah nilai.

Namun, kinerja fungsi perusahaan setidaknya sama pentingnya dengan keberhasilan perusahaan secara keseluruhan seperti kinerja divisi bisnis besar. Lebih-lebih lagi, fungsi perusahaan membentuk tim pribadi CEO. Setiap tim manajemen divisi memiliki bisnis untuk dijalankan. Bisnis CEO adalah menjalankan tim pusat untuk memastikan bahwa, bersama, “bimbingan dan batasan” yang diberikan kepada divisi bisnis menambah nilai. Dengan memastikan bahwa proses strategi perusahaan mendefinisikan sumber utama nilai tambah perusahaan dan dengan menghubungkan rencana fungsional dengan sumber nilai tambah ini, CEO dapat meningkatkan kinerja fungsi perusahaan dan meningkatkan nilai perusahaan mereka.