Meningkatkan Inovasi Digital di Perusahaan Besar:Memperkuat e-Leadership di level C

Oleh Joe Peppard, Simon Robinson dan Tobias Husing

Jika perusahaan Anda tidak ingin melewatkan peluang baru yang ditawarkan TI untuk inovasi bisnis, Anda membutuhkan orang-orang di level C dengan kombinasi kompetensi yang menantang:mereka harus melek digital, sadar bisnis dan dapat terlibat dalam percakapan bersama tentang digital dan kemungkinan transformasi. Data baru dari survei Eropa menunjukkan bahwa perusahaan besar merasa sangat sulit untuk menerapkan campuran "kepemimpinan elektronik" ini. Di bawah, Joe Peppard, Simon Robinson dan Tobias Hüsing menawarkan saran kepada CIO ini untuk mempromosikan keterlibatan dan dialog yang diperlukan untuk sepenuhnya merangkul digitalisasi.

Inovasi teknologi baru membawa potensi besar untuk inovasi bisnis di semua perusahaan:aliran data yang sangat besar dari mana pengetahuan dan wawasan kritis dapat diperoleh; media sosial yang menawarkan kehadiran pasar baru; perangkat seluler yang memberikan akses langsung ke pelanggan 24/7; aplikasi mendefinisikan ulang model bisnis, dll. CIO modern harus memahami perkembangan ini, secara aktif mencari inovasi TI baru yang berpotensi dapat dimanfaatkan untuk dampak operasional dan strategis.

Namun, ini biasanya tidak cukup, para pemimpin bisnis di luar organisasi TI sering kali waspada terhadap apa yang mereka lihat sebagai teknologi yang "didorong" pada mereka. Setiap percakapan seputar proposal inovasi digital harus sepenuhnya selaras dengan penggerak bisnis, mungkin menyarankan model bisnis baru untuk meningkatkan pendapatan atau cara baru dalam berbisnis. Hal lain yang dapat disarankan adalah produk baru yang kompetitif dan inovasi proses yang berkontribusi pada keunggulan operasional atau ide untuk meningkatkan pengalaman pelanggan. Ini membutuhkan e-leadership:kombinasi penilaian bisnis dengan wawasan nyata tentang kemampuan dan kemungkinan teknologi. Tetapi bahkan ini tidak selalu cukup, visi untuk inovasi harus dikomunikasikan, kepercayaan yang ditimbulkan dan ketakutan akan kerugian berkurang.

[ms-protect-content id="9932″]

Survei Eropa

Untuk mengetahui bagaimana CIO mengalami tantangan berinovasi dengan TI saat ini, 900 kepala TI diwawancarai. Ini datang dari semua sektor, termasuk pelayanan publik, dan mengeksplorasi keberhasilan dan kegagalan inovasi yang didukung TI.

Dalam merancang survei kami, kami berangkat dari gagasan bahwa inovasi kemungkinan akan berhasil di mana CIO memiliki visi yang jelas tentang peluang inovasi, mengkomunikasikan hal ini secara efektif kepada rekan kerja, memastikan nilai bisnis dinilai dengan benar, dan membantu memandu proses transformasi. E-kepemimpinan ini mungkin gagal di mana peluang untuk komunikasi dengan rekan eksekutif hilang atau - untuk alasan apa pun - rekan kerja gagal untuk memahami pentingnya visi. Kami juga tertarik untuk mengetahui apakah ide-ide inovasi mengalir dari para eksekutif bisnis, menunjukkan bahwa pemahaman tentang opsi untuk mengeksploitasi TIK baru ini tidak terbatas pada CIO dan staf. Organisasi tanpa kemampuan untuk menghasilkan dan menilai ide-ide inovasi sendiri harus menanggapi ide-ide dari vendor dan pihak ketiga lainnya, terlepas dari kenyataan bahwa orang luar biasanya tidak memiliki pengetahuan yang mendalam tentang bisnis mereka.

Demikian, pertama-tama kami mencari tahu seberapa banyak inovasi berbasis TI yang terjadi di perusahaan, untuk kemudian melihat dari mana ide-ide organisasi berasal dan akhirnya untuk melihat masalah kepemimpinan dalam memandu setiap investasi menuju kesuksesan.

Memanfaatkan Ide Inovasi

Hampir tiga perempat dari perusahaan yang disurvei melaporkan telah memulai atau menyelesaikan setidaknya satu proyek inovasi dalam tahun sebelumnya – kurang dari 20% tidak dapat melaporkan inovasi apa pun selama 5 tahun terakhir.

Namun, hampir seperempat CIO melaporkan bahwa peluang untuk inovasi berbasis TI tidak ditangani secara tepat waktu dan dengan sumber daya yang sesuai, berarti ada risiko akut kehilangan keunggulan kompetitif. Defisit dalam menangkap peluang inovasi hampir sama lazimnya bahkan di perusahaan terbesar, menurut CIO mereka (lihat Gambar 1). Secara empiris, kesenjangan yang dirasakan cenderung sedikit lebih besar di organisasi yang lebih kecil daripada di organisasi yang lebih besar; dan lebih besar di bidang manufaktur, perdagangan eceran dan grosir dan layanan publik daripada di TIK, layanan keuangan, konstruksi dan transportasi dan logistik; dan lebih besar di seluruh organisasi di Jerman.

Menurut rekan CIO mereka yang diwawancarai, hanya sekitar setengah dari organisasi saat ini memiliki eksekutif bisnis yang memiliki tingkat pemahaman TI yang cukup untuk mengidentifikasi peluang inovasi yang dibentuk oleh TI di area pasar mereka (lihat Gambar 2). Hal ini berlaku di semua kategori ukuran – ada proporsi yang sama besar dari organisasi terbesar yang melaporkan masalah ini seperti halnya di antara organisasi kecil. Dalam industri yang unggul dalam inovasi berbasis TI – ICT, keuangan, sektor ritel dan grosir – lebih banyak CIO yang mengakui bahwa rekan-rekan di luar TI sedang menyemai peluang inovasi.

Di semua perusahaan, sumber ide proyek inovasi cukup seimbang asalnya. 62% dari ide laporan perusahaan yang disurvei berasal dari staf departemen TI, dan 68% ide pelaporan juga datang dari staf di unit bisnis. Vendor atau dorongan eksternal lainnya juga cukup umum:23% organisasi melaporkan ide mengalir dari sumber eksternal.

Ketika kita melihat perusahaan individu, kami menemukan kurang dari setengah melaporkan bahwa mereka berhasil merespons peluang inovasi berbasis TI dan bahwa mandat untuk berinovasi dengan teknologi digital diterima oleh semua orang di C-suite. Dalam organisasi-organisasi ini, tim eksekutif menangkap peluang secara tepat waktu dan semua CXO berkontribusi pada percakapan tentang digital. Hal ini berbeda dengan 16% perusahaan, terutama organisasi kecil, di mana peluang tidak ditangani secara memadai dan eksekutif bisnis dipandang kurang paham TI. Di 35% perusahaan, peluang digital diidentifikasi hanya dari dalam organisasi TI – eksekutif lain dipandang kurang memahami kemampuan TI kontemporer untuk dapat melakukan hal ini. Untuk sejumlah kecil responden (7%), meskipun melaporkan eksekutif non-TI sebagai paham ICT, organisasi mereka tampaknya gagal untuk menangkap peluang untuk inovasi yang mendukung TI, mungkin karena kurangnya sumber daya yang diperlukan.

Analisis kami menunjukkan dengan kuat bahwa seluruh tim eksekutif harus paham digital dan terlibat dalam dialog yang diperlukan untuk menghadirkan daya saing berkelanjutan dari peluang inovasi TI. Untuk mendorong dialog semacam itu, e-Leaders harus mampu membayangkan kemungkinan inovasi, dan untuk menilai kemungkinan dampaknya bagi organisasi, mereka juga perlu mengomunikasikan visi ini kepada rekan kerja, terutama kepada mereka yang bertanggung jawab atas kinerja area bisnis yang akan diubah.

Menuju Kesuksesan Inovasi

Untuk lebih mengungkapkan bagaimana e-leadership dapat berdampak pada organisasi dalam memanfaatkan peluang inovasi digital, responden eksekutif TI diminta untuk melaporkan kesulitan dalam mengkomunikasikan masalah dan peluang untuk inovasi TI dengan rekan kerja di luar organisasi TI. Keseluruhan, tanggapan mereka menunjukkan bahwa kegagalan komunikasi inovasi merupakan masalah yang signifikan bagi setengah dari mereka yang disurvei.

Gambar 3 menyoroti bahwa organisasi terkecil paling mungkin mengalami masalah komunikasi terkait inovasi. Ketika sebuah organisasi terdiri dari kurang dari 30 karyawan secara total, frekuensi interaksi lintas spesialisasi akan tinggi, memfasilitasi saling pengertian lintas disiplin ilmu bahkan ketika, mulanya, bahasa yang berbeda (jargon) diucapkan.

Dalam organisasi yang lebih besar, masalah dalam kerjasama terkait inovasi menjadi lebih umum. Proporsi organisasi dengan antara 500 dan 1000 karyawan yang melaporkan masalah dalam kerja sama inovasi hampir dua kali lebih tinggi dibandingkan di antara organisasi terkecil.

Sepintas kita mungkin berharap bahwa tren yang mendasarinya adalah linier – lihat panah pada Gambar 3 (halaman berikutnya). Namun, ada jeda yang terlihat dalam tren ini yang tidak mungkin menjadi anomali statistik:data dari organisasi terbesar menunjukkan proporsi yang melaporkan masalah dalam komunikasi terkait inovasi menurun dibandingkan dengan organisasi yang lebih kecil. Perbedaan dari tren ukuran murni ini menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana organisasi terbesar mengatasi dengan lebih baik. Apakah mereka merekrut atau mendidik keahlian yang lebih baik? Sudahkah mereka menemukan solusi untuk masalah e-leadership?

Data agregat menunjukkan hubungan non-linier, bahwa solusi untuk masalah komunikasi mulai ditemukan saat perusahaan tumbuh melampaui angka 1000 karyawan. Kami berspekulasi bahwa perekrutan atau pelatihan untuk memastikan para eksekutif dilengkapi dengan kompetensi lintas disiplin yang diperlukan dan keterampilan komunikasi dapat menjadi solusi yang ditemukan. Gambaran ini sesuai dengan pandangan bahwa keterampilan e-leadership hanya dikembangkan di perusahaan terbesar saat ini, dan khususnya hilang dalam organisasi di kelas menengah (kategori ukuran karyawan 100-1000).

Rincian data menurut negara (lihat Gambar 4) mengungkapkan perbedaan yang mengejutkan, mungkin menandakan potensi peningkatan untuk beberapa perusahaan terbesar di Eropa:Jerman menunjukkan tren kenaikan yang tak terputus, mendekati linier, sedangkan kurva Inggris berbeda secara signifikan. Jika kita benar dalam melihat keterampilan e-leadership sebagai isu utama, Organisasi Jerman tampaknya tidak menerapkan e-leadership untuk memerangi kesulitan kerjasama struktural yang dibawa oleh pertumbuhan. Mengingat keberhasilan inovasi legendaris dari Mittelstand Jerman, apakah ada peluang di sini untuk meningkatkan tingkat inovasi di perusahaan-perusahaan terbesar Jerman?

Perusahaan Inggris sangat menyimpang dari tren ukuran murni. Hal ini menunjukkan bahwa di Inggris tindakan manajemen yang efektif diambil oleh organisasi yang lebih besar untuk sumber keterampilan e-kepemimpinan. Penelitian lain yang telah kami lakukan menunjukkan bahwa program untuk memberikan keterampilan ini lebih umum di Inggris, tetapi juga di Belanda. Belanda menunjukkan jalan tengah antara dua tetangga besarnya. Ini terlepas dari perkembangan yang kuat dari penyediaan keterampilan e-leadership di negara itu. Ini menimbulkan pertanyaan mengapa upaya ini tidak tampak efektif di organisasi menengah seperti di Inggris.

Mencapai hubungan kerja yang kolaboratif dan produktif antara CIO dan tim kepemimpinan sangat penting untuk memanfaatkan peluang digital dan pada akhirnya untuk mengoptimalkan nilai dari investasi dalam digital. Dalam percakapan, pemahaman bersama harus muncul melalui pembelajaran bersama dan pemahaman.

Apa yang bisa dilakukan CIO?

Di mana e-kepemimpinan kurang CIO punya pilihan. Mereka tidak bisa berbuat apa-apa dan menerima situasi saat ini, yang menunjukkan kurangnya kemampuan kepemimpinan bisnis yang nyata, atau mereka dapat mengubah situasi yang jelas-jelas mengganggu organisasi mereka dalam memanfaatkan peluang digital. Dari penelitian kami, kami mengembangkan saran berikut:

Bertindak seperti pemimpin bisnis. Ingatlah bahwa CIO adalah pemimpin bisnis yang pertama dan terutama, meskipun dengan tanggung jawab khusus untuk TI. Mengembangkan pandangan tentang apa yang terjadi dalam bisnis dan lingkungannya, terlibat dalam diskusi tentang strategi dan inovasi, terbuka untuk beberapa manuver politik – politik adalah bagian tak terpisahkan dari kehidupan organisasi dan dapat menjadi cara untuk menemukan situasi win-win.

Bicaralah dalam bahasa bisnis. Ini mungkin tampak agak kontradiktif, tetapi percakapan di C-suite tentang TI tidak boleh tentang teknologi! CIO yang mulai berbicara tentang risiko teknologi membenarkan stereotip tidak dekat dengan bisnis dan kehilangan pendengar mereka. Hindari jargon Anda dan bicarakan dampak bisnis:jelaskan tentang kontribusi terhadap pertumbuhan, margin dan pengurangan biaya.

Keluar dari kantor. Untuk keluar dan menemukan, menguji dan menyajikan aplikasi terbaik yang memenuhi persyaratan bisnis, CIO harus memahami persyaratan dan prioritas bisnis terlebih dahulu. Terlibat dengan pengguna, manajer, eksekutif, bahkan melakukan beberapa panggilan penjualan, atau dengarkan percakapan tentang kualitas pemasok. Jadilah dan dilihat sebagai agen perubahan, dan bersiaplah untuk menunjukkan mengapa sumber daya dibutuhkan dan perubahan penting.

Percakapan di C-suite tentang TI tidak boleh tentang teknologi! CIO yang mulai berbicara tentang risiko teknologi membenarkan stereotip tidak dekat dengan bisnis dan kehilangan pendengar mereka. Mempromosikan TI sebagai instrumen perubahan dan inovasi. Lihatlah untuk melampaui TI sebagai penggerak transformasi, dan menjadi bagian dari transformasi yang membentuk arah organisasi
dibutuhkan.

Gunakan metrik yang sesuai untuk meningkatkan kesadaran akan nilai TI . Dengan mengubah cara CIO mengukur nilai dan dampak TI, mereka memiliki bahasa yang sama untuk memulai dialog baru ini dengan mitra bisnis mereka.

Latih tim kepemimpinan tentang peluang dan suguhan TI. CIO harus menjadi ujung tombak upaya untuk mendidik, atau pelatih yang lebih baik, tim kepemimpinan pada isu-isu digital. Ini dapat mencakup briefing, sering update tentang inisiatif TI, dan penggunaan alat IT baru. Beberapa CIO menulis blog reguler yang merinci bagaimana TI dapat digunakan oleh bisnis.

Mulailah mengejar inovasi. Tidak lagi cukup baik untuk hanya berada di sana memungkinkan ide-ide inovatif; yang penting adalah bekerja bersama berdampingan dengan rekan kerja C-suite untuk bersama-sama menciptakan nilai seiring digitalisasi bisnis. Jadilah proaktif. Seorang CIO menggunakan istilah “kebetulan buatan” untuk merujuk pada rangkaian acara yang diatur, presentasi dan lokakarya yang dia mulai untuk mencetuskan ide-ide dari dalam jajaran eksekutif. Yang lain telah membentuk unit inovasi untuk secara aktif mencari teknologi yang dapat berdampak pada lebih dari 100 bisnis yang membentuk grup.

Ketahuilah bahwa bayangan IT belum tentu menjadi hal yang buruk . Di beberapa organisasi, apa yang disebut bayangan atau "nakal" TI telah muncul sebagai tanggapan atas ketidakmampuan yang dirasakan TI untuk menyampaikan. Alih-alih melihat ini sebagai risiko atau ancaman, menganggapnya sebagai tanda inovasi yang sehat dan peluang berharga bagi TI untuk bekerja lebih erat dengan mitra bisnis untuk mengembangkan kemampuan baru.

Jangan menjadi Departemen No. Di beberapa perusahaan, organisasi TI memiliki reputasi untuk mengatakan tidak pada segalanya. Terlibat dalam inisiatif ketika mereka masih merupakan benih dari sebuah ide, jangan menunggu untuk memblokir aplikasi yang telah diuji sepenuhnya yang sedang digunakan. Komunikasikan kekhawatiran sejak dini, membentuk arah percakapan menjauh dari konfrontasi dan terbuka untuk kerjasama bahkan dengan orang awam.

CIO yang memperhatikan pesan-pesan ini kemungkinan besar akan secara dramatis mengubah iklim komunikasi dengan rekan bisnis mereka, melontarkan organisasi menuju inovasi yang paling menjanjikan di bidang TI.